Стратегическое планирование. 11

Содержание

 

Введение                                                                                                                       3

01-4 Методология стратегического планирования                                                  4

02-6 Стратегическое планирование как элемент стратегии и управления           10

03-10 Специальные планы (проекты) в системе стратегического планирования                                                                                                              11

04-2 Миссия организации в стратегическом планировании                                  13

05-9 Основные фазы внедрения процесса стратегического планирования в организации                                                                                                             17

Список литературы                                                                                                    18

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Термин «стратегическое планирование» пришел к нам в 70-е годы в переводных книгах западных специалистов. В плановой практике тех лет в нашей стране использовался термин «долгосрочное перспективное планирование». Между этими двумя понятиями существовало принципиальное различие.

В настоящее время чаще используют термин «стратегическое планирование», под которым понимается некоторое желаемое состояние развития экономики на 20 или даже 50 лет. Стратегическое планирование есть результат расчета плана (траектории) наилучшего использования национальных ресурсов сейчас для максимального ускорения движения в желаемом направлении.

Стратегическое планирование -- это набор действий, решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей.

Стратегическое планирование может быть представлено как набор функций менеджмента:

распределение ресурсов (в форме реорганизации компаний);

адаптация к внешней среде (на примере компании «Форд Моторс»);

внутренняя координация;

осознание организаторской стратегии (так, руководству необходимо постоянно учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее).

 

 

 

 

01-4 Методология стратегического планирования

 

           Понятие стратегического планирования появилось на Западе в конце 60-х годов ХХ столетия. По мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали

все более расходиться с фактическими данными, при этом наиболее типичными явлениями была постановка оптимистических целей, с которыми не сходились реальные итоги развития общества. В СССР в это время разрабатывались различные прогнозы научно-технического развития (прогнозирование) по проблемам будущих общеэкономических условий, как основы для принятия долгосрочных решений, государством и отраслями промышленности на период 5, 10, 15 и 20 лет. Была предпринята попытка и разработана долгосрочная программа построения коммунизма в СССР к 1980 году. Для реализации этого процесса были задействованы десятки отраслевых научно-исследовательских институтов экономического профиля.

         Для оценки будущих экономических условий развития общества применялись различные прогностические методы, отличающиеся друг от друга степенью объективности, сложностью и потребностью в текущей информации о развитии мировых экономических отношений:

− обследования - интервью или рассылка по почте анкет;

− экспериментальные методы - прогнозирование;

− методы экстраполяции - анализ временных рядов с использованием экономической информации за прошедшие периоды для прогнозирования будущих тенденций развития;

− барометрические прогнозы - предсказание будущих значений экономических переменных, исходя из текущих значений определенных статистических показателей, тесно связанных с экономическими переменными;

− метод «затраты-выпуск» - использование таблиц для отображения взаимосвязей между отраслями;

− эконометрические методы - прогнозирование будущих значений экономических переменных, путем исследования других переменных, связанных причинно-следственными зависимостями.

В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и отвергается предпосылка о возможности изучения будущего методом экстраполяции. В различном понимании менеджерами роли внешних факторов и заключается основное отличие долгосрочного экстраполярного планирования от стратегического. В основе стратегического планирования используется анализ внутренних возможностей предприятия и внешних конкурентных сил, а также поиск путей использования возможностей.

Цель стратегического планирования - в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение

конкурентов.

         Стратегическое планирование осуществляется по особо важным направлениям деятельности, таким как:

сбыт, финансы, производство и закупки. При этом все частные стратегические планы взаимно увязываются между собой:

* разработка общих целей;

* определение конкретных, детализированных целей на заданный период времени (2, 5, 10 лет);

* определение путей и средств их достижения;

* контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

         Стратегическое планирование ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских расчетов, хотя стратегическое планирование любого предприятия базируется на неполных данных.

