Стратегическое управление. Основные понятия и определения. 2

Стратегическое  управление. Основные понятия и определения

Стратегическое  управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует  и проводит своевременные изменения  в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие  добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность  организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих  целей.

Объектами стратегического  управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и  функциональные зоны организации.

Предметом стратегического  управления являются:

Проблемы, которые  прямо связанны с генеральными целями организации.

Проблемы и  решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент  необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует  или имеется в недостаточном  объеме.

Проблемы, связанные  с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

«Проблемы стратегического  управления чаще всего возникают  в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы  не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние  на будущее организации.»

Стержнем стратегического  управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных  конкретных предпринимательских, организационных  и трудовых стратегий. Стратегия - это  заранее спланированная реакция  организации на изменение внешней  среды, линия ее поведения, выбранная  для достижения желаемого результата. 

С формальной точки  зрения, стратегическое управление - это  обоснование и выбор перспективных  целей развития предприятия и  повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, и разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей.

Можно также  сказать, что стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы  потребителей, осуществляет гибкое регулирование  и своевременные изменения в  организации, в соответствии с изменениями  окружающей среды и позволяющее  добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

В условиях жесткой  конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать  внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию  поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими  в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций  стратегия, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению  в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.  

Сущность стратегического  управления заключается в ответе на 3 важных вопроса:

1. В каком положении предприятие находится в настоящее время?

2. В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 месяцев?

3. Каким способом достичь желаемого результата?

Для решения  первого вопроса необходима информационная основа с соответствующими данными  для анализа прошлых, настоящих  и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность  для стратегического управления, как его ориентация на будущее. Необходимо определить к чему стремиться, какие ставить цели. Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать данную стратегию.

Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации  на основе непрерывного контроля и  оценки происходящих изменений в  ее деятельности с целью поддержания  способности к выживанию и  эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

Стратегическое  управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

• Планирование стратегии.
• Организация выполнения стратегических планов.
• Координация действий по реализации стратегических задач.
• Мотивация на достижение стратегических результатов.
• Контроль за процессом выполнения стратегии.

Планирование  стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование.

Прогнозирование предшествует собственно составлению  стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга  внутренних и внешних факторов (условий) функционирования предприятия с  целью предвидения возможности  развития и оценки риска. Систематический  прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно  используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?) и величина (насколько существенны  будут перемены?).

С учетом результатов  проведенного анализа руководство  предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации  и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия  с результатами деятельности отдельных  подразделений осуществляется посредством  разработки необходимой программы  действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную  оценку программы и распределение  ресурсов.

Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается  в согласовании стратегических решений  различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий  структурных подразделений на более  высоких ступенях управления.

Мотивация как  функция стратегического управления связана с разработкой системы  стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов. Контроль состоит в непрерывном  наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван  заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.

Реализация функций  стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. Стратегическими  решениями называют управленческие решения, которые ориентированы  на будущее и закладывают основу для принятия оперативных решений, сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы и связаны  с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно  серьезные, долгосрочные последствия  для предприятия.

К числу стратегических решений, например, можно отнести:

• реконструкцию предприятия;
• внедрение новшеств (изменение организационно-правовой формы, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);
• выход на новые рынки сбыта;
• приобретение, слияние предприятий.

Стратегические  решения имеют ряд отличительных  особенностей. Основные из них:

• инновационный характер;
• направленность на перспективные цели и возможности;
• сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;
• субъективность оценки;
• необратимость и высокая степень риска.

Стратегическое  управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в  процессе его осуществления. Основные из них:

Научность в  сочетании с элементами искусства. Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно  импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной  ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства  своей организации.

Целенаправленность  стратегического управления. Стратегический анализ и формирование стратегии  должны подчиняться принципу целенаправленности, т.е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации. В противоположность  свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации  и нацеленность управленческого  процесса на решение конкретных проблем.

Гибкость стратегического  управления. Подразумевает возможность  внесения корректив в ранее принятые решения или их пересмотра в любой  момент времени в соответствии с  изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии  требованиям внешней среды и  возможностям предприятия, уточнение  принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий  и усиления конкурентной борьбы.

Единство стратегических планов и программ. Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы  и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов коммерческих организаций достигается посредством  консолидации стратегий структурных  подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов.

Создание необходимых  условий для реализации стратегии. Стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного  выполнения. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, т.е. формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления.

1.Сущность  стратегического  управления

Стратегическое  управление можно рассматривать  как совокупность пяти взаимосвязанных  управленческих процессов.

1) анализ среды 

2) определение  миссии и целей

3) выбор стратегии 

4) выполнение  стратегии 

5) оценка и  контроль выполнения 

Анализ  среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий.  

Анализ среды  предполагает изучение трех ее частей:

1. Анализ макроокружения. Включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.

2. Конкурентная среда. Анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей.

3. Анализ внутренней среды. Вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т. п.

Внутренняя среда  анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические  характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов - определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.

Основная общая  цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для  определения целей и стратегий  на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

выяснение, какой  предпринимательской деятельностью  занимается фирма;

определение рабочих  принципов фирмы под давлением  внешней среды;

выявление культуры фирмы.

Некоторые руководители не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Для них эта миссия кажется очевидной - получение прибыли. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация  является от-крытой системой, она может  выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находя-щуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.

Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года.

Цели будут  значимой частью процесса стратегического  управления только в том случае, если они правильно сформулированы, известны работникам и приняты ими  к исполнению. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует  фирма и к чему она стремится. Зная это, можно вернее выбрать стратегию  поведения.

Анализ  и выбор стратегии. Этот процесс считается ядром стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

Определение стратегии  для фирмы принципиально зависит  от

конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют

некоторые общие  подходы к формулированию стратегии  и некоторые 

общие рамки, в  которые вписываются стратегии.

При определении  стратегии фирмы руководство  сталкивается с тремя основными  вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой 

бизнес перейти.

Первая область  связана с лидерством в минимизации  издержек

производства. Вторая область выработки стратегии  связана со специализацией

в производстве продукции. Третья область определения  стратегии относится к фиксации

определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и  некоммерческие организации демонстрируют  в реальной жизни, являются раз

личными модификациями  нескольких базовых стратегий, каждая из них 

эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и

внешней среды, поэтому важно рассматривать  причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

Ограниченный  рост. Эту стратегию применяет большинство орга

низаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При

стратегии ограниченного  роста цели развития устанавливаются  «от

достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия

.

Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее харак

терно установление ежегодного значительного превышения уровня

развития над  уровнем предыдущего года.

Сокращение. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры

не изменяют этой тенденции.

Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой

любое сочетание  рассмотренных альтернатив - ограниченного  роста,

роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как  правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют  в

нескольких отраслях.

Базовые стратегии  служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

Выполнение  стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников  с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

В процессе реализации стратегий каждый уровень руководства  решает свои определенные задачи и  осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка  и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются:

определение того, что и по каким показателям  проверять;

оценка состояния  контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами  или другими эталонами;

выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются  в результате проведенной оценки;

корректировка, если она необходима и возможна.

При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают  вполне определенную специфику, обусловленную  тем, что стратегический контроль направлен  на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к  достижению целей фирмы. Это принципиально  отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического  плана, правильность осуществления  стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, т.к. он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

Понятие и этапы стратегического планирования 

Стратегическое  планирование - это одна из функций  управления, которая представляет собой  процесс выбора целей организации  и путей их достижения.

Стратегическое  планирование обеспечивает основу для  всех управленческих решений. Функции  организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации  в целом и отдельные люди будут  лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегическое  планирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции  рынка, понять, какие организационные  и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она  стала конкурентоспособной, в чем  ее преимущество, какие инструменты  необходимы ей для успешного развития.

До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных  концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:  

Определение миссии и целей организации.

Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней  и внутренней информации.

Выбор стратегии.

Реализация стратегии.

Оценка и контроль выполнения.

Определение миссии и целей организации. Целевая  функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию  и смысл его существования.

Миссия –  это концептуальное намерение двигаться  в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его  работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых  важных хозяйственных характеристик  предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что  будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято  указывать получение прибыли  в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли  является важнейшим фактором функционирования предприятия.

Цель – это  конкретизация миссии в организации  в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели заключается в  следующем:

четкая ориентация на определенный интервал времени;

конкретность  и измеримость;

непротиворечивость  и согласованность с другими  миссиями и ресурсами;

адресность и  контролируемость.

Исходя из миссии и целей существования организации  строятся стратегии развития и определяется политика организации.

Стратегический  анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа  диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического  планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает  в качестве инструмента стратегического  управления, с помощью которого руководство  предприятия выявляет и оценивает  свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и  перспективные ее направления.

Основным методом  портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких  матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов  по соответствующим критериям.

Существует три  подхода к формированию матриц:

Табличный подход, при котором значения варьирующихся  параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется  от левого верхнего угла к правому  нижнему.