Стратегия и тактика менеджмента

     1.Содержание 

     

1. Введение……………………………………………………….  3
2. Стратегическое управление организацией…………………..  4
3. Факторы, определяющие стратегию и их выбор…………….. 7
4. Соотношение стратегии и тактики в менеджменте………….12
5. Закономерности развития фирмы………………………..……14
6. Заключение…………………………..…………………………15
7. Список использованной литературы……….…………………17

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1.Введение 

     Одной из ключевых составляющих стратегического  управления является стратегия. Выбор  стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению, в стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде. Если, цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает определенность в поведении организации, так как стратегия, помогая продвигаться в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора в изменяющейся ситуации.

     Значение  стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в  последние  десятилетия. Ускорение изменений  в окружающей среде,  появление  новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации.

     Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск в бою» или «искусство генерала». Этот военный термин широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.

     Единой  стратегии для всех организаций  не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. это зависит от ряда факторов таких как: позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

     Наряду  со стратегиями в стратегическом управлении организацией большую роль играют правила, которые так же, как и стратегии, определяют функционирование организации, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Они носит преимущественно ограничительный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность.

     Oдни правила могут иметь очень широкий смысл, другие же достаточно узкий, касающийся отдельной стороны жизни организации либо отдельной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, ориентируя тем самым функционирование организации в направлении реализации ее стратегий. Многие правила имеют очень долгую жизнь, в то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии или для способствования достижению какой-то определенной цели. Правила сами могут быть предметом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации становится изменение ее внутренней жизни, организационной культуры и т.п. 
 
 

     

2. Стратегическое  управление организацией

 

     Стратегическое  управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

     Стратегическое  управление можно рассматривать  как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

• анализ среды
• определение миссии и целей
• выбор стратегии
• выполнение стратегии
• оценка и контроль выполнения

     Анализ  среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей, таких как анализ макроокружения, в его изучение входит влияние таких компонентов, как состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы и т.д., конкурентная среда, анализируется по 5 составляющим (конкуренты внутри  отрасли, покупатели, поставщики, потенциальные конкуренты, производители возможно замещающей продукции), анализ внутренней среды, анализирует те возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе.

     В процессе стратегического управления, рассматривается такое понятие, как определение миссии и цели управления. В него входит 3 подпроцесса (определение миссии фирмы, определение долгосрочной цели, определение краткосрочной цели).

     Основная  общая цель фирмы- четко выраженная причина его существования  - обозначается как его миссия . цель вырабатывается для осуществления этой миссии. 
 

       

    Цель  миссия  

     Миссия  показывает статус предприятия и  обеспечивает ориентиром для определения  целей и стратегий на различных уровнях организации предприятия. Но в нем обязательно должны содержаться такие понятия как: выяснение, какой деятельностью занимается фирма, определение рабочих принципов, выявление культуры фирмы.

     Цели  будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если они правильно сформулированы,  известны работникам и приняты ими в исполнение.

     Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем  функционирует фирма и к чему она стремится. Зная эти критерии руководитель может выбрать по какому пути пойти, т.е. это поможет правильно выбрать стратегию поведения в управлении фирмы.

     Ядром стратегического управления является анализ и выработка стратегии. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

     Определение стратегии  для  фирмы  принципиально  зависит от

     конкретной  ситуации, в которой находится  фирма. Однако существуют

     некоторые  общие  подходы  к формулированию стратегии и некоторые

     общие рамки, в которые вписываются стратегии.

     При определении  стратегии  фирмы  руководство сталкивается с тремя  основными вопросами, связанными с  положением фирмы на рынке: какой  бизнес прекратить; какой бизнес продолжить;  в какой бизнес перейти.

     Все многообразие стратегий,  являются раз

     личными модификациями нескольких базовых  стратегий, каждая из них 

     эффективна  при определенных условиях  и  состоянии  внутренней  и 

     внешней среды,  поэтому важно рассматривать  причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию. Базовые причины, для определения стратегии очень много, но есть основные, по которым идут большинство предприятий, это такие как:

     Ограниченный  рост (эту стратегию применяет большинство орга

низаций в сложившихся отраслях  со стабильной  технологией, цели развития устанавливаются «от

достигнутого» и корректируются при изменении условий).

     Рост (эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее харак

     терно установление ежегодного  значительного  превышения уровня

     развития над уровнем предыдущего года).