         Качество стратегического планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня и компетенции менеджеров. Все планы составляются так, чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы взаимно увязывались с имеющимися условиями функционирования предприятия. Поэтому стратегические планы должны иметь резервы, иначе именуемые «надбавками безопасности», хотя слишком большие резервы делают планы неточными, а небольшие влекут за собой частые изменения.

В основу составления стратегического плана по конкретным направлениям функционирования предприятий берутся отдельные задачи, которые определяются как в денежном, так и в количественном отношении.

При этом процесс стратегического планирования начинается с расшивки «узких мест». В последнее время - это сбыт, финансы, рабочая сила.

        Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечить базу для успешного управления предприятием. Его задача состоит в том, чтобы обеспечить нововведения и изменения в организации промышленного производства. Выделяют четыре основных вида управленческой деятельности в процессе стратегического планирования:

* адаптация к внешней среде (все действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия и его окружения). Такая работа может совершенствовать производственную систему, взаимодействие с «властью» и обществом в целом;

* распределение ресурсов, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт;

* внутренняя координация (координация для отображения сильных и слабых сторон с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций);

* осознание организационных стратегий (осуществление систематического развития мышления менеджеров, с помощью организации обучения на прошлых ошибках (желательно чужих) и способность учиться на положительном опыте прошлых лет.

        Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство предприятия снижает риск неправильных решений из-за ошибочной или недостоверной информации о реальных возможностях предприятия или о факторах внешней среды. Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку предприятия к будущему, осуществляемую высшим руководством:

* выбор миссии;

* формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные);

* разработка обеспечивающих планов (политики предприятия, его стратегии, всевозможных процедур и правил и бюджетов разных временных периодов).

По мнению А.А. Томпсона и А. Дж. Стрикленда, разработка стратегического видения и миссии компании, установление целей и выбор стратегии - главные задачи по выбору направления развития компании. Они планируют, в каком направлении движется организация, ее краткосрочные и долгосрочные цели. В крупных корпорациях, стратегический план обязательно доводится до всего персонала В некоторых компаниях стратегический план не распространяют среди персонала и он существует в виде согласованных мнений и обязательств менеджеров по вопросам, куда двигаться и что предпринимать.        Организационные цели - часть стратегического плана, которые подробно расшифровываются и доводятся до всех работников. Но непредвиденные события и неожиданные возможности или угрозы, а также постоянный поток новых предложений заставляет менеджеров изменять спланированные действия и принимать внеплановые меры. Менеджеры в процессе реализации стратегических планов формулируют требования внешней среды, которые они способны полностью удовлетворить, а также ее параметры, которым они могут соответствовать.

       Знать, на что способно предприятие, уметь материализовать эти способности, понять условия, при которых эти способности становятся востребованными окружающими и создать эти условия - залог успеха!

Выбор окончательного варианта стратегии предприятия предполагает оценку выработанных стратегических альтернатив для определения их пригодности и сравнение достигнутых результатов с поставленными целями.

Эффективная система оценки требует наличия мотивации, информации и ясных критериев оценки принятия стратегических решений.

Критериями оценки являются:

− последовательность реализации стратегии;

− согласованность требованиями внешней и внутренней среды;

− осуществимость стратегии;

− приемлемость;

− преимущества по отношению к конкурентам.

       Задачи реализации стратегии состоят в том, чтобы соблюсти намеченные сроки ее исполнения. Реализация стратегии относится к сфере административных задач:

* создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии;

* управление бюджетом с целью выгодного размещения финансовых средств;

* определение политики предприятия;

* мотивация работающих с целью повышения их эффективности (видоизменение их обязанностей);

* увеличение размера вознаграждения при достижении конечного результата.

Цель руководства состоит в создании системы оценки соответствия между тем, как выполнена работа, и тем, что необходимо дополнительно предпринять.

Каждый менеджер обязан подумать над вопросом «Что необходимо сделать на моем участке работы и как ее выполнить наилучшим образом?»

