Стратегическое планирование. 23

Материал для  СРС по теме: «Стратегическое планирование»

1. Место стратегического  планирования в системе     стратегического управления.

  В течении двадцатого  века растущая нестабильность  среды требовала  от фирм  разработки все более сложных  систем управления.

  До начала  50-х  годов прошлый опыт представлял   ценное руководство для  будущего. Распознавая знакомые ситуации, экстраполируя привычные тенденции, фирма могла ясно видеть будущее. Острой потребности в предвидение нового тогда не было, так как перемены проходили достаточно медленно, чтобы подготовить продуманные решения.

Но, начиная с 50-х годов  перемены уже нельзя было связывать с прошлыми тенденциями. Они случались все быстрее и являлись все менее предсказуемыми.  В  80-90 -х годах некоторые тенденции еще можно предсказывать, опираясь на анализ глубинных процессов, но многое из того что останется скрытым от глаз сложностью видимых условий, может  обнаруживать  себя внезапным ударом по интересам фирмы, как стратегическая неожиданность.

Меняется сам исходный принцип составления планов - от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему. Долгосрочное планирование превращается в стратегическое планирование. В 70-е годы большинство крупных фирм имели специальное подразделение  стратегического планирования. К новым методам, используемым здесь, относилось построение сценариев, разработка планов на ситуационной основе (т.е. применительно к разным гипотезам о будущем), построение матриц оценки различных вариантов хозяйственного поведения и т.д.

Но быстро выявились трудности, связанные с несогласованностью, “разрывом” между подразделениями общекорпоративного планирования и структурными единицами корпорации - предприятиями, научно-исследовательскими лабораториями, т.е. теми, кто непосредственно проводит планы в жизнь. Путь к исправлению положения был найден в концепции стратегического управления. Она была разработана консультационной фирмой “Мак Кинзи” и внедрена в “Дженерал Электрик”, ИБМ, “Текас Инструментс”, “Армко” и др. В 80-х гг. ее широко использовали крупнейшие фирмы.

Стратегическое  управление - такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения  в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

“С одной стороны, интенсивная конкуренция, ускорение связи и транспортировки в глобальном масштабе требуют быстрых реакций на изменение спроса, действия конкурентов, вопросы, связанные с продукцией и технологией. С другой стороны, задачи по развитию новых видов продукции, которые все меньше будут связаны с прошлым. Более короткий жизненный цикл технологий и спроса превратит стратегическое управление скорее в обычный (а не исключительный) метод обеспечения прибыльности фирмы в будущем” - так оценивает перспективы стратегического управления известный американский специалист по вопросам управления промышленными корпорациями И.Ансофф.

 2. Сущность стратегического планирования

Стратегическое планирование внедрялось медленно и трудно в течении 20 лет, но теперь и оно все шире входит в практику фирм.

Главным отличием долгосрочного  планирования от стратегического  И. Ансофф считает то, что в системе стратегического планирования  отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого.

По определению Котлера, стратегическое планирование это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.

Определение перспектив предотвращает выход результатов за пределы обозримости, что бывает, когда фирма действует, пользуясь экстраполяцией своих прошлых тенденций. В качестве первого шага  предпринимается анализ перспектив фирмы, затем проводится анализ позиций  в конкурентной борьбе. Обычно анализ конкурентных позиций показывает, даже притом,  что фирма собирается действовать соответственно оптимальным стратегиям во всех своих видах деятельности, что одни из них более перспективны,  чем другие, а некоторые вовсе не перспективны.  Следовательно, необходим третий шаг, который получил название выбора стратегии: сравнение перспектив фирмы в различных видах деятельности для обеспечения будущей стратегии.

 Процедура стратегического планирования представляет собой стратегический анализ, который связывает перспективы и цели между собой для выработки стратегии.  Этапы планирования:

 Программа фирмы - это разработанный на основе комплексных исследований стратегический план - рекомендация производственно - сбытовой деятельности фирмы на определенный период времени, призванный дать оптимальный вариант ее будущего развития согласно выдвинутым целям и стратегиям.

Задачи, цели и стратегии  формулируются в соответствии с  миссией организации.

 Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования предприятия, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей.

 Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Цели являются исходной точкой планирования.

 Так целями могут  быть увеличение продаж, увеличение  доли рынка, увеличение прибыли  и т.д. Такие цели называются количественными.

 Цели так же могут  предусматривать совершенствование организационной структуры правления, создание совместных предприятии, освоение новых сегментов, повышение престижа фирмы. Такие цели называются качественными.