     Сокращение (эта стратегия выбирается организациями реже всего.  Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда,  когда показатели деятельности организации  приобретают  устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры

     не  изменяют этой тенденции.

     Комбинированная стратегия (эта стратегия представляет собой

     любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного  роста,

     роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные  организации, которые активно функционируют  в 

     нескольких  отраслях). 

     Выполнение  стратегии является критическим  процессом, т.к. именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных  целей, т.к очень часто случается, то что фирма не в состоянии выбрать стратегию, которую она изначально выбрала, это бывает из-за различных причин, но чаще всего это случается из-за того, что не правильно был проведен анализ или не правильно были сделаны выводы, либо, что часто происходит, были  непредвиденные изменения во внешней среде. Однако очень часто происходит, то что фирма не может должным образом вовлечь имеющийся потенциал для реализации стратегии (например: трудового потенциала).

     Для успешной реализации стратегии, необходимо иметь ввиду следующие нюансы, это то, что до работников должны быть хорошо доведены планы,  а во-вторых, это то, что руководство должно не только вовремя поставлять необходимые ресурсы, но и иметь план для их проставления. 

     Для того, чтобы обеспечить устойчивую обратную связь между тем, как  идет процесс достижения целей, и  собственно целью организации, является оценка и контроль стратегий.  Основными  задачами контроля является:

• Определение того, что  и по каким показателям проверять;
• Оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами.
• Выявление причин отклонений.
• Корректировка.

 
 
 
 

3. Факторы, определяющие стратегию и их выбор.

     Стратегия фирмы раскрывается в практической политике организации. Она связана с частными политиками фирмы.

     Наиболее  часто разрабатываются политики:

     - маркетинга (в т.ч. выпуск продукции,  ценообразование, продвижение продукции,  товародвижение),

     - производственная,

     - кадровая,

     - инвестиционная,

     - развития фирмы.

     Конкретизация этих политик происходит в письменных и устных директивах практически  ежедневно относительно той или  иной ситуации. Следует избегать обилия бюрократических инструкций, привлекать к составлению необходимых указаний сотрудников. Практические действия организации излагаются в конкретных планах работы (мероприятиях). Пример связи ключевых результатов, задач, мероприятий и календарного плана представлен на рисунке

 
 

      Связь ключевых результатов, задач и календарного плана

     Мероприятия должны отвечать на вопрос: «Что надо делать?»  Их целесообразность проверяется вопросом: «Для чего необходимы данные мероприятия?»

     Факторов  определяющих стратегию компании очень много. Простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и по существу определять стратегию, приведена на рисунке. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании.

     Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница  между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании. 

      А сам выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

      Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие.

      Сильные стороны отрасли  и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного роста либо на стратегию интегрированного роста.

      Слабые  фирмы должны вести себя иначе. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

      А. Томпсон и А. Стрикланд предложили следующую матрицу Выбора стратегии  в зависимости от динамики роста  рынка на продукцию (эквивалент росту  отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рисунок).

Быстрый рост рынка

       II Квадрант стратегий    I Квадрант стратегий

      1. Пересмотр стратегии    1. Концентрация

      концентрации

      2. Горизонтальная    2. Вертикальная

      интеграция  и слияние    интеграция

      3. Сокращение     3. Центрированная

диверсификация

      4. Ликвидация

1. Слабая  конкуренция  Сильная конкуренция

1. позиция       позиция

 

      III Квадрант стратегий    IV Квадрант стратегий

      1. Сокращение расходов   1. Центрированная

      диверсификация

      2. Диверсификация    2. Конгломеративная

                                                диверсификация

      3. Сокращение     3. Совместное предприятие

      в новой области

      4. Ликвидация

Медленный рост рынка

      Примечание: Стратегии выписаны в возможном порядке предпочтения

      Рис. 1 Матрица Томпсона и Стрикланда 

      Цели  фирмы, в них отражено то, к чему стремится фирма они придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже, несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы  и отношение высшего  руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска, и это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.

      Финансовые  ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового проекта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.

      Квалификация  работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

      Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.

      Степень зависимости от внешней  среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и т. п. Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и временную продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в табеле календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для осуществления стратегии.

      Оценка  выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. и это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

      Соответствие  выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

      Соответствие  выбранