Стратегические и оперативные цели в области качества

 минобрнауки россии 

Государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Астраханский государственный университет»

 
 
 
 
 
 
 
 
 
Реферат 
по дисциплине: "Консалтинг в управлении качеством" 

Консультирование в  области информационных технологий

                                                                                        Выполнила:

 Аристова А. М., гр. УК-41

Проверила:

Рахманина А.А. 

 
Астрахань-2012

СОДЕРЖАНИЕ

СПИСОК СОКРАЩЕНИЙ

ИС – информационная система

ИТ – информационные технологии

ВВЕДЕНИЕ 

 Информационные  технологии (ИТ, от англ. information technology, IT) — широкий класс дисциплин  и областей деятельности, относящихся  к технологиям управления и обработки данных, в том числе, с применением вычислительной техники.

В прошедшее время под информационными  технологиями чаще всего понимают компьютерные технологии. В частности, ИТ имеют  дело с использованием компьютеров и программного обеспечения для хранения, преобразования, защиты, обработки, передачи и получения информации.

Общеизвестно, что информационные технологии широко используются в современном обществе, и, особенно, в деловой сфере - практически невозможно найти организацию, которая не использует IT в управлении. Информационные технологии влияют на эффективность бизнеса, на его управляемость. Многие компании стремятся к повышению эффективности своей деятельности именно с помощью применения информационных технологий. Высокая динамичность развития IT отрасли (По данным Kennedy Information Group в 1997 году темпы роста в данной области составили 29%), постоянное развитие информационных систем, совершенствование и обновление различных программных приложений, появление новых аппаратных средств требует высокопрофессионального подхода для создания и поддержания корпоративных систем управления. Многие компании сталкиваются с необходимостью не просто выбрать оптимальную информационную систему, которая будет отвечать потребностям их бизнеса сейчас, но и выстроить IT-стратегию. В связи с этим всё большую популярность приобретает такое направление консультирования, как консультирование в области информационных технологий.

1. Консалтинг

Консалтинг (англ. consulting — консультирование) — вид профессиональных услуг, предоставляемых корпоративным клиентам, заинтересованным в оптимизации своего бизнеса. В общем случае консалтинговая деятельность включает анализ существующих бизнес-процессов клиента, обоснование перспектив развития и использования научно-технических, организационных и экономических инноваций с учетом предметной области и особенностей бизнеса клиента.

2. Виды консалтинговых услуг

Круг проблем, решаемых консалтингом, весьма широк, кроме того, специализация  компаний, предоставляющих консалтинговые услуги, может быть различной: от узкой, ограничивающейся каким-либо одним направлением консалтинговых услуг (например, общее управление, администрирование, финансовое управление, управление кадрами, маркетинг, производство, информационные технологии, специализированные услуги), до самой широкой, охватывающей полный спектр услуг в этой области. Соответственно, каждый поставщик консалтинговых услуг вкладывает в понятие консалтинга собственный смысл. Консалтинг решает вопросы управленческой, экономической, финансовой, инвестиционной деятельности организаций, стратегического планирования, оптимизации общего функционирования компании, ведения бизнеса, исследования и прогнозирования рынков сбыта, движения цен и т. д. Иными словами, консалтинг — это любая помощь в решении той или иной проблемы, оказываемая внешними консультантами. Основная цель консалтинга заключается в улучшении качества руководства, повышении эффективности деятельности компании в целом и увеличении индивидуальной производительности труда каждого работника.

3. Консалтинг в области ИТ

Консалтинг в области информационных технологий является наиболее молодой областью консалтинга. Многие предприятия и внедренческие фирмы до сих пор считают, что к ИТ-консалтингу относятся непосредственные работы по внедрению информационной системы. При этом из виду упускается то, что любое комплексное внедрение корпоративной системы управления требует ряда работ, непосредственно влияющих на требования к информационной системе и ее месту в общей системе управления предприятием. И именно эти работы относятся к ИТ-консалтингу.

ИТ-консалтинг дает:

• возможность определить области и пути применения ИТ-технологий и информационных систем в компании, определить ресурсы необходимые для развития ИТ и организовать эффективное управление этими ресурсами;
• снижение рисков ИТ-проектов и соответственно инвестиционных рисков;
• улучшение управления ИТ и качества предоставляемых ИТ-услуг;
• сокращение расходов за счет применения более современных технологий и эффективного использования уже имеющихся ИТ-ресурсов.

Служба ИТ становится стратегическим ресурсом бизнеса. Это означает, что ИТ-подразделение готово участвовать в улучшении операционной деятельности компании.