 При определении  цели последующей деятельности  менеджеры пользуются методом  построения дерева целей, который заключается в следующем: исходя из главной цели и для ее достижения формулируется ниже по уровню основные цели, затем промежуточные цели и позиции.

Конечно, главные цели предпринимательской деятельности сводятся к активизации, расширению бизнеса.

Наиболее распространенными  направлениями, по которым в деловых  организациях устанавливаются цели, являются следующие:

• прибыльность, отражаемая в показателях, типа величина прибыли, рентабельность, доход на акцию и т.п.
• положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.
• производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции
• финансовые ресурсы, описываемые показателями характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и.т.п
• разработка, производство продукции и обновление технологии
• изменения в организации и управлении
• человеческие ресурсы
• работа с покупателями
• оказание помощи обществу , описываемые такими показателями как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т.д.

В любой крупной организации, имеющей несколько различных  структурных подразделений и  несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня.

Иерархия целей в  организации играет очень важную роль, так как она устанавливает  структуру  организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений организации на достижение целей  более высокого уровня

Чтобы внести вклад в  успех компании, стратегические цели , входящие в иерархию, должны обладать рядом характеристик:

- конкретность и измеримость:

-ориентация во времени, определенный  горизонт прогнозирования:

-взаимная согласованность.

3. Понятие и  виды стратегий.

Для реализации поставленных целей  в программе формулируется стратегия - основа действий фирмы в конкретных условиях развития рынка и его спроса.

Понятие “стратегия“ вошло в  число управленческих терминов в  50 -е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. 

Если у организации нет единой стратегии, то не исключено, что различные подразделения вырабатывают разнородные,  противоречивые и неэффективные решения.

Оказавшись перед лицом подобных сложностей, фирма должна решить две чрезвычайно сложные проблемы.

1. Выбрать нужное направление роста из многочисленных   

      альтернатив,  которые трудно поддаются оценке.

2. Направить усилие коллектива в нужное русло.

По определению И. Ансоффа стратегия есть набор правил для принятия решений, которым организация руководствуется в  своей деятельности. Существует четыре различных группы правил.                                                                                                

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе . Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание- заданием.
2. Правила, по которым складываются отношение фирмы с ее внешней средой определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово - рыночной стратегией бизнеса.
3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.
4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемая основными оперативными приемами.

Стратегии имеют несколько отличительных черт:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях: во вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3. Необходимость стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на      желательное событие.

4.В ходе формулирования  стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5.Как только в процессе поиска  открываются   конкретные альтернативы появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнения обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6.Поскольку для отбора проектов  применяются как стратегии, так  и ориентиры может показаться, что это одно и тоже. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, к которой стремится фирма, а стратегия - средство для достижения цели. Ориентиры - это более высокий уровень принятия решений. Стратегия оправданная при одном наборе решений, ориентиров, не будет таковой ,если ориентиры организации изменятся.

Стратегия - сложная и  потенциально мощное орудие, с помощью  которого современная фирма может  противостоять меняющемся условиям. Но это не простое орудие, и его внедрение и использование обходится недешево. Но  в зарубежной практике есть очевидные доказательства того, что стратегия оправдывает себя с лихвой.

Различают общие, конкурентные и функциональные стратегии.

Общие стратегии сводятся к трем основным типам: стратегии  роста, стратегии сокращения и ликвидации.

Стратегии роста:

1. Интенсивный рост.

Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда фирма  не до конца использовала возможности, присущие ее нынешним товаром и рынкам.

  Для выявления возможностей  интенсивного роста  И. Ансофф  предложил пользоваться удобной методикой, получившей название “сетки развития товара и рынка”.

Такая сетка указывает  на три основные разновидности возможности  интенсивного роста: глубокое внедрение  на рынок, расширение границ рынка, совершенствование  товара .                                                                                                                                                                                                      

Глубокое внедрение  на рынок .

Глубокое внедрение  на рынок заключается в изыскании фирмой путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга.

Расширение  границ рынка .

Расширение границ рынка  заключается в попытках фирмы  увеличить сбыт благодаря внедрению  ныне существующих товаров на новые рынки.

Совершенствование товара.

Совершенствование товара заключается в попытках фирмы  увеличить сбыт за счет создания новых  или усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков .Управляющий по товару может модифицировать характеристики своего изделия , такие как уровень качества, свойства или внешнее оформление, чтобы привлечь новых пользователей и интенсифицировать потребление.

Совершенствование товара включает улучшение качества, улучшение свойств, улучшение внешнего оформления .

Улучшение качества имеет  целью совершенствование функциональных характеристик товара, таких, как  долговечность, надежность, скорость, вкус.

