Стратегическое планирование. 6

          Введение

Менеджмент рассматривается  как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия взаимосвязанных непрерывных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Одним из самых важных этих действий является планирование, а именно стратегическое планирование.

Процесс  стратегического планирования является очень динамичным, в той или иной форме объединяет все другие функции управления, так как стратегическое планирование предопределяет практическое действие членов трудового коллектива, каждого работника в отдельности и коллектива в целом. Не используя преимущества стратегического планирования, организации  в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или  направления корпоративного  предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегическое  планирование зарекомендовало себя как один из самых действенных  инструментов современного менеджмента.

1. Стратегическое планирование

1.1 Сущность стратегического планирования

Стратегическое планирование - это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. 

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации  и контроля ориентированы на выработку  стратегических планов. Не используя  преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные  люди будут лишены четкого способа  оценки цели и направления корпоративного предприятия.

Процесс стратегического  планирования, является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.

Питер Лоранж видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

А) Распределение ресурсов. Этот процесс включает в себя

распространение ограниченных организационных ресурсов: фонды, дефицитные управленческие таланты и управленческий опыт. (Разбиение большой компании на несколько более мелких, с целью сокращения числа менеджеров и общефирменного персонала. Сэкономленные деньги заново инвестируются в данные отделения).

Б)  Адаптация к внешней среде. Охватывает все действия

стратегического характера, которые улучшают отношения компании с её окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как  благоприятным возможностям, так и опасностям.

В) Внутренняя координация. Координация стратегической

деятельности для отображения  сильных и слабых сторон фирмы  с целью достижения эффективной  интеграции внутренних операций. Обеспечение  эффективных внутренних операций в  организациях является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

Г) Осознание организационных стратегий. Осуществление

систематического развития мышления менеджеров путём формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Учась на прошлом опыте стратегических решений, персонал фирмы повышает свой профессионализм, правильно корректирует стратегическое направление своей организации. Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Однако, на личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную роскошь, сочетать личные планы со стратегией организации.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов.

1.2 Цели организации

Первым и, может быть, самым существенным решением при  планировании будет выбор целей организации. Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Формулировка миссии организации  должна содержать следующее:

А) Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее

основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой

предпринимательской деятельностью  занимается фирма?

Б) Внешняя Среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие

принципы фирмы.

В) Культура организации. Какого типа рабочий климат существует

внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?

Чтобы выбрать соответствующую  миссию, руководство должно ответить на два вопроса: "Кто наши клиенты?" и "Какие потребности у наших клиентов мы можем удовлетворить?". Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует результаты деятельности организации. Клиентами некоммерческой организации будут те, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсами. Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик:

А) Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои

цели в конкретных измеримых  формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих  решений и оценки хода работы.

Б) Конкретный горизонт прогнозирования  представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки.  Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

В) Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению

эффективности организации.

Г) Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, информирует о них и стимулирует  их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

1.3 Миссия предприятия

Одним из самых существенных решений при планировании  является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия,   и все остальные цели   вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации,   то у них не будет логической точки отсчета   для выбора наилучшей альтернативы.   В качестве основы могли бы служить лишь   индивидуальные   ценности   руководителя, что привело бы к разбросу

усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус фирмы и  обеспечивает направление и ориентиры  для определения целей и стратегий  на различных уровнях развития. Формирование миссии включает в себя:

А) выяснение какой предпринимательской деятельностью

занимается фирма;

Б) определение рабочих принципов фирмы под давлением

внешней среды;

В) выявление культуры фирмы.

В миссию фирмы  также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем. Часто руководители фирм считают, что их основная миссия - получение прибыли.   Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность,   фирма в конечном счете сможет выжить. Но, чтобы заработать   прибыль,   фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Миссия представляет чрезвычайное значение для организации,   нельзя забывать о ценностях и целях высшего   руководства.  

1.4 Стадии стратегического планирования

Выделяют пять основных стадий стратегического планирования, которые включают в себя:

А) формирование предпосылок изменений путем периодического пересмотра миссии и целей корпорации;

Б) постановку проблемы за счет пересмотра целей, их значимости и сроков достижения;

В) формирование долгосрочной стратегии (новые производства, вертикальная интеграция, зарубежные партнеры, совместные фирмы, уточнение комплекса "продукт — рынок");

Г) составление среднесрочных планов;

Д) разработку скользящих краткосрочных планов.

Необходимо отличать "долгосрочное" планирование от "стратегического": первый термин не определен, а второй точно отражает переход от одной модели продукции к другой, от одного поколения товаров к другому.

Основой стратегического  планирования являются модели построения "деревьев" целей и сценариев  планирования, разработки планов на основе ситуационных моделей, экспертных и матричных вариантов хозяйственного поведения организаций. Исходный отличительный принцип стратегических планов организаций — построение плана "от прогнозируемого будущего - к настоящему" (а не от прошлого к будущему на основе экстраполяции и иных упрощенных подходов).

Концепция стратегического  управления организацией (корпорацией, фирмой) и стратегическое планирование рассматриваются как органичное сочетание прогнозируемых целей и организации ресурсов для их достижения. Прогноз выступает как самая трудная и наименее надежная часть планирования.

