Становление управления персонала

     1. Понятие планирования  человеческих ресурсов

Планирование  человеческих ресурсов — это система  подбора квалифицированных кадров, имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом  количестве специалистов в конкретные временные рамки.

Кадровое планирование — это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального  и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и  дополнительной потребности, контролю его использования.

Планирование  человеческих ресурсов должно дать ответы на следующие вопросы:

• сколько работников, какого уровня квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале);
• каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов);
• каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров);
• каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития);
• каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала);

Основные задачи планирования человеческих ресурсов:

1. разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;
2. увязка кадрового планирования с планированием организации в целом;
3. организация эффективного взаимодействия между плановой группой службы управления персоналом и плановым отделом организации;
4. проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;
5. содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;
6. улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Планирование  человеческих ресурсов включает в себя:

• прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);
• изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»;
• анализ системы рабочих мест организации;
• разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

При осуществлении  планирования человеческих ресурсов организация  преследует следующие цели:

1. получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;
2. наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;
3. быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

В области планирования человеческих ресурсов существуют специфические  проблемы, которые обусловлены:

• трудностью процесса планирования кадров. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, часто не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта.
• двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций и так далее цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров сюда добавляются компоненты социальной эффективности. Если в других областях можно оперировать количественными величинами (суммы денег), то данные при кадровом планировании носят преимущественно качественный характер (данные о способностях персонала, оценки проделанной работы).

Планирование  человеческих ресурсов не может быть абстрагировано от деятельности организации, так как именно для обеспечения  этой деятельности осуществляется кадровое планирование. Но полностью эффективным  планирование человеческих ресурсов является лишь в том случае, если оно интегрировано  в процесс общего стратегического  планирования, а не направлено на удовлетворение лишь текущих потребностей.

     2. Процесс планирования человеческих ресурсов

     Процесс планирования человеческих ресурсов состоит  из четырех базисных шагов:

1. Определение воздействия организационных целей  на подразделения организации.

Как подчеркивалось ранее, планирование человеческих ресурсов должно базироваться на стратегических планах организации. Фактически это  означает, что цели планирования персонала  должны быть производными от целей  организации.

Этого можно достичь, выполнив следующие  условия:

• верхнее звено службы управления персоналом должно быть хорошо знакомо со стратегическим планом компании и должно гарантировать, что любые предположения, сделанные при разработке кадровых планов, не противоречат деловой стратегии;
• цикл бизнес-плана и кадровое планирование должны быть интегрированы. Такое интегрирование поощряет руководителей задумываться о персонале, хотя их чаще волнует только бизнес-план;
• Кадровое планирование должно быть общей целью.

2. Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей).

   После того, как стратегические цели были установлены, необходимо произвести собственно постановку кадровой проблемы, т. е. определить, что необходимо производству с точки  зрения его кадрового обеспечения. Параметры заданной производственной программы и организационная  структура фирмы определяют требуемое  количество рабочей силы и ее качество (уровень знаний, опыта, навыков).

   Разрабатывается как общая потребность в рабочей  силе, так и потребности по отдельным  должностям и специальностям. Чтобы  не определять потребность конкретно  по каждой узкой специализации, активно  используется группировка по различным  параметрам.

   Здесь главное не рассматривать квалификации и способности представленных служащих, а определять квалификации и способности, которые требуются для достижения поставленной цели. Предположим, что  цель производственного отдела —  увеличение объема выпуска продукции  определенного наименования на 10 процентов. Когда эта цель установлена, менеджер отдела должен определить, как это  переводится в кадровые потребности. Первым делом, необходимо сделать обзор  текущего состояния производства. Если это будет сделано, менеджеры  будут находиться в более адекватном положении, чтобы определить квалификацию и навыки работников, необходимые  для достижения цели.

   Существует  два основных метода для анализа  содержания работы:

• фотография рабочего места. При использовании этого метода определяются и регистрируются во времени задачи и действия, выполняемые работником. По результатам такого исследования могут быть достаточно точно определены степень целесообразности и ранг значимости отдельных трудовых действий;
• проведение собеседования с теми работниками, которые сейчас выполняют эту (или подобную) работу. Этот метод предусматривает сбор необходимой информации путем собеседования с работниками или их непосредственными руководителями. Возможно также использование анкетного опроса, когда работники заполняют стандартный опросный лист или дают в свободной форме письменное описание содержания выполняемой ими работы. Опросный лист должен содержать вопросы, выявляющие:
1. специальные квалификационные требования к работникам, выполняющим данный вид работ;
2. список оборудования, с которым работники должны работать;
3. необходимость коммуникаций как внутренних (с работниками других отделов), так и внешних (с другими организациями или агентствами);
4. какие решения должны принимать работники, выполняя свои обязанности;
5. условия работы;
6. ответственность, возлагаемая на работников;
7. требования, предъявляемые к данной работе.