Этот подход эффективен в тех случаях когда:

• качество поддается улучшению;
• покупатели верят утверждениям об улучшении        качества;
• достаточно большое количество покупателей хотят     улучшения качества товара.

Улучшения свойств имеет  целью придать товару новые свойства, делающие его более универсальным, более безопасным и более удобным.

Улучшение внешнего оформления имеет целью повысить привлекательность товара. Так, для привлечения покупателей, которым нужно нечто новое по виду фирмы часто меняют внешнее оформление товаров.

2. Интеграционный рост.

Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда  у сферы деятельности прочные позиции или когда фирма может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали.

Регрессивная интеграция.

Регрессивная интеграция заключается  в попытках фирмы заполучить во владения или поставить под более жесткий контроль систему распределения.

Горизонтальная  интеграция.

Горизонтальная интеграция заключается  в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под жесткий контроль ряд предприятий конкурентов.

3. Диверсификационный рост.

 Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательней.

 Диверсификация не означает, что фирме следует хвататься за любую подвернувшуюся возможность. Компания должна выявить для себя направление, где найдет применение накопленный ее опыт, или направление, которые будут содействовать устранению имеющихся у нее ныне недостатков.

Существует три разновидности  диверсификации: концентрическая диверсификация, горизонтальная диверсификация, конгломератная диверсификация.

Концентрическая диверсификация.

Концентрическая диверсификация означает пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической или  маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы.

Как правило, эти товары будут привлекать внимание новых  классов клиентов.                                                                                                                                                                                 

Горизонтальная  диверсификация.

Горизонтальная диверсификация  означает пополнение своего ассортимента изделиями, которые некоем образом  не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей клиентуры.

Конгломератная диверсификация.

Конгломератная диверсификация означает пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товаром и рынкам.

Существует множество  альтернативных вариантов диверсификации. Так как существует три формы распределения капитала - денежная, товарная и промышленная, то во множество альтернативных вариантов диверсификации (В)  входят элементы Ф(сфера финансов), У(сфера производства услуг и непроизводственная сфера) и Р(сфера материального производства), что можно представить в следующем виде: В = {Ф,У,Р}

Кроме того, взаимоотношения  могут быть выражены следующим образом : Ф w У w Р,  где w - знак дизъюнкции, соответствующий  союзу “либо”, читается формула  так: “либо Ф, либо У, либо Р”

С точки зрения математической логики взаимоотношения между составляющими  элементами множества В могут  иметь вид Ф v У v Р, где v - знак конъюнкции, соответствующий союзу “и” в  соединительном суждении и читается так: “имеет место Ф, имеет место У, имеет место Р”.

Использовав оба выражения  мы можем построить морфологическую  матрицу альтернативных вариантов  в виде таблицы (см. таблицу 1)

Первая строка соответствует  широкому пониманию диверсификации. Вторая, третья и четвертая - узкому пониманию. Строки пять, шесть и семь характеризуют одновременное развитие диверсификации в двух различных сферах предпринимательской деятельности.

Таблица 1. Матрица вариантов диверсификации.

Сферы предпринимательской  деятельности Ф, У и Р, необходимо признать, тоже развиваются на основе общественного разделения труда. Следовательно, они представляют собой подмножество множества (В).

Вместе с тем следует  сказать, что процесс общественного  разделения труда есть процесс непрерывный и бесконечный, в силу этого обстоятельства Ф, У и Р - есть подмножества бесконечные и описываются так:

Ф = {ф1,ф2,ф3.....фk}

У = {у1,у2,у3.....фr}

Р = {р1,р2,р3,....фh}

Где k,r,h - конечные числа, которые показывают разный реально достигнутый уровень развития производственных сил в различных сферах предпринимательской деятельности.

Тогда морфологическая  матрица может быть дополнена  этим выражением, что даст нам более  полное представление об альтернативных вариантах диверсификации в форме морфологического ящика.   

R - риск,  G уровень прибыли, T - время,

Существует четыре типа целенаправленного сокращения бизнеса:

1. стратегия ликвидации - предельный случай стратегии сокращения бизнеса, осуществляется тогда когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
2. стратегия “сбора урожая” - предполагает отказ о долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов  в краткосрочной перспективе, применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть продан, но может принести прибыль во время “сбора урожая”
3. стратегия сокращения - заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными формами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими, или когда нужно получить средства для развития более перспективных  либо начала новых бизнесов.
4. стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержки проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия имеет свои особенности которые заключаются в следующем, что она  больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер.

4.Разработка  стратегии фирмы.