1.5 Принципы методологии стратегического планирования

Под принципами планирования следует понимать объективную категорию  науки планирования, выступающую  в качестве отправного основополагающего  понятия, выражающего совокупное действие ряда законов развития как объекта  планирования, и определяющего задачи, направление и характер составления, возможности выполнения плановых заданий, а также проверки их выполнения. Стратегическое планирование является центральным элементом системы  управления обществом, фирмой, для него также общезначимыми являются четыре общих принципа управления, к которым  относятся:

1. Принцип единства экономики и политики при приоритете политики.
2. Принцип единства централизма и самостоятельности.
3. Принцип научной обоснованности и эффективности управленческих решений.
4. Принцип сочетания общих и локальных интересов при приоритете интересов более высокого ранга и стимулирование личной и коллективной заинтересованности в выполнении управленческих решений.

Применительно к стратегическому  планированию названные принципы имеют следующее содержание:

А) Принцип единства экономики и политики при приоритете политики при приоритете политики. Содержанием этого принципа является требование. Согласно которому разработчики прогнозов, стратегических программ и планов должны исходить из целей политики, намеченной к реализации соответствующими субъектами управления. Политика это не что иное, как организационно оформленная система интересов соответствующих общностей людей. Она выражает их отношение между собой и к государству, направление его деятельности в сторону, позволяющую реализовать эти интересы. В системе интересов центральное место занимают экономические интересы, они являются определяющими по сравнению со всеми другими и в этом смысле политика не может не быть концентрированным выражением экономики. Вместе с тем, для беспрепятственного развития экономики, нужны соответствующие политические условия, необходимо государство со всеми своими институтами, органами власти. Поэтому политика выступает в качестве направляющего русла, в рамках которого функционирует экономика любой страны. Следовательно, без приоритетного начала политики в управлении экономикой последняя не может успешно развиваться, чем и определяется соотношение между экономикой и политикой. На микро уровне собственники коммерческих предприятий формируют политику, определяющую направление их развития, распределение финансовых результатов деятельности в соответствии со своими интересами.

Б) Принцип единства централизма и самостоятельности. Сущность этой закономерности стратегического планирования состоит в том, что подготавливаемые регулирующими органами проекты решений в форме прогнозов, стратегических программ и планов, с одной стороны, должны базироваться на информации о намерениях хозяйствующих субъектов, учитывая их интересы, а с другой обеспечивать воздействие на них в нужном для общества направлении. В рамках фирмы, корпорации, централизм и самостоятельность в стратегическом планировании, находят свое конкретное применение в предоставлении своим филиалам максимально возможной свободы в хозяйственной деятельности, в т. ч. и в планировании, но в рамках общей стратегии фирмы, корпорации.

В) Принцип научной обоснованности и эффективности прогнозов, стратегических программ планов означает необходимость учета в процессе их составления следующих требований:

а) действие всей системы законов развития общества, определяющих содержание и направление отдельных элементов и сфер деятельности. Разрабатывая прогнозы, проекты стратегических программ и планов, их составители должны исходить из сущности, содержания и форм проявления в практической деятельности и экономических законов рыночного хозяйства, и законов развития социальных отношений, и законов развития науки и техники;

б) глубокое изучение и практическое использование в плановой работе достижений современной отечественной и зарубежной науки и техники, в целях своевременного осуществления структурной перестройки экономики. Материализации в хозяйственной практике важнейших направлений научно технического прогресса, экологизации производства, обеспечении его социальной направленности, а также высокий уровень интенсификации и эффективности;

в) на основе широкого использования экономических инструментов ориентировать фирмы, корпорации на своевременное техническое вооружение, конструкцию и обновление производства, восприимчивость к научному прогрессу. Быстрое реагирование на постоянно изменяющиеся потребности общества;

г) обеспечение в процессе стратегического планирования органического единства стратегических и тактических планов, программ и прогнозов;

д) повышение степени достоверности планово-учетной информации, являющейся информационной базой для расчетов показателей прогнозов, стратегических программ и планов;

е) постоянное совершенствование технологии разработки всех плановых документов;

ж) обеспечение комплексного использования всех других элементов методологии стратегического планирования.

Г) Принцип сочетания общих и локальных интересов при приоритете интересов более высокого ранга и стимулирование личной и коллективной заинтересованности в выполнении заданий стратегических программ и планов. Этот принцип означает: во - первых, объективную необходимость органической увязки интересов различных классов, социальных слоев, коллективно коммерческих организаций и отдельных работников в единую систему и обеспечение в процессе управления стратегических целей программ и проектов планов, а также подготовки мероприятий, способствующих их достижению; во-вторых, при регулировании воспроизводственных процессов, происходящих в национальной экономике с помощью федеральных и региональных целевых, комплексных стратегических программ и планов, решать эти проблемы исходя из приоритета для всех членов общества интересов укрепления его безопасности и других обще человеческих ценностей; в третьих, создание с помощью системы экономических стимулов, в виде разнообразных форм заработной платы, премий, налоговых и кредитных льгот, обеспечения необходимыми материальными ресурсами, личной коллективной заинтересованности работников в успешном выполнении плановых заданий. Несогласованность интересов хозяйствующих субъектов, внутри трудовых коллективов не позволяет управлять экономическими и социальными процессами, достигать на меченых целей, а отсутствие экономических стимулов трудовой активности людей, ведет к низкой эффективности труда, к разрушению самой экономической системы.