Как только необходимые изменения и действия обозначены, менеджеры обязаны контролировать все аспекты выполнения стратегии. Подведя итог, делаем окончательное определение: осуществление стратегии - это

комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организационных и финансовых сферах, разработке политики предприятия, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, а также

руководству всем, что непосредственно направлено на достижение поставленных целей, т.е. результатов.

 

        

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

02-6 Стратегическое планирование как элемент стратегии и управления

 

         Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий. Эти стратегии предназначены помочь организациям достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия.

        Так, выделяют четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

- распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт;

- адаптация к внешней среде (все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Здесь необходимо выявить возможные варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Такая деятельность может проходить по линии совершенствования производственных систем, взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.);

- внутренняя координация (координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций);

- осознание организационных стратегий (осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических ошибках, т.е. способность учиться на опыте).

 

 

03-10 Специальные планы (проекты) в системе стратегического планирования

 

       Специальные планы (проекты), конкретизирующие такие особые цели, как

разработка новых видов услуг, проникновение на новые рынки, внедрение новых технологий, перестройка организационной структуры путем объединения отдельных подразделений организаций, слияний с другими организациями и так далее.

     Специальные планы (проекты) имеют различные временные горизонты, но уже по направленности, ориентированы на достижение ограниченного числа конкретных целей и использование узкого круга ресурсов

Специальные планы (проекты), конкретизирующие такие особые цели, как разработка новых видов услуг, проникновение на новые рынки, внедрение новых технологий, перестройка организационной структуры путем объединения отдельных подразделений банка, слияний с другими банками и так далее.

Эти виды планов предназначены для согласования результатов планирования, получаемых на различных уровнях управления и в разных подразделениях предприятия, а также охватывающих разные периоды времени.

В основных направлениях развития предприятия фиксируется стратегия достижения генеральных целей, основные направления его деятельности. Перспективный план предприятия разрабатывается в более детальной разбивке. Он охватывает длительный период времени, учитывает возможности введения новых услуг и использования новых ресурсов. В производственном плане горизонт планирования гораздо уже, но по другим параметрам этот план не уступает предыдущему. Специальные планы (проекты) имеют различные временные горизонты, но уже по направленности, ориентированы на достижение ограниченного числа конкретных целей и использование узкого круга ресурсов. Два вида планов названных первыми являются основным выходом системы стратегического планирования. Однако они должны опираться на текущие планы проектов, программ и производства. Их следует трансформировать в будущие производственные и специальные планы (проекты). Два последних вида планов также являются частью системы стратегического планирования. Не менее важно, чем взаимосвязь различных планов, входящих в систему планирования, их содержание. Каждый из этих планов должен включать механизм адаптации, позволяющий предприятию приспосабливаться к будущим условиям, расти или наоборот, сворачивать деятельность.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

04-2 Миссия организации в стратегическом планировании

 

      Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления.

        Миссия - это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

     Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Формирование миссии включает в себя:

выяснение какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

выявление культуры фирмы.

       В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем.

          Миссия представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя забывать о ценностях и целях высшего руководства. Ценности, формируемые нашим опытом, направляют или ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений. Западные ученые установили шесть ценностных ориентаций, которые оказывают воздействие на принятие управленческих решений, и связали эти ориентации со специфическими типами целевых предпочтений.

1.Общефирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

А) отражают концепцию фирмы;

б) разработаны на длительную перспективу;

в) определяют основные направления программ развития фирмы;

г) должны быть четко сформулированы и увязаны с ресурсами;

д) ранжирование целей по принципу приоритетности.

2.Конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы).

3.Ориентация целей во времени (здесь необходимо уяснить не только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат)

4. Достижение цели (служит повышению эффективности организации); установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам.

5.Взаимно поддерживающие цели (действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей).

6. Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.

     Основная общая цель организации - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

         Ф. Котлер считает, что сущность миссии выражается как «такое заявление о миссии компании, в основе которого лежит «неосуществимая мечта», задающая направления развития на ближайшие 10-20 лет». Примеры удачных деклараций о миссии компании «В будущем мы видим себя лидерами в сегменте рынка, которому предназначены наши товары,…Мы обеспечим потребителю сказочные условия обслуживания».