Предприятия отмечают следующие  трудности, с которыми им приходилось  сталкиваться в ходе разработки стратегий и стратегических планов:

• отсутствие методических пособий, рекомендаций (25%);
• неподготовленность работников предприятия (23%);
• сомнения в целесообразности разработки(23%);
• невозможность освободится от повседневной текучки  (20%).

По отношению к процессу разработки стратегии ответы опрошенных можно разделить на две группы. Согласно одной из них (45%), разработчикам  стратегии должны быть руководители высшего и среднего звеньев; 28% считают  целесообразным, помимо них, использовать и приглашенных консультантов (при том, что 27% уже пытались это сделать, но остались неудовлетворенны).

В целом результаты обследований свидетельствуют о наметившимся изменении отношения руководителей  предприятий к планированию вообще и к стратегическому планированию в частности. В то же время ясно, что необходима большая и целенаправленная работа для того, чтобы стратегическое планирование стало неотъемлемым элементом управления промышленным предприятиями.

 Последнее время  получило распространение мнение, что состав функций управления предприятием в рыночных условиях отличается от существовавшего в условиях централизованного планирования главным образом необходимостью проведения маркетинга. Активный маркетинг и конкурентное доминирование преподносятся порой как ключевые факторы успеха предприятия.

Такое представление  о современном рынке не только существенно искажает картину его  внешней среды, но и неправильно  ориентирует само предприятие. Согласно предложенной концепции, внешняя среда  насыщена разнообразными ожиданиями, поэтому «сверхзадача предприятия» - сближение ожиданий внешних субъектов с интересами, возможностями и собственными ожиданиями. В таком контексте основное назначение маркетинга - идентификация (иногда возбуждение или усиление) этих ожиданий, интеграционной политики - сближение базовых интересов предприятия и внешнего субъекта для долговременного формирования желательных для предприятия межсубъектных ожиданий. Роль конкурентного доминирования институциональных объектов н сданной стадии развития экономики вообще и в России в частности представляется преувеличенной и содержащей чрезмерные элементы риска для лидирующих предприятий (и их руководителей). В этих условиях, имея в виду внешнюю среду предприятия, следует говорить не только о доминировании, сколько об адекватности данного предприятия, иными словами, о соответствии предъявляемых ему ожиданий его возможностям. Поэтому стратегия конкурентного маркетинга в большинстве случаев в сегодняшней ситуации должна уступить место стратегии долговременной интеграции (квазиинтеграции).

С учетом сказанного целесообразно  приступить к системной разработке стратегии «кустовым способом». Крупные блоки стратегии (не несущие  коммерческой тайны) лучше разрабатывать  не изолированно на одном предприятии, а в тесном контакте и синхронно с группой других предприятий, входящих в его окружение. Речь может идти либо о сетевых партнерах, либо о группе территориально близких предприятий, скажем, предприятий одного города (поселка). Такая групповая разработка некоторых видов стратегии (например, товарно-рыночной или социальной) могла бы существенно снизить организационные затраты, повысить реалистичность и действенность стратегии, а также степень соответствия взаимных ожиданий сетевых агентов. Процедура группового формирования интегрированной стратегии должна предусматривать участие в процессе коллективов предприятий и способствовать их выходу на новый уровень внутренней сбалансированности и формирования благоприятной позиции в рыночной среде. Система группового стратегического планирования могла бы быть опробована в промышленных вертикально интегрированных группах, финансово - промышленных комплексах, группах региональных предприятий и в последствии развита до многосвязной и многоуровневой системы народнохозяйственного стратегического проектирования и бюджетирования.

5.Управление  реализацией стратегического плана  и контроль за     его  выполнением.

Реализация преобразует  стратегический план в действие. Реализация и контроль стратегического плана  имеют решающее значение. Успешная реализация плана требует долгосрочных и краткосрочных программ, политики, процедур и правил. Она также предусматривает интеграцию стратегического плана в структуру организации через бюджет и управление ее целями. Существенное значение имеет постоянная оценка реализации плана для определения его правильности и выявления проблем.

Для успешного достижения целей руководство должно наладить процесс реализации стратегического  плана. Основными компонентами формального  планирования реализации стратегического плана являются тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика. Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называют тактическими. Например, реклама «Фотомата» в фотомагазинах будет тактикой, согласованной с общей стратегией, направленной, например, на увеличение доли рынка по обработке 35-мм пленки. Вот некоторые из характеристик тактических планов:

 Тактику разрабатывают  для реализации стратегии.

 В то время как  стратегия почти всегда разрабатывается  на высших уровнях руководства,  тактика часто вырабатывается  на уровне руководства среднего  звена.