Компании, предоставляющие услуги ИТ-консалтинга, выполняют следующие виды работ:

• проектирование и внедрение корпоративных информационных систем;
• техническая поддержка компьютерных сетей;
• интеграция программных продуктов;
• запуск и обслуживание подобных систем;
• проведение комплексных аналитических исследований в области производства высокотехнологичной продукции;
• предоставление своевременной информации о продукции и конкурентоспособности компаний-изготовителей,
• помощь клиентам в выборе правильной ИТ-стратегии.

Крупнейшие представители этой группы фирм: IBM Global Services; Accenture; Mercer Consulting Group; Cap Gemini Ernst & Young; Electronic Data Systems (EDS); Corporation Computer Sciences Corporation (CSC); Cambridge Technology Partners; PeopleSoft.

4. Цепочка услуг по ИТ-консалтингу

Цепочка услуг по ИТ конcалтингу:

1. Разработка ИТ-стратегии;
2. ИТ-аудит;
3. Организация служб ИТ в соответствии с рекомендациями ITSM и ITIL.

Разработка ИТ-стратегий:

ИТ-стратегия — это долгосрочная программа развития ИТ-технологий организации. ИТ-стратегия разрабатывается на основе общей стратегии развития бизнеса и является планом по реализации ожиданий бизнеса от ИТ.

Стратегия ИТ учитывает инвестиционные возможности компании и текущее  состояние архитектуры ИТ. Последовательность шагов по реализации целевого состояния ИТ-архитектуры — ключевой элемент ИТ-стратегии.

План по переходу к будущему состоянию  ИТ архитектуры включает в себя организационную составляющую — рекомендации по оптимизации процессов ИТ.

ИТ-стратегия дает рекомендации на общем уровне, соответственно, поэтому  создается на длительный срок. По мере реализации стратегического плана его составляющие детализируются и конкретизируются в краткосрочных планах.

Ключевые  элементы и рекомендации ИТ-стратегии пишутся языком бизнеса, и закладывают основу для понимания задач ИТ-бизнесом.

Ценность  для бизнеса – владельцы и  топ-менеджмент любой компании нуждаются  в обосновании инвестиций в ИТ и понимании перспектив ИТ-проектов. Стратегия позволяет:

• обеспечить управление и контроль над инвестициями в ИТ;
• транслировать потребности бизнеса в задачи ИТ;
• получить понимание, что даст ИТ бизнесу;
• повысить качество ИТ-услуг.

Напрямую задача сокращения расходов перед ИТ-стратегией обычно не ставится, но стратегия дает экономию за счет: снижения финансовых рисков ИТ-проектов; улучшения ИТ-процессов и сервиса; интеграции элементов ИТ-архитектуры; выявления проблемных мест в текущей архитектуре.

Аудит проектов внедрения информационных систем (ИТ-аудит):

Аудит проектов внедрения информационных систем (ИС) — необходимая составляющая любого проекта внедрения длительностью свыше полугода. Аудит внедрения необходим в случае значительного отклонения сроков или бюджета проекта — более, чем на 20%. При существенном изменении рамок проекта также целесообразно провести аудит проекта. Аудит внедрения может проводиться как в ходе проекта, так и после окончания проекта. Такой аудит обычно называют аудитом ИС. Аудит может проводиться систематически во время проекта. Как правило, это делается с целью сокращения трудозатрат собственных специалистов заказчика по анализу и контролю хода проектов.

Консультанты  в ходе аудита проекта внедрения  ИС, как минимум, проверяют и оценивают:

• соответствие функциональности системы стратегии, целям и ценностям организации;
• эффективность процессов и ресурсов проекта внедрения, соответствие ресурсов потребностям проекта;
• соответствие системы требованиям к функциональности, безопасности, качеству и эффективности;
• соблюдение регламентных процедур управления проектом и оформления проектных материалов;
• эффективность управления рисками проекта, включая собственную оценку рисков.

Аудит часто фокусируется на тех  проблемах, которые выделяет заказчик как наиболее важные. В таких случаях основные рекомендации по итогам аудита даются консультантами по приоритетным для заказчика вопросам.

Ценность для бизнеса – аудит внедрения позволяет заказчику своевременно отреагировать и внести изменения в ход проекта внедрения информационной системы. За счет этого достигается:

• более эффективное управление рамками проекта внедрения;
• соблюдение проектной командой методологии ведения и управления проектом, требований, определенных договорными и уставными документами проекта;
• независимый контроль качества на проекте;
• соответствие проекта первоначально заявленным целям, или пересмотр целей проекта.

