Министерство  образования и науки Республики Казахстан

Евразийский институт рынка. 
 
 
 

Кафедра: « Финансы и банковский менеджмент» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Реферат на тему:

«Стратегическое и оперативное  планирование маркетинга фирмы.» 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                                                  Выполнила  студентка 1 курса з/о в/о

                                                                            «Финансы» БолдыреваЕ.С.

      

                                                                                                                

                                                                                                                    Научный руководитель:

                                                                                                                Жакеев Б.А.

                                                                                                                    Ст.преподаватель 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Алматы 2011 
 

 
Введение 
Глава 

1. Планирование 
1.1 Формы и этапы планирования

1.2 Стратегическое  планирование и разработка стратегий.

1.3 Связь стратегического  планирования с оперативным управлением 

2. содержание стратегического планирования. 
2.1. Стратегическое и оперативное планирование в фирме.

2.2 Разработка оперативного плана

2.3 Организация внутрифирменного планирования 
 
 
Список литературы

Введение

В централизованном планировании было жесткое планирование, но было легче в  связи с тем, что  надобно было только исполнять план. Предприятия были как закрытые системы. В условиях рынка предприятие работает как открытая система, взаимодействуя с внешней средой. Особенности внутрифирменного планирования: Финансовая устойчивость предприятия как системы зависит от взаимодействия с внешней средой, с внешними факторами (кооперация, конкуренция, спрос, предложение).Нужно опережающе определять все организационно-технические потребности, финансово-экономические возможности предприятия, обеспечиваемые материальными ресурсами ( с учетом воздействия внешней среды).Необходимость самостоятельной разработки долгосрочной стратегии развития фирмы (современный недостаток: стратегия сводится к текущей деятельности).Внутрифирменное планирование предполагает 2 блока: стратегический и текущего планирования. Это надобно, чтобы не нарушать баланс фирмы. Соответственно, стратегический и текущий бюджеты фирмы. Текущий бюджет направлен на: Повышение прибыли; Снижение издержек; Затраты на маркетинг и рекламу. Стратегический бюджет направлен на: Инвестиции в повышение конкурентоспособности; Диверсификация (расширение сфер деятельности);Повышение доли рынка. Большую роль в планировании играет прогнозирование.

 

Глава 
1. Планирование

1.1 Формы и этапы  планирования

Планирование - это проектирование желаемого будущего предприятия и эффективных путей его достижения. Конечный итого процесса проектирования - плановое решение. Основные задачи планирования: определение условий и ограничений, при которых можно достичь желаемого; увязывание стратегического и оперативного планирования. Условия при планировании: снижение степени риска; обязательность рассмотрения альтернативных плановых решений. Формы планирования: 1) срок планирования

Долгосрочное (> 3 лет) Среднесрочное (< 3 лет) Краткосрочное (до 1 года)

2) величина привлекаемых  инвестиций: Стратегическое Текущее (тактическое)

3) иерархия планирования:

На корпоративном  уровне На уровне самостоятельных юридических единиц Цеховое планирование существует также оперативное планирование (до месяца). И текущее, и оперативное планирование должно быть направлено на стратегическое планирование. 
Методические подходы к планированию: 
1) Матричное планирование (при планировании затрат производства) (модели Леонтьева). Ограничения: система хорошо работает на серийных производствах в начале жизненного цикла изделия. 
2) Оптимизация планирования (модель Конторовича). Ограничения: в меньшей степени учитывается неопределенность; подход для однопродуктовых моделей. 
3) Адаптивное планирование учитывает динамику изменения ресурсов, динамику привлечения финансов. 
Процесс планирования включает в себя: 
Оценка текущего состояния фирмы и оценка реальных возможностей предприятия. 
Определение необходимых условий для достижения поставленной цели в заданный срок времени. Разработка альтернативных плановых решений для последующего утверждения. 
Для каждой цели предприятия (например, расширение доли рынка, обновление продукции, перевооружение предприятия и т.д.) разрабатывается своя система планирования (дерево целей). 

Этапы: 
Анализ состояния предприятия: организационно-экономического, технико-технологического, финансового, кадрового. Конечная поставленная проблема - выявление проблем (несоответствия желаемого и действительного). 
Установление целей, построение дерева целей (желаемых результатов). 
Установление основных параметров плана (стратегические цели характеризуют внешние параметры, текущие - внутренние). 
Определение и оценка альтернатив. Выбор варианта плана для реализации по установленным критериям. Организация выполнения плана. 
Исходные данные: Совокупность сведений о внешней среде. Информация о конкурентах. 
Состояние производственной среды. При разработке планов надобно использовать определенные принципы планирования: 
Своевременность 
Обоснованность 
Целенаправленность 
Информативность (на верхнем уровне - агрегированная информация).   Рациональность. Комплексность (организационные, технические, кадровые аспекты)

1.2 Стратегическое планирование и разработка стратегий.

Определяем миссию предприятия (не более 6 строк). Например, занять ведущее положение в Казахстане. После определения миссии идет разработка стратегии в виде конкретных целей. Разработка стратегии: Строгая формулировка стратегических целей. Оценка потенциала. Оценка, диагностика, анализ внешней среды. Диагностика сильных и слабых сторон (SWOT-анализ). Анализ стратегических альтернатив. Выбор стратегии. Реализация стратегии. Стратегии (с т.з. пирамиды управления):Корпоративные, Функциональные, маркетинговая, финансовая, производственная, кадровая развития исследований . Главным инструментом разработки стратегии выступает дерево целей. Под каждую поставленная проблема создается стратегическая хозяйственная поставленная проблема. 
Эмерсон: "Если нет цели, то нет смысла избирать дорогу". 
Цели должны быть: реальными и достижимыми; измеримыми; однозначными; конкретизированными и детализированными по подразделениям; понятными исполнителям. 
Условия определения цели с учетом: объема работ; сроков выполнения; количества исполнителей; возможностей предприятия. Учет внешних факторов: законодательных;  
политических; международных; финансовых; технологических. 
Учет внутренних факторов: организационных; технических; деловой философии фирмы. 
Подходы к разработке стратегического плана: 
От прошлого к будущему (прогноз). 
От будущего к настоящему. 
Отличительные черты стратегии: 
Разработка стратегии не завершается немедленным действием. 
Для реализации стратегии необходим набор - дерево целей. 
На основе стратегии разрабатывается стратегический план. 
В системе дерева целей цели делятся на цели и ориентиры. Существует иерархия между ними: цели - для верхнего уровня; ориентиры - для нижнего. Любая поставленная проблема имеет двойственный характер. Когда не нужна стратегия? Необходимость стратегии отпадает при выходе на желаемый уровень результатов. Меняют не стратегию, а стратегический план. Процесс должен быть управляемым.С точки зрения рыночных целей должны быть характеристики: доля рынка (желаемая); динамика роста доли рынка. 
Надо учитывать отношение собственной доли к доли конкурента. Можно использовать кривые освоения при определении доли рынка. Доля, цена, Т. Рост доли рынка на 20% требует удвоения производственной мощности каждые 3-3,5 года. 
Требования к формированию стратегических планов: 
Наличие высококвалифицированного планового персонала (менеджеров). 
Активное использование методов моделирования (имитационного). 
Необходимость учитывать стохастичность (неопределенность, вероятностнность) получения результатов. Установление резервных мощностей (резервные "подушки безопасности"). 
Возможные генеральные цели: Повышение уровня конкурентоспособности. 
Обеспечение динамики роста собственной доли рынка. Повышение прибыльности и рентабельности. Обеспечение социальной защиты работников. Элементами процесса стратегического планирования являются: Анализ внешней среды; Построение, формирование целей предприятия; Увязка, согласование целей верхнего уровня и функционального уровня с нижним; Взаимосвязь планирования с источником финансирования (бюджетом). Важнейшая роль в процессе стратегического планирования принадлежит маркетингу. ”План – ничто; планирование – все.1” Планирование — процесс определения целей, стратегий, а также мероприятий по их достижению за определенный период времени исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана. В общем случае можно говорить о разработке стратегических, как правило долгосрочных, планов и тактических, годовых планов маркетинга. В каждой компании на каждом уровне продукта (производство, торговая марка) должен быть разработан маркетинговый план. Маркетинговый план — один из важнейших результатов маркетингового процесса, который содержит следующие элементы: краткий обзор и содержание; обзор текущей маркетинговой ситуации; анализ возможностей и проблем; финансовые и маркетинговые цели; обзор маркетинговой стратегии; программы действий; определение предполагаемых прибылей и убытков и краткий обзор мер по контролю за реализацией плана. Ориентированное на рынок стратегическое планирование есть управленческий процесс достижения и поддержания стабильного равновесия целей, возможностей и ресурсов организации и новых рыночных возможностей. Цель стратегического планирования — создание и реформирование бизнеса и продукта компании, направленные на успешное ее развитие и достижение поставленных целей. Общие концепции планирования маркетинга Стратегический, долгосрочный план маркетинга, разрабатываемый на 3-5 и более лет, описывает главные факторы и силы, которые на протяжении нескольких лет, как ожидается, будут воздействовать на организацию, а также содержит долгосрочные цели и главные маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации. Долгосрочный план обычно пересматривается и уточняется ежегодно, на его основе разрабатывается годовой план, который детализирован в гораздо большей степени. Годовой план маркетинга описывает текущую маркетинговую ситуацию, цели маркетинговой деятельности, маркетинговые стратегий на текущий год. В его состав также включаются: программа действий, бюджет маркетинга, контрольные мероприятия. Программа действий, иногда называемая просто программой, это детальная программа, в которой показано, что должно быть сделано, кто и когда должен выполнять принятые задания, сколько это  будет стоить, какие решения и действия должны быть скоординированы в целях выполнения плана маркетинга. Другими словами, программа — это совокупность мероприятий, которые должны осуществить маркетинговые и другие службы организации, чтобы с помощью выбранных стратегий можно было достичь цели маркетингового плана. Бюджет маркетинга — раздел плана маркетинга, отражающий проектируемые величины доходов, затрат и прибыли Величина дохода обосновывается с точки зрения прогнозных значений объема продаж и цеп. Затраты определяются как сумма издержек производства, товародвижения и маркетинга. Утвержденный бюджет является основой для закупок материалов, планирования производства и трудовых ресурсов, маркетинговой деятельности. Эффективность планирования маркетинга существенно повышается, когда сотрудники маркетинговых подразделений понимают процесс планирования в компании в целом. Когда речь идет о постановке и решении перспективных маркетинговых задач, то план маркетинговой деятельности разрабатывается в составе стратегического плана компании. В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого. Экстраполяция будущего из прошлого исходя из изученных тенденций развития не годится. В основу разработки стратегического плана ложится анализ перспектив развития компании при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой она функционирует. 
 
Важнейшим элементом этого анализа является определение позиций компании в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На основе этого анализа формируются цели развития компании и выбираются стратегии их достижения. Из изложенного следует, что концепции стратегического планирования и маркетинга тесно связаны друг с другом и что перспективный план маркетинговой деятельности должен являться составной частью стратегического плана компании. Содержание процесса планирования деятельности в целом, и в том числе маркетинговой деятельности, в значительной степени зависит от уровня централизации планирования и управления. Для компании, действующей на многих отдаленных рынках, характерна, как правило, высокая степень самостоятельности отдельных подразделений в принятии решений. Стратегический план маркетинговой деятельности может включать следующие разделы: 1. продуктовый план (что и в какое время будет выпускаться); 2. исследования и разработка новых продуктов; 3. план сбыта — повышение эффективности сбыта (численность, оснащенность новой современной техникой, обучение сотрудников сбытовых служб, стимулирование их работы, выбор их территориальной структуры ); 4.  план рекламной работы и стимулирования продаж; 5. план функционирования каналов распределения (тип и число каналов, управление этими каналами); 6.план цен, включая изменение цен в будущем; Причины отторжения неэффективного стратегического планирования: 
· Нарушение баланса взаимодействий между плановыми и линейными руководителями («баланс власти").

· Слабость практического  механизма реализации стратегического  плана. Отсутствие организационно-финансового сопровождения планов. 
· Специфика принятия стратегических решений (её отсутствие). 
· Недостаточная профессиональная подготовка плановых менеджеров и линейного персонала. 
· Текущие авралы, кризисные ситуации. 
· Невыполнение требования к целям. 

1.3 Связь стратегического  планирования с  оперативным управлением  маркетингом. 
Стратегия (СЕП) или тактика (бизнес)

В планировании маркетинга мы детально отрабатываем стратегические цели и задачи,

связанные с коммерциализацией продукции, которые хотели бы достичь. Планирование

маркетинга  по природе более тактическое  и связано с более практическими  аспектами.

Решение эмигрировать в Нью-Йорк или Пекин является стратегическим.

Решение о месте приобретения билета на первую часть  пути является

тактическим.

Решение о производстве колбасы  или хлеба является стратегическим.

Решение о том, как их продавать - тактическое.

Одной из основных в стратегическом планировании является концепция

"Стратегических Единиц Предприятия" (СЕП).

СЕП - это бизнес или группа взаимосвязанных бизнесов, планирование развития

которых может производиться независимо от всей компании и которые имеют  своих

конкурентов и менеджера, ответственного за стратегическое планирование и получение

прибыли.

Бизнесом  может быть деятельность по производству отдельного вида продукции,

но также  и целого ассортимента продуктов (скажем, 10 различных сортов колбасы).

Решения о продолжении  или прекращении, а также о развитии отдельной

"Стратегической  Единицы Предприятия" (СЕП)  рассматриваются  как

стратегические.

Процесс стратегического планирования является процессом принятия стратегических

решений в отношении общего курса деятельности компании в ближайшем будущем.

Этот  общий курс включает отдельные решения  типа:

• основные направления деятельности компании;

• с какими СЕП компания собирается работать;

• стратегические цели для каждой СЕП;

• стратегическое видение или философия бизнеса.

Эти стратегические решения по крайней мере частично основываются на информации

относительно  конечных пользователей ( маркетинговая  информация) типа:

• каков объем предполагаемого потребления;

• как потребление будет развиваться;

• кто является главными конкурентами.

Для процесса принятия стратегических решений (и в частности, для сравнительно

простой продукции: продуктов питания/товаров  повседневного спроса) необходимая

Связь стратегического планирования с  управлением оперативным маркетинг5 ом

маркетинговая информация носит достаточно общий характер. Стратегическое

планирование  имеет дело скорее с тенденциями, чем  с детальной информацией.

Завершив  процесс стратегического планирования, менеджеры должны приступить к

планированию  ведения ежедневной коммерческой деятельности.

Это точка, где начинается оперативный маркетинговый менеджмент.

Оперативный маркетинговый менеджмент относится  ко всем аспектам

коммерциализации  продукции (или группе продуктов), принадлежащих  конкретной СЕП.

Для такого типа оперативного планирования (решение  относительно того, как

реализовывать стратегию) маркетинговая информация, собранная в ходе процесса

стратегического планирования, не является достаточно подробной. Требуется

значительно больше специфической или "разведывательной" маркетинговой

информации.

СЕП - это  бизнес или комплекс бизнесов.

Слишком часто бизнес определяется как продукт. Это неправильно. Заметьте, что

продукт представляет ценность только тогда, когда  для него существует рынок.

Нет рынка, нет стоимости.

Определение бизнеса.

Бизнес  может быть определен по трем измерениям: группы потребителей,

потребности потребителей и технология.

Иными словами, "бизнес" - это "комбинация продукта/рынка". Продукт является

результатом технологии, рынок является комбинацией  групп потребителей и их желаний.

Комбинация продукт/рынок" является фундаментом, на котором строится весь

остальной процесс планирования (оперативный  маркетинговый и финансовый

менеджмент).

Определив диапазон оперативного планирования маркетинга (ограниченного

планированием коммерческой деятельности для бизнеса в целом или набором

комбинаций  продукт/рынок), следует приступать к планированию коммерческой

деятельности  в деталях.

Связь стратегического планирования с  управлением оперативным маркетингом

Начнем  более пристально рассматривать  производимую нами продукцию, а также ее

потенциальных потребителей и конкуренцию, с которой  столкнемся в процессе

деятельности.

Оперативный маркетинговый менеджмент относится к бизнесу

и

бизнес  имеет отношение  к продукции и  рынкам

и

рынки имеют отношение  к потребителям.

 
 
2. Содержание стратегического планирования.

2.1 Стратегическое и оперативное планирование в маркетинге. Последовательность разработки планов маркетинга. Бюджет маркетинга

      Весь процесс планирования в экономической организации можно  разделить

на  две   основные   стадии:   разработка   стратегии   деятельности   фирмы

(стратегическое  планирование) и определение тактики  реализации  выработанной

стратегии (оперативное, или, что то же самое, тактическое  планирование).

      Стратегия фирмы  —  это совокупность  ее  главных целей и основных

способов достижения данных целей.

      Другими словами,  разрабатывать   стратегию  действия  фирмы   —  значит

определять общие  направления ее деятельности.

      Стратегией не может быть простое  определение желаемых целей и  удобных

способов их претворения. Принять желаемое за действительное  —  это  еще  не

значит разработать  стратегию.  Стратегия  должна  исходить  не  из  приятных

мечтаний, а из реальных возможностей развития  фирмы.  Поэтому  стратегия  —

это прежде всего  реакция организации на  объективные  внешние  и  внутренние

обстоятельства  ее деятельности.

      Обычно стратегическое планирование  бывает  рассчитано  на  длительный

период, хотя во многих организациях стратегия основывается на  среднесрочном

планировании (второй способ более приемлем для российских фирм,  действующих

в условиях предельно  высокой неопределенности). Вместе с тем  стратегическое

и долгосрочное планирование, как  уже  отмечалось,  процессы  неоднозначные.

Стратегия —  это не функция времени, а функция  направления.  Она  не  просто

сосредоточена на данном периоде времени,  а  включает  в  себя  совокупность

глобальных идей развития фирмы.

      Ответственность за разработку  стратегии несет прежде всего  руководство

экономической организации,  поскольку  стратегическое  планирование  требует

высокой ответственности, масштабного охвата  действий  менеджером.  Плановая

команда обеспечивает стратегическое планирование  аналитическим  подходом  к

принятию решений  о будущем фирмы

      Тактическое планирование — это  принятие решений о том, как  должны быть

распределены  ресурсы организации для достижения стратегических целей.

      Тактическое   планирование   обычно   охватывает    краткосрочный    и

среднесрочный периоды, то есть является предметом забот среднего  и  низшего

управленческого звена.

      Основной вопрос стратегического  планирования  —  чего  хочет   добиться

организация. Тактическое  планирование сосредоточено на том, как  организация

должна достигнуть такого состояния. То есть разница между  стратегическим  и

тактическим планированием  — это разница между целями и средствами.

      Другие различия:

      • принятие решений на уровне  тактического планирования,  как   правило,

бывает менее  субъективным, потому что менеджерам,  занимающимся  тактическим

планированием,  больше  доступна  добротная,  конкретная   информация.   При

тактическом планировании применимы базирующиеся на компьютерных  технологиях

количественные  методы анализа;

      •  выполнение тактических  решений лучше наблюдается, менее  подвержено

риску, поскольку  такие решения касаются в основном внутренних проблем;

      •  тактические решения легче  оцениваются так как могут  быть выражены в

более  конкретных  цифровых  результатах  (так,  фермеру   сложнее  оценить

конкретные  выгоды  внедрения  продукции  под  своей  торговой  маркой,  чем

рассчитать увеличение выпуска цыплят  в  особой  упаковке  при  приобретении

новых мощностей);

      • для тактического планирования, помимо его сосредоточения на  средних

и низших уровнях  управления, характерно также тяготение  к уровням  отдельных

подразделений — продуктовых, региональных, функциональных.

      Оперативное минирование  означает  практически  то  же  самое,  что  и

тактическое  планирование.  Термин  «оперативное»  более  ярко,  чем  термин

«тактическое», подчеркивает,  что  это  планирование  отдельных  операций  в

общем  хозяйственном  потоке  в  коротком  и  среднем   периодах,   например

планирование  производства, планирование маркетинга и  т.п.  Под  оперативным

планированием понимают также составление бюджета  организации.

Планирование в  маркетинге – это непрерывный  циклический процесс, имеющий своей  целью приведение потенциальных  возможностей предприятия в соответствие с требованиями рынка. Планирование маркетинговой деятельности на разных предприятиях осуществляется по-разному, в зависимости от поставленных целей и задач, от длительности планируемого периода, организации системы планирования и т.п. Диапазон содержания планов маркетинга достаточно широк: иногда они практически представляют собой решения отделов сбыта, а иногда включают определяющие стратегии бизнеса и разнообразные маркетинговые аспекты в деятельности предприятия. Малые предприятия могут не иметь плана маркетинга как отдельного документа. Единственным плановым документом для них может быть бизнес-план, составленный для предприятия в целом или для отдельных направлений его развития. В этом плане дается информация о рыночных сегментах, формулируются стратегии маркетинга, даются прогнозные оценки объемов сбыта. Средние и крупные фирмы детально планируют свою маркетинговую деятельность, разрабатывают стратегические (долгосрочные) и тактические (оперативные) планы. Стратегический план маркетинга, разрабатываемый на 3 – 5 лет, содержит долгосрочные цели и определяющие маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации. Этот план уточняется и пересматривается ежегодно, на его основе составляется годовой план маркетинга (рис. 7.1).

Рис. 7.1. Содержание стратегического планирования 
 

Оперативный план маркетинга описывает текущую маркетинговую ситуацию, цели деятельности на рынке, маркетинговые стратегии на текущий год. В его состав включается программа мероприятий, ресурсное, в том числе и финансовое обеспечение (рис. 7.2.).

Рис. 7.2. Процесс планирования в маркетинге 
 
 
 

Бюджет  маркетинга – раздел плана маркетинга, отражающий планируемые величины доходов, затрат и прибыли (рис. 7.3). Величина дохода обосновывается прогнозируемым объемом продаж в стоимостном выражении. Затраты определяются как сумма всех видов издержек. Утвержденный бюджет является основой для обеспечения производства товаров и маркетинговой деятельности.

Рис. 7.3. Алгоритм составления маркетинговой  программы

Проводить успешную стратегическую политику, обеспечивающую стабильное развитие предприятия и сведение к минимуму рисков возникновения кризисных ситуаций, позволяют специальные программы маркетинговой деятельности. Маркетинговая программа представляет собой разработанный на основе комплексных исследований рынка и собственных ресурсных возможностей план научно-технической и производственно-сбытовой деятельности предприятия на планируемый период времени, определяющий оптимальный вариант его развития. Процесс разработки маркетинговой программы не является тривиальной задачей, поэтому при его реализации необходимо применять методы системного анализа и, в частности метод структуризации (декомпозиции). На рис. 7.4. изображен укрупненный алгоритм работ по составлению маркетинговой программы.

Рис. 7.4. Разработка бюджета маркетинга

На первом этапе должен производиться полномасштабный анализ состояния (маркетинговый аудит или маркетинговая ревизия) маркетинговой деятельности предприятия. Это так называемый ситуационный анализ, хотя здесь более уместен термин мониторинг маркетинга, поскольку подобный анализ, завершающийся выводами и принятием управленческих решений, должен выполняться систематически. Данный этап включает изучение положения предприятия на конкретных сегментах рынка в сравнении с основными конкурентами. Здесь устанавливается миссия предприятия, а затем последовательно производится сегментация рынка, оценивается привлекательность рынка (размер сегмента, объём продаж, динамика потребности, покупательная способность и др.), производится анализ конкурентоспособности (SWOT-анализ), портфельный анализ текущего состояния предприятия, оцениваются все виды издержек, включая издержки маркетинга, рассчитываются критерии доходности и прибыльности каждого сегмента.

Второй  этап разработки плана маркетинга включает прогнозирование развития целевых рынков (сегментов), динамики макро- и микроэкономических процессов, а также ресурсных возможностей предприятия.

На третьем этапе формулируются основные цели предпринимательской деятельности, структурированные в виде дерева целей, в вершине которого расположена глобальная корпоративная цель.

Для реализации поставленных целей на четвёртом этапе выбираются (разрабатываются) маркетинговые стратегии, представляющие собой магистральные направления действий руководства предприятия в конкретных условиях развивающегося рынка. С точки зрения дальнейшего существования предприятия следует выбрать одну из эталонных стратегий: концентрированного роста, интегрированного роста, диверсифицированного роста или стратегию сокращения деятельности. Далее для детализации глобальных направлений маркетинговой стратегии целесообразно воспользоваться маркетинговыми моделями, в частности матрицей БКГ и моделью Портера.