      В отличие от него Томпсон и Стрикленд включают миссию как элемент общего стратегического видения, состоящего из трех компонентов: миссию компании, определяющую положение бизнес - компании в настоящий момент, долгосрочный курс, вырабатываемый на основе миссии и определяющий стратегический путь компании, четкую формулировку стратегического видения.

     Следует заметить, что миссия фирмы формируется не в «безвоздушном пространстве». На ее выработку влияет множество факторов, важнейшими из которых являются история организации, особые преимущества в области конкурентной борьбы (патенты, «ноу-хау»), возможности и угрозы, выявленные на этапе стратегического анализа.

     В практике управления под миссией чаще всего понимают главные устремления фирмы, которые соединяют настоящее положение компании с ее будущим в виде формулировки обобщенных сверхзадач, которые фирма ставит на длительную перспективу.

   В компаниях обычно используют две формулировки миссии. Одна, сокращенная для клиентов, которая обычно выражается в лозунговом виде и предельно кратка. Например, «Мы делаем первоклассную вещь» или «Доставлять счастье людям». Но для персонала нужна такая формулировка миссии, которая бы содержала стратегические установки и политику компании в долгосрочном периоде. Миссия должна быть образной, не шаблонной, но в то же время она должна позволять определять конкретные стратегические цели.

Таким образом, «миссия определяет суть деятельности организации, ее базовые цели и принципы деятельности, помогает объединить усилия в одном направлении, содержит основные ориентиры, помогающие распределить ответственность и ресурсы, дает основу и контекст для разработки стратегии, служит базой для построения и коррекции целей организации».

Формирование миссии фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

05-9 Основные фазы внедрения процесса стратегического планирования в организации

      

Внедрение стратегий требует решения сложного комплекса задач. Подготовка к внедрению новых стратегий требует глубоких изменений в фирме, и успешность их внедрения зависит от многих факторов. В процессе внедрения новой стратегии в полной мере следует использовать возможности и потенциал компании. 

       А.А. Стрикленд и А.Дж. Томпсон предлагают в качестве главных задач реализации стратегии принять: создание организации, обладающей необходимыми компетенциями, возможностями и ресурсной базой распределение ресурсов по стратегически значимым звеньям цепочки ценности выработка тактики и процедур в поддержку стратегии внедрение передовых методик и политики непрерывного совершенствования создание работникам условий для эффективного выполнения стратегических задач за счет внедрения информационных, коммуникационных операционных и электронных систем разработку системы стимулирования и поощрения за достижение поставленных целей и хорошую реализацию стратегии создание корпоративной культуры и среды, стимулирующих реализацию стратегии создание системы внутреннего лидерства для улучшения реализации.

          Эти задачи направлены на подготовку компании к внедрению стратегии, но в них нет организационного ядра, обеспечивающего этапы выполнения.

 

 

 

 

 

 

Список литературы

 

1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Новая Редакция, 2009.

2. Гапоненко, А.Л., Панкрухин, А.П. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Омега-Л, 2004. 

3. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. -- М.: Финпресс, 2007.

4. Забелин, П.В., Н.К. Основы стратегического управления. - М.: «Маркетинг», 2008.

5. Карпов, В.Н. Стратегический маркетинг в условиях отечественного рынка. - М: «Маркетинг», 2006.

6. Мескон М., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента. -- М.: Дело, 2002.

7. Стратегический менеджмент / под ред. Петрова А.Н. - СПб.: Питер, 2005.

8. Стратегическое планирование: Учебное пособие / Под ред. А.Н. Петрова. 2-е изд. - СПб.: Знание, ГУЭФ, 2004.

9.Харченко, К. В. Муниципальное стратегическое планирование: от теории к технологии / Учеб. пособие -- Белгород: Обл. типография, 2009