Организация служб ИТ в соответствии с рекомендациями ITSM и ITIL:

Методологии организационного консалтинга, направленные на улучшение бизнес-процессов компаний, применимы и для процессов в ИТ-службах. Как и в других областях бизнеса, существуют методики направленные на совершенствование процессов именно в ИТ-подразделениях. Например, детальные рекомендации ITIL и ITSM.

Основой подхода является отношение  к службе ИТ, как к поставщику сервиса, уровень которого определяется соглашениями с другими подразделениями компании. При таком подходе не имеет значения оказывает ли соответствующую услугу внутреннее подразделение ИТ-компании или внешний провайдер услуг. Главным для заказчика соответствующего сервиса является то, что стоимость, метрики и KPI ИТ-услуг определены.

На основе рекомендаций ИТ-консалтинга  в дальнейшем может быть проведено  внедрение информационной системы по управлению ИТ-сервисами, например, решение компании Axios Systems.

Ценность для бизнеса – менеджмент компании понимает структуру затрат на ИТ и начинает сам управлять затратами на ИТ, самостоятельно выбирая показатели, определяющие качество услуги. Использование лучших мировых практик для построения ИТ-процессов значительно повышает эффективность работы ИТ, позволяет специалистам ИТ правильно определить приоритеты в своей работе.

5. Особенности реализации, характерные именно для ИТ-проектов и ответственность менеджеров в области ИТ

Первая отличительная особенность  ИТ-проектов лежит на поверхности. Она  заключается в том, что любой просчет или ошибка, как правило, очень быстро становятся известны широкому кругу людей. Если, например, осуществляется замена сервера или настройка какой-либо информационной системы и происходит сбой, то все пользователи тут же узнают об этом. Скажем, в маркетинговом проекте просчеты далеко не так очевидны. Можно в его рамках сделать все правильно, но, допустим, не в полном объеме учесть интересы целевой аудитории. И напрямую обвинить в этом упущении руководителя проекта довольно сложно, т.к. существует большое количество внешних факторов. В ИТ-проекте внешних факторов тоже предостаточно, но ассоциативный ряд «преступление – наказание» у участников выстраивается однозначно: кто реализовывал проект, тот и виноват.

Вторая особенность заключается  в том, что в настоящее время  многие ИТ-проекты имеют колоссальные бюджеты. В крупных компаниях  масштабы проектной деятельности в области ИТ измеряются миллионами долларов, и причем реализация новых проектов происходит постоянно. Если, например, промышленное предприятие достаточно один раз построить и оно будет работать, не требуя регулярных инвестиций, то развитие ИТ-инфраструктуры в растущих компаниях требует больших и регулярных вложений. Большие бюджеты, в свою очередь, подразумевают больший уровень ответственности и, соответственно, больший уровень компетенции тех людей, которые этими проектами управляют.

Третьей особенностью я бы назвала разделение на уровне идеологии заказчика и исполнителя: заказчиком, как правило, является бизнес, а исполнителем ИТ-специалисты, и есть трудности в выявлении требований, ожиданий от проекта, в формировании технического задания. Существует проблема эффективных коммуникаций.

Например, Вы руководитель бизнеса, запускаете для него некоторый бизнес-проект, не связанный с ИТ. В этом случае, даже передав управление этим проектом руководителю проекта, Вы сами способны достаточно детально курировать получающиеся промежуточные результаты. Даже если в начале Вы не очень точно сформулировали требования, то в процессе реализации Вы можете понять, что результат получается не тот, который Вы хотели бы, и вовремя внесете корректировки. В ИТ-проектах чаще всего курирование осуществляется не бизнес-руководителем, а передается руководству ИТ, т.к. бизнес-руководитель не готов и не хочет разбираться в обилии сложных терминов и большом объеме технических тонкостей. А, следовательно, он, однажды сформулировав некоторые желаемые результаты, отходит от детального контроля хода проекта, перекладывая полную ответственность на руководителя проекта и руководство ИТ. Другими словами: формируется большое и сложное техническое задание, руководитель компании, как это часто бывает, читает его по диагонали, подписывает, план реализуется, ИТ-отдел докладывает об успехах, а в результате получилось совсем не то, чего ожидало руководство и пользователи. А поскольку бизнес-руководитель чаще всего более высокого ранга, чем руководитель направления ИТ, который выполнял этот проект, то последний оказывается в довольно щекотливом положении. И в то же время, если он в ходе реализации будет постоянно ходить к начальнику и уточнять детали, то может спровоцировать только раздражение. Избежать подобного «недопонимания» между бизнесом и ИТ можно с помощью методик по выявлению и корректному фиксированию ожиданий от проекта, а также за счет четкого сбора требований к проекту на всех уровнях пользователей. Ожидания первого лица компании и бухгалтерии могут разниться кардинальным образом. Всегда нужно думать не только об одном человеке, который подписал договор и выделяет деньги, а еще и о тех, кто будет пользоваться результатом труда, потому что ИТ-проект сам по себе ценности не несет, а несет ее только тогда, когда результаты его внедрения используются в бизнесе.

6. Дефицит в профессиональном управлении ИТ-проектами

В настоящий момент дефицит квалифицированных  руководителей проектов, также как менеджеров среднего и высшего звена, в российских компаниях очень высок, и это объективная реальность. Объясняется острый дефицит кадров активным ростом компаний, которые по мере развития приходят к пониманию необходимости профессионального проектного управления. Такие компании начинают идти по самому логичному пути – по пути поиска людей. Однако все профессионалы уже разобраны, а эффективной системы обучения на уровне регулярно обновляемого ресурса пока, к сожалению, не существует. Помимо подготовки собственных специалистов, постоянно приходится искать профессионалов на рынке. Всегда есть надежда на то, что удастся найти самородок, который не нужно сильно обрабатывать, а можно через некоторое время получать с его помощью прибыль.

Такое, конечно, бывает, но очень редко, и, как правило, эти люди хорошо осознали собственную ценность на рынке и уже просят настолько высокие заработные платы, что просто коммерчески не выгодно с ними работать. Нехватка специалистов — это действительно системная проблема, которую нужно решать.

На мировом уровне ситуация несколько  иная. Там руководитель проекта – это уже давно существующая рабочая позиция, которая подразумевает и профильное образование, и систему подготовки. Как правило, зарубежные компании имеют в штате руководителей проектов, работающих на постоянной основе. За границей и квалифицированных специалистов больше, и размер заработной платы там уже установился. Ситуация, когда человек требует заоблачной компенсации, там крайне маловероятна, потому что спрос и предложение уже уравновешены.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, зачем же нужен ИТ-консалтинг? Во-первых, консалтинг обеспечивает прямое повышение эффективности деятельности компании-клиента за счет ИТ-методологий, бизнес-моделей и ИТ-технологий, которыми обладают консультанты. Во-вторых, консалтинг является своеобразным «двигателем прогресса», так как способствует развитию бизнес-среды на основе сравнения компаний между собой в плане усовершенствованных ИТ. Западные компания ясно осознают, что, несмотря на высокую стоимость, услуги консалтинговых компаний реально помогают им повысить собственную эффективность.

Говорить об отсутствии рынка консалтинговых услуг в России — мягко говоря, неправильно.

Однако, поскольку что такое консалтинг, наши управленцы представляют смутно, спрос на услуги консультантов неквалифицированный. Проблема консультант-клиентских взаимоотношений — неспособность руководителя предприятия сформулировать задачу.

Еще одной особенностью развития ИТ-консалтинга является дефицит руководителей ИТ-проектов. Зачастую встречаются прекрасные специалисты-технологи, но в то же время они имеют смутное представление об управленческих дисциплинах.

Строить какие-либо прогнозы очень  сложно. Понятно одно — любой кризис воспринимается с трудом. Особенно, если речь идет об отрасли, еще неокрепшей и не достигшей должного уровня развития. И именно из вчерашних кризисов вырастают проблемы, которыми «кормятся» консультанты. Именно то, что было «недорешено» вчера, сегодня становится проблемой номер один и требует неотложного решения. Вот тут-то и выходит на сцену консультант.

Все чаще к ИТ-консультантам обращаются с просьбами поиска, создания, внедрения, открытия и тому подобного креатива.

И вот именно в таком весьма непростом  положении находится сегодня  такая интересная отрасль, как ИТ-консультирование.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ефремов В. С. Управленческий консалтинг как бизнес – М.: «Менеджмент в России и за рубежом», 1997.
2. Калачанов В.Д., Кобко Л.И. Экономическая эффективность внедрения информационных технологий: Учебное пособие – Москва, 2006.
3. Кубр М. Управленческое консультирование, (в 2 т.) – М.:«Интерэксперт», 1992.
4. Макхэм К. Управленческий консалтинг. — М.: «Дело и сервис», 1999.
5. Сендеров В.Л., Дуденкова Е.Н., Марченко Е.М. Информационные технологии управления – Москва, 2001.