  Эти методы предоставляют реальную возможность  учесть мнение непосредственного исполнителя  работы, но с другой стороны на оценку содержания работы могут повлиять субъективное восприятие реципиента, стереотипность его представлений о трудовом процессе.

  Проведенные таким образом исследования помогут  определить, какое количество служащих необходимо, и какой квалификацией  они должны обладать.

  Прогнозирование потребностей в персонале организации  может быть выполнено при использовании ряда методов. Понятно, что, независимо от используемого метода, прогнозы представляют собой определенные приближения, так как любое прогнозирование делается в условиях неопределенности, и не должны рассматриваться в качестве абсолютно верного результата.

  Методы  прогнозирования потребностей в  персонале могут быть основаны:

1. на субъективных суждениях:

• метод оценок управляющих. Менеджеры представляют оценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть произведены как верхним управленческим звеном и передаваться «вниз», или же управленцами более низкого уровня и передаваться «вверх» для дальнейшего изменения. Хотя наибольший успех возможен при комбинации этих двух вариантов;

• методика Дельфи. Каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуясь всеми основными допущениями. Посредники, представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие между экспертами;

2. на использовании математических операций:

• статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию – наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях;
• методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.

   Отдельно  выделяю методы определения необходимой  численности кадров предприятия. При  этом следует различать:

• общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах),
• дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

3. Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации.

   На  этой стадии происходит оценка кадровых ресурсов фирмы. Суть планирования заключается  в том, что оценка принимает вид  постоянного отслеживания, а не периодических  мероприятий.

   На  этом этапе работа должна вестись  в трех направлениях:

• оценка, анализ состояния наличных ресурсов (их количество, текучесть, качество, результативность труда, заслуги, компетентность, оптимальность их загрузки и так далее);
• оценка внешних источников. К ним относятся работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся;
• оценка потенциала указанных источников.

4. Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.

   Как только требования к персоналу определились, должны разрабатываться планы действия для достижения желаемых результатов. Если требования указывают потребность  в увеличении персонала, планы должны включать выбор, подготовку и набор определенного количества необходимых типов персонала. Если необходимо уменьшение в трудовом составе, планы должны ориентироваться на то, чтобы реализовать необходимые корректировки. Если время не имеет значения для организации, чтобы уменьшить трудовые издержки, может использоваться естественное изнашивание. Однако в этом случае эффективность деятельности организации существенно снижается. Сокращение количества «лишнего» персонала может проводиться двумя путями:

• уменьшением общего числа служащих (увольнение). Имеются четыре базисных пути, как сократить общее число служащих:

1. сокращения производства;

2. увольнение по истечении срока трудового договора;
3. побуждения к раннему уходу в отставку;
4. побуждения к добровольному уходу с должности.

    Сокращение  производства, в противоположность  увольнению по истечении срока трудового  договора, предполагает, что служащие будут набираться вновь в некотором  количестве, но позже определенной даты. Большинство планов ранних уходов в отставку и добровольного ухода  с должности обеспечивает некоторое  финансовое побуждение к этим отставкам.

• созданием других корректировок, которые не приводят к отставке служащих. Подходы, не приводящие к отставке служащих включают:

1. реклассификацию (реклассификация включает понижение в должности служащего, понижение возможностей работы, или комбинации этих двух методов; обычно, реклассификация сопровождается уменьшением оплаты);

2. пересылку (пересылка включает перемещение служащего в другую часть организации);
3. распределение работы (пропорциональное уменьшение часов среди служащих).

    Таким образом, планирование человеческих ресурсов начинается с постановки стратегических целей организации. Когда организационные  цели установились, отдельные менеджеры  определяют, какие человеческие ресурсы  необходимы для достижения этих целей. Отдел кадрового планирования, основываясь  на этих данных, определяет общий спрос  в персонале для организации. На основании этой информации, представленной на рассмотрение различными отделами организации, выбираются направление  планирования человеческих ресурсов и  составляются планы — если выявляется потребность в увеличении персонала, планы должны включать выбор, подготовку и набор персонала; если необходимо уменьшение в трудовом составе, планы  должны ориентироваться на то, чтобы  реализовать необходимые корректировки. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Библиографический список

1. Виханский, О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – Изд. 4-е доп. и перераб. – М.: Экономистъ, 2005. – 670 с.
2. Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом: учебник / А. Я. Кибанов. — М.: ИНФРА-М, 2006. – 304 с.
3. Мордовин, С. К. Управление персоналом: современная Российская практика / С. К. Мордовин. — Изд. 2-е. — СПб.: Питер, 2005. — 567 с.
4. Самыгин С. И. Основы управления персоналом / С. И. Самыгин. — Ростов-на-Дону: ИД «Пресс-СК», 2002. — 272 с.
5. Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. А. Я. Кибанова.– Изд. 2-е, доп. и перераб. – СПб.: Проспект, 2004. – 630 с.
6. Менеджмент: теория и практика в России: учебник / под ред. А. Г. Поршнева, М. П. Разу, А. В. Тихомировой. – М.: ИДФБК-ПРЕСС, 2003. – 528 с.
7. Современный кадровый менеджмент / под ред. Г. Т. Базаровой. — М.: ИПК Госслужбы, 2007. — 388 с.
8. Учебник для вузов. Гриф МО / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд. перераб и доп. - М : ЮНИТИ, 2007. - 560с.

Исторический  аспект. Становление  науки управления персоналом.

Сегодня научное направление «Управление персоналом» формируется на стыке теории и организации управления, психологии, социологии, конфликтологии, этики, экономики и социологии труда, трудового права, политики и ряда других наук.

За более чем  столетие (период промышленной революции) роль человека в организации существенно  менялась, развивались, уточнялись и  теории управления персоналом. В настоящее время различают три группы теорий: классические, теории человеческих отношений и человеческих ресурсов.

Видными представителями  классических теорий являются: Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Л. Урвик, М. Вебер, Г. Форд, А.К. Гастев, П.М. Керженцев и др. К представителям теории человеческих отношений относятся: Э. Мэйо, К. Арджерие, Р. Ликарт, Р. Блейк и др. Авторами теории человеческих ресурсов являются: А.Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Макгрегори др. Классические теории получили свое развитие в период с 1880 по 1930 г. Теории человеческих отношений стали применять с начала 1930-х гг. Теории человеческих ресурсов являются современными.

Рассмотрим историю  развития управления персонала начиная  с 1900 г. - того периода, когда, по мнению исследователей, началась специализация в этой области человеческой деятельности. До этого времени функции управления персоналом были прерогативой руководителя, который до 80% своего рабочего времени тратит на управление сотрудниками.

Промышленная  революция и развитие капитализма  вытеснили мануфактуры и мастерские, на смену пришли фабрики с большим  количеством работников, коллективным характером труда, его жесткой специализацией. Эти изменения сопровождались повышением интенсивности и эксплуатации труда, отдалением прочих работников от собственников  и работодателей, обострением социальных конфликтов на предприятиях и в обществе в целом. Политическим выражением конфликтов стало рабочее движение во главе  с профсоюзами и рабочими партиями.

Руководители  предприятий искали пути предупреждения, сглаживания и безболезненного  разрешения конфликтов, налаживания  партнерских отношений между  администрацией и остальными работниками. В этой ситуации одни руководители уже не справлялись с задачами управления персоналом. Для работы с кадрами и налаживания отношений  между администрацией и работниками  на предприятии требовались специальные работники и даже специализированные подразделения.

На рубеже 1900-х  гг. часть функций управления персоналом (в первую очередь найм и учет использования рабочего времени) стала передаваться в отдельные подразделения. В 1900 г. американский бизнесмен Б.Ф. Гудриг организовал в своей фирме первое бюро по найму работников. В 1910 г. фирма «Плимнтон пресс» создала отдел кадров. 1912 г. считается приблизительной датой, когда отдел кадров впервые возник в современном его понятии.

В 1920-х гг. подобные подразделения (отделы, департаменты) получили широкое распространение  в США и странах Западной Европы.

Работники этой службы занимались отношениями между  работодателями и наемными работниками, выясняли настроения рабочих, представляли их требования руководству, награждали рабочих за многолетний добросовестный труд и преданность организации, устраивали совместные празднества. Ведали некоторыми жилищно-бытовыми вопросами  работников, предотвращали создание профсоюзов или вели переговоры с  ними, оформляли кадровую документацию.

В 1930-е гг. работа отдела кадров была сориентирована на ведение переговоров о заключении трудовых договоров, общий контроль за деятельностью в области управления персоналом на предприятиях. В 1930 - 40-х гг. принимались законы, корректирующие практику управления персоналом. Принятые в эти годы законодательные акты призывали предпринимателей заключать коллективные договоры, осуждали дискриминацию членов профсоюзов.

В ходе становления  служб управления персоналом возникали  новые профессии: агент по найму, секретарь  по благосостоянию, управляющий по заработной плате и пенсиям, специалист по технике  безопасности, интервьюер, специалист по обучению и трудовым отношениям и т. п.

В 1950 - 60-е гг. развитие новых и модернизация старых отраслей, глубокая технологическая  реконструкция производства, распространение  электронно-вычислительной техники  привели к тому, что трудовые ресурсы  приобрели новые качества: появилось  большое число грамотных работников с новым отношением к труду, его  условиям и организации трудовых процессов.

В этот период большое  внимание уделялось правовому обеспечению  системы управления персоналом, что  привело к необходимости разработки внутрифирменных нормативных и  регламентирующих документов: стандартов предприятия, нормативов, в первую очередь  в области организации и оплаты труда. Создавался бюрократический  административный механизм на предприятиях.

В эти годы было развернуто движение, направленное на повышение эффективности управления в целом и управления персоналом. Начинается применение коллективных форм организации труда. Претерпевает изменения  система материального стимулирования. Наблюдается отход от жесткого нормирования труда и переход к исчислению размеров вознаграждения в зависимости  от конечных результатов работы сотрудника и деятельности предприятия в  целом. Работники предприятий допускаются  к участию в прибылях. В этот период формируется теория человеческого  капитала, что явилось отражением резкого возрастания роли персонала  в современном производстве.

К началу 1970-х  гг. в большинстве развитых стран  отмечалось падение удовлетворенности  работниками своим трудом, высокая  текучесть кадров и абсентеизм. Это  явилось следствием чрезмерной бюрократизации управления персоналом, которая возникла в противоречие с потребностью развития научно-технического прогресса, усилилась  отчужденность персонала в производстве. Появился интерес работников к участию  в управлении, начался процесс  демократизации управления.

В середине 1970-х  гг. хозяйственное мышление широкого круга руководителей пришло к  выводу, что управление персоналом является важнейшим фактором эффективности  предприятия, значение которого быстро возрастает.

В 1970 - 80-е гг. кадровые службы наряду с оперативным  начинают заниматься перспективным, долговременным планированием трудовых ресурсов, и  их участие в формировании стратегического  управления предприятия становится ключевым и необходимым.

Практика управления персоналом 1990-х гг. показывает неэффективность  шаблонных решений сложных социально-экономических  проблем. В этот период внедряются новые  методы работы с людьми, обеспечивающие учет интересов предпринимателей и  персонала. Инновационные подходы  к управлению персоналом способствуют реализации творческого потенциала персонала.

В настоящее время  службы управления персоналом крупных организаций  решают сложные и  разнообразные задачи и представляют собой  довольно крупные  подразделения, включающие в свой состав 50 и  более служащих. Они  строят свою работу на основе стратегического  планирования и управления, расширения гарантий занятости, мотивации  и стимулирования профессионального  роста и управления деловой карьерой в условиях интернационализации  персонала организаций, вызванной процессами глобализации.

Библиографический список

1. Основы  управления персоналом: учебник / А. Я. Кибанов. — М.: ИНФРА-М, 2006. – 304 с.
2.    Зайцева Т. В. Управление персоналом: Учебник. М., 2004
3.   З айцева Т. В., Зуб А. Т. Управление персоналом: Учебник. М., 2005
4.   Управление персоналом / Блинов А.О., Кайтаева Х.И. М.: Элит, 2007 г

     Наем, отбор и прием  персонала

     Привлечение и отбор кадров является одной  из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых  видов ресурсов (экономисты традиционно  выделяют три вида ресурсов: капитал, труд и земля, в смысле ресурсы), имеющихся  в распоряжении организации, и именно от людей в конечном счете зависит  ее экономические показатели и конкурентоспособность.

     Часто руководители основное внимание обращают на финансовые, производственные вопросы, вопросы материально-технического обеспечения или сбыта готовой  продукции, не уделяя достаточного внимания людям, которые обеспечивают работу организации по всем этим направлениям. Ошибки при подборе персонала - особенно когда речь идет об отборе кандидатов на руководящие должности - слишком  дорого обходятся организации. Потери организации от принятия ошибочных  решений, аварий, травматизма и брака - это только часть тех расходов, которые приходится нести в результате неудовлетворительной работы по отбору новых работников.

     Поиск и отбор кадров традиционно рассматривается  как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора всегда требует участия в нем руководителей  тех подразделений, для которых  набираются новые работники. Здесь  необходимо знание основных принципов  и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание нужными для  этого навыками. Особенно это актуально  для небольших организаций, где  набор кадров осуществляется в основном первым руководителем или руководителями подразделений.

     От  того, насколько эффективно поставлена работа по отбору и оценке персонала, в значительной степени зависит  качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

     Для того, чтобы построить эффективную  систему поиска, отбора и оценки кадров, прежде всего важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. При планировании потребности предприятия в персонале целесообразно осуществить следующие мероприятия:

     определить  факторы, влияющие на потребность в  персонале (стратегия развития предприятия, количество производимой продукции, применяемые  технологии, динамика рабочих мест и т.д.). При этом выделяются следующие  категории персонала: рабочие (в  т.ч. квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные), служащие (включая руководителей различных  уровней), технический персонал;