2. Стратегия развития предприятия

2.1 Сущность и  характеристики

Стратегия развития предприятия предполагает формирование основополагающих целей и задач  на долгосрочной основе, а также  чёткое определение курса действий и грамотное распределения ресурсов, которые будут необходимы для  достижения поставленной цели. В итоге  стратегия развития предприятия  призвана ответить на ряд вопросов: в каких направлениях хозяйственной деятельности выгоднее развиваться? Какие средства будут необходимы? Какая прибыль будет получена при развитии данных направлений? Стратегия развития предприятия несёт на себе ряд отличительных характеристик:

А) В ходе выработки стратегии, не предпринимаются ни какие конкретные шаги. Как правило, финальным этапом процесса, является установление направлений, продвигаясь по которым, предприятие обеспечит себе стабильный рост, и усиление своих позиций.

Б) В зависимости от того какой вид стратегии разрабатывается, будь то финансовая стратегия предприятия, или другой её подраздел, стратегия используется, для создания проектов и методик поиска. В ходе поиска, значение стратегии, в сосредоточении внимания на конкретных участках или перспективах, а также в отбрасывании не приемлемых возможностей, которые не совместимы с выбранной стратегией.

В) Потребность в выбранной стратегии исчезает, в момент развития событий, в не желаемом для организации направлении.

Г) В процессе формулирования стратегий невозможно предвидеть весь спектр возможностей, которые могут открыться в ходе разработки плана мероприятий.

Д) Если удаётся получить полный объём информации, возможна постановка под сомнение целесообразности изначальной стратегии.

2.2 Формулирование стратегий и выбор альтернатив

Процедура формулирования стратегии  и выбора  альтернатив состоит  из следующих этапов:

а) оценка существующей стратегии;

б) собственно фаза формулирования;

в) планирование риска;

г) выбор стратегических альтернатив.

Рассмотрим подробнее  эти пункты.

А) Оценка существующей (действующей) стратегии.

Первичная оценка действующей  стратегии осуществляется уже на предыдущем этапе - оценка внутренних возможностей.

Однако, оценивая имеющиеся  резервы на предприятии, позволяющие  повысить эффективность его функционирования, мы ранее не оценивали жизненность  действующей стратегии  и сформулированных правил поведения.

Б) Собственно фаза формулирования.

Стратегия, будучи объединённой основой для организационных  усилий, требует разработки серии  стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и  на уровне подразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия  объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана предприятия  является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное  решение.

В) Планирование риска.

Планирование риска является одной из важных составляющих стратегического  плана. Основной целью является поддержание  высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от данных возмущений.

 В последнее время  в западных фирмах становится  всё более популярной не разработка  резервных стратегий, а создание  систем кризисных ситуаций, характеризующихся  очень высокой степенью централизма  принимаемых решений и быстрой  реакцией на изменения в среде.  Это вытекает из того, что сам  набор возможных возмущений становится  таким многообразным, что фирма  не в состоянии предусмотреть  все возможные ситуации.

Г) Выбор стратегических альтернатив.

В рамках выбранной базовой  стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.

Разработка стратегии  должна затрагивать ве уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие окончательного решения.

2.3 Виды стратегий  

А) Стратегия роста.

Стратегия роста впервые  подробно была  разработана Игорем Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы.  Она состоит из пяти этапов:

а) Стадия  планирования. Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей.

б) Начальная стадия. Обычно фирма проходит этап  очень быстро. В течение этого этапа возникают и ликвидируются узкие места в процессах и структуре реализации конкретных продуктов, которые не были предусмотрены в плане. Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает.

в) Стадии проникновения.

г) Ускоренный рост.

д) Переходная стадия.

Б) Начальная стратегия

 Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности.

В) Стратегия проникновения  

Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста  объёма продаж. Если для этого требуются  приобретения и поглощения, то они  производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают  укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов.

После достижения этих целей  и проведя все необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии.

Г) Стратегия ускоренного роста

Целью этой стратегии является полное использование внутренних и  внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться  как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование  ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попытк разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации  следующей стратегии.

Д) Стратегия переходного периода

Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного  роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская длительной стагнации.

Стратегия предусматривает  экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего  положения дел на предприятии  с целью уменьшения затрат, повышения  доходности изделий, перестройки системы управления. Сама по себе стратегия роста может применяться в различных ситуациях:

а) начало предпринимательской деятельности;

б) молодая компания, борющаяся за своё  выживание;

в) однопродуктовое специализированное предприятие;

г) диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.

Д) Стратегия стабилизации и выживания

   В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной  в наступательно-оборонительную стратегию -  стратегию стабилизации.

Е) Стратегия стабилизации

Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим  их повышением, то есть с переходом  на следующий этап роста. В зависимости  от скорости падения предприятие  может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов: