Стратегическое планирование. 19

ВВЕДЕНИЕ

1. Сущность и процесс стратегического планирования

2. Реализация стратегического плана

3. Стратегическое управление бизнесом

Заключение

Список использованной литературы

1. Сущность и процесс стратегического планирования

Стратегическое  планирование - это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации  и контроля ориентированы на выработку  стратегических планов. Не используя  преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные  люди будут лишены четкого способа  оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Система стратегического  планирования дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

До последнего времени  стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

• Определение миссии и целей организации.
• Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
• Выбор стратегии.
• Реализация стратегии.
• Оценка и контроль выполнения.

Модель процесса стратегического  планирования представлена на Рис.1

Рис.1 (Процесс стратегического планирования)

Определение миссии и целей  организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл  его существования.

Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели стратегического планирования заключается в следующем:

• четкая ориентация на определенный интервал времени;
• конкретность и измеримость;
• непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;
• адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей  существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.

Стратегический  анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.

Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов  по соответствующим критериям.

Существует три подхода  к формированию матриц:

1. Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.
2. Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.
3. Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.

Анализ окружающей среды  необходим при осуществлении  стратегического анализа, т.к. его  результатом является получение  информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения  предприятия на рынке.

Стратегический  анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

• внешней среды;
• непосредственного окружения;
• внутренней среды организации.

Анализ внешней среды  включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной  среды и ресурсов, социальной и  культурной составляющих общества, научно-техническое  и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение  анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает  те возможности, тот потенциал, на который  может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих  целей. Внутренняя среда анализируется  по следующим направлениями:кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура. Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица БКГ, Матрица Маккинзи, SWOT-анализ и др).

Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление  развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции  организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Стратегия выбирается с учетом:

• конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;
• перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;
• в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

2.  Реализация стратегического плана

Стратегическое планирование имеет смысл тогда, когда оно  реализуется. Любая стратегия имеет  под собой определенные цели. Но их нужно каким-то образом реализовывать. Для этого существуют определенные методы. На вопрос: «как достигнуть целей  компании?» как раз и отвечает стратегия. По своей сути она является методом достижения цели.

Понятия тактики, политики, процедуры, правила

Тактика — это конкретный ход. Например, реклама пленки «фотомат», которая согласуется со стратегией компании по продвижению 35-миллиметровой пленки на рынок.

Существуют проблемы по исполнению правил и процедур. Конфликт может  возникнуть из-за методов предоставления сотрудникам информации о новых  правилах в компании. Необходимо не заставить, а убедить сотрудника в том, что новое правило позволит наиболее эффективно выполнять данную работу.

Методы реализации стратегии: бюджеты и управление по целям.

Бюджетирование. Бюджет —  план распределения ресурсов на будущие  периоды. Этот метод дает ответ на вопросы, какие средства имеются  и как их использовать. Первый шаг  — выразить в числовой форме цели и количество ресурсов. А. Мескон выделяет 4 этапа составления бюджета: определение объема продаж, оперативные сметы по отделам и подразделениям, проверка и корректировка оперативных смет на основе предложений высшего руководства, составление итогового бюджета по статьям поступления и использования ресурсов.

Управление по целям — MBO (Management by Objectives). Впервые применил этот метод Питер Друкер. МакГрегор говорил о необходимости разработки системы контрольных показателей, чтобы затем сравнивать результаты работы руководителей всех звеньев с данными контрольными цифрами.

Четыре этапа MBO:

1. Выработка четких, кратко сформулированных целей.
2. Разработка реалистичных планов их достижения.
3. Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.
4. Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

4-й этап замкнут на 1-й.

Этап 1. Выработка целей. Цели нижестоящего уровня в структуре  компании вырабатываются на основе вышестоящего уровня, на основе стратегии. Все участвуют  в выработке целей. Необходим  двусторонний обмен информацией.

Этап    2.    Планирование действий. Как достигнуть целей?

Этап 3. Проверка и оценка. После установленного в плане периода времени определяются: степень достижения целей (отклонения от контрольных показателей), проблемы, помехи при их реализации, вознаграждение за эффективную работу (мотивация).

Этап  4.   Корректировка. Определим, какие цели не были достигнуты и установим причину этого. Затем решается, какие следует принять меры для корректировки отклонений. Существует два пути: корректировка методов выполнения целей, корректировка целей.

Далее процесс MBO можно начать заново.

Обоснованность и эффективность MBO доказывается более высокой производительностью  людей, имеющих конкретные цели и  информацию о результатах их работы. К недостаткам внедрения MBO относится  большое увлечение формулировкой  целей.

3. Стратегическое управление бизнесом

Стратегическое управление бизнесом – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Почему разные компании при  примерно одинаковых стартовых условиях добиваются совершенно разных результатов: одни процветают, другие имеют средние  успехи, а третьи вообще сходят с  дистанции? Для того чтобы это  выяснить, рассмотрим роль организационного развития в жизни компании.

Рассмотрим вначале принципиальный вопрос: а может ли организация  успешно функционировать и не развиваться организационно. Предположим, что существует компания, которая  остановилась в своем организационном  развитии. Пусть все производственные процессы этой компании выполняются  оптимально и за счет этого обеспечиваются высокие показатели деятельности. Современные  компании работают в условиях постоянно  изменяющейся среды. Очевидно, что при  отсутствии организационных изменений  через некоторое время производственные процессы компании перестанут быть оптимальными по отношению к изменившейся среде. Данная компания станет проигрывать  в конкурентной борьбе тем компаниям, производственные процессы которых  более эффективны. В конце концов, выиграют те компании, которые не полагаются на интуицию или волю случая, а своевременно и в соответствии с динамикой  изменения среды постоянно проводят соответствующие организационные  изменения. Отсюда следует очевидный  вывод: эффективное организационное  развитие это условие выживания  компании.

При прочих, в принципе равных, условиях функционирования различные  компании по-разному используют ресурсы  своего организационного развития. Именно поэтому одни компании более успешны  по сравнению с другими. Можно  выделить три основные пути организационного развития современных компаний:

• механический рост;
• определение направления развития с помощью экспертных методов;
• определение направления развития с помощью научно обоснованных методов.

Механический рост как  способ организационного развития предполагает постоянное наращивание потенциала, прежде всего производственного. Часто  персонал нанимается исключительно  для решения возникающих проблем. Достоинством подхода является минимальные  затраты на организационное развитие. Недостатком является упование на то, что вновь привлекаемые кадры  будут успешно решать возникающие  проблемы. Очень часто механический рост приводит к тому, что численно разросшаяся компания становится просто неуправляемой.

Эффективность применения экспертных методов для определения направлений  развития во многом зависит от квалификации привлекаемых экспертов. В большинстве  случаев в качестве экспертов  выступают собственные ведущие  специалисты компании: финансовый директор, главный бухгалтер, начальник производства, руководитель информационной службы. В большинстве случаев функциональный взгляд, нацеленность на достижение высоких  показателей, прежде всего, оперативной  деятельности, а иногда и просто желание угадать желания высшего  руководства делают этих специалистов не лучшими экспертами в области  организационного развития. В результате очень часто направление развития компании определяется авторитетом  того или иного специалиста, а  то и вовсе "модным подходом", при  котором внедряются популярные методы и инструменты управления вне  зависимости от объективных условий  развития конкретной компании.

Научный метод основан  на применении системного подхода. При  этом компания как комплексная система  управления бизнесом. Подсистемы компании и окружающая среда рассматриваются  в их взаимодействии. Системный подход основан на выявлении сущности организационного развития и применении соответствующих  моделей. Используя кибернетический  подход [1], в самом общем виде процесс  управления компанией может быть проиллюстрирован с помощью схемы, приведенной на рис. 1.

Рис. 1.

На рис.1 приведены следующие переменные: время,  вектор измеряемых параметров, характеризующих состояние управляемого объекта (измеряемая часть вектора фазовых координат), вектор измеряемых параметров, характеризующих состояние окружающей среды,  управляющее воздействие,   воздействие окружающей среды на объект управления (компанию), информационные возмущения. В общем случае , ,   могут зависеть от и .

Управление компанией  всегда подчинено конкретной цели. Поэтому всегда можно говорить об управлении, оптимальном в некотором  смысле. Для него характерны, например, максимизация прибыли за заданный период времени, снижение издержек производства и т. д. Казалось бы, с помощью теории оптимального управления можно легко  построить управление организационным  развитием компании. Однако в чистом виде теория оптимального управления мало применима на практике, так  как она требует построения достаточно сложных моделей:

динамической модели компании; модели системы управления; модели внешних воздействий, действующих  на компанию и информационных возмущений (внешних возмущений и шумов).

Для получения предсказуемых  результатов управления сложными объектами  и накапливания полезных, полученных опытным путем знаний, применяется  ряд допущений, которые могут  быть формализованы в рамках теории управления. Эти допущения позволяют  представить процесс управления в виде взаимосвязи процессов (рис. 2).

Рис. 2.

В состав функций управления входят: планирование, учет, контроль, регулирование, анализ. Планирование это  определение поведения управляемого процесса в будущем в детерминированном  виде. Учет это определение фактического состояния управляемого процесса в  дискретные моменты времени. Контроль это определение отклонений между  запланированным и фактическим  состояниями управляемого процесса в дискретные моменты времени. Регулирование  обеспечение функционирования управляемых  процессов в рамках заданных параметров. Анализ это подведение итогов осуществления  управляемого процесса за период управления, выявление факторов, повлиявших на степень достижения запланированных  результатов.

Планирование заключается  в выработке плановой "траектории" процесса на период планирования . Учет, т. е. измерение, в производственных системах состоит в определении в заданные моменты времени истинного состояния процесса . Контроль позволяет определить отклонение от , а регулирование состоит в определении скорректированного плана , то есть, по существу, является решением задачи планирования при новых начальных условиях.

По мнению авторов, система  управления современной компанией  представляет собой комплекс взаимосвязанных  процессов стратегического и  оперативного управления деятельностью (Рис. 3).

Рис. 3.

Основу системы управления компаний современной компании составляет стратегическое управление. Стратегическое управление в компании подразумевает  регулярное исполнение в компании соответствующих  процедур управления. Прежде всего, в  компании должны быть налажены процедуры  стратегического анализа, позволяющего сделать глубокий анализ внешних и внутренних факторов, составить прогноз развития ситуации. На основании стратегического анализа в компании должны формироваться и корректироваться такие инструменты управления, как миссия, цели и стратегия. При этом необходимо, чтобы это были именно инструменты управления, а не "модный набор" современного управленца. Очевидно, что перечисленные инструменты являются сложными и заполучить их сразу не сможет никакая компания. И только правильное организационное развитие компании позволяет построить эффективную систему управления, сочетающую как стратегический, так и оперативный контуры управления. Эффективная система управления позволит компании отсекать умирающие бизнесы, определять наиболее доходные виды деятельности, вырабатывать корректные цели, гибкие стратегии их достижения и эффективные оперативные планы по реализации стратегий.

Система управления предприятием является системой управления организационного типа. В таких системах велика роль организации, координации и согласования поведения коллективов людей. Под  организационным развитием современной  компании понимают организационное  развитие как процесс формулирования видения будущего организации и  реализации запланированного изменения, осуществляемый группой или командой сотрудников во главе с руководителем  через изменения в отношениях, в поведении и в результатах  работы сотрудников путем их обучения при помощи специалиста по организационному развитию [2].

В соответствии с определением в организационном развитии можно  выделить две относительно независимые  составляющие: социальную (психологическую) и техническую, связанную с совершенствованием системы управления. На практике нередко  наблюдается однобокий подход к  организационному развитию: либо все  проблемы связываются с человеческим фактором, либо компания пытается развиваться, совершенно его не учитывая. В первом случае основным специалистом по преобразованиям  становится психолог, а во втором технический  специалист. Авторы данной статьи полагают, что гармоничного развития можно  достичь, прежде всего, за счет построения системы управления, построенной  с учетом объективных условий  развития конкретной компании. Вместе с тем, одним из важнейших элементов  системы управления должна стать  система управления персоналом, позволяющая  эффективно достигать поставленные цели. Именно поэтому в данной статье основное внимание будет уделено  построению модели развития системы  управления компанией в интересах  ее организационного совершенствования.

Для правильного организационного развития целесообразно использовать соответствующие модели. Многие из проблем развития являются типичными  для всех предприятий. Данное обстоятельство побудило разрабатывать модели, определяющие этапы развития предприятия и  возникающие на разных этапах проблемы. К наиболее известным из них относятся  модели Айзедиса и Грейнера (Рис. 4 и 5 соответственно).

Рис. 4.

Модель Айзедиса родилась на основании уподобления предприятия живому организму. Модель показывает, что до расцвета доживают далеко не все предприятия, за расцветом неизбежно следует бюрократизация бизнеса, а затем смерть. Модель Айзедиса определяет ряд опасностей, которые ожидают предприятие на пути своего развития, но не дает ответа на вопрос: к какому организационному состоянию предприятие должно стремиться, чтобы подольше задержаться в фазе расцвета?

В отличие от модели Айзедиса, в своей модели Л. Грейнер предложил модель, описывающую развитие компаний через последовательность кризисных точек [3]. Он выделяет пять стадий организационного развития, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов. Путь компании от одной стадии развития к следующей компания проходит, преодолевая соответствующий кризис данного переходного периода.

Рис. 5.

Теория организационного развития, выдвинутая Л. Грейнером, по сути, выражает, что все изменения в организации являются запрограммированными. В табл. 1 показаны значения компонентов управления на каждой стадии развития предприятия в соответствии с теорией организационного развития [4].

Таблица 1

Факторы развития управления по всем фазам роста организации  по Грейнеру

С 70х годов, когда была создана теория, многие крупные предприятия  действительно прошли стадии, аналогичные  указанным в модели Грейнера. Несмотря на это, сегодня будет некорректно утверждать, что любое современное предприятие обязательно пройдет указанный путь. Представленные выше модели не дают ответов и на другие вопросы. А что предпринять компании в случае, если особенности ведения бизнеса не позволяют осуществить преодоление кризисной точки запрограммированными моделью методами и приемами? Какие характеристики и пути решения проблем организационного развития необходимо учитывать руководству компании? Какие ресурсные и денежные затраты, в какой последовательности компания должна нести, чтобы достойно встретить и преодолеть кризисные явления? Как компании избежать "скатывания" в состояние "аферы", "детской смертности"? и пр.

На рис. 6 представлена разработанная  авторами данной статьи модель организационного развития компании. Данная модель опирается  на опыт проектной работы в компаниях  различного масштаба, проведение исследований внутренних и внешних предпосылок  организационного развития, а также  на анализ путей преодоления кризисных  точек. В табл. 2 представлены значения компонентов управления на каждой стадии развития предприятия в соответствии разработанной моделью.

В отличие от модели Л. Грейнера, разработанная модель отражает зависимость уровня развития компании от затрат на ее организационное развитие. Под затратами на организационное развитие компании понимаются затраты на организационные мероприятия, которые должна проводить компания для преодоления кризисных точек. Путем составления бюджетов (смет) на реструктуризацию или совершенствование бизнеспроцессов затраты могут быть явными. Кроме этого затраты на организационное развитие компании могут делаться и неявно, например, путем привлечения к преобразованиям сотрудников без соответствующего учета этих затрат. Кроме собственных затрат в состав затрат на организационное развитие может входить оплата продуктов и услуг сторонних организаций: программное и информационное обеспечение поддержки процесса управления, управленческий консалтинг, обучение управленцев. С одной стороны, затраты на совершенствование системы управления вызваны субъективным желанием собственника улучшить свой бизнес. С другой стороны, данные затраты носят объективный характер собственник вынужден их делать в силу влияния внешней среды, требований жесткой конкуренции.

Как правило, затраты, выделяемые на создание и совершенствование  системы управления, позволяют последовательно  достичь следующих результатов:

• создать бизнес:
• сформировать замысел компании;
• добиться реализации бизнес идея;
• оптимизировать операционную деятельность:
• выполнить структуризацию фирмы (формализовать бизнесструктуры и добиться рационального управления функциями);
• организовать рациональное управлением процессами (оптимизировать бизнеспроцессы оперативной деятельности);
• создать гибкое стратегическое управление на регулярной основе:
• организовать рациональное управление потенциалом компании;
• организовать рациональное управление нематериальными активами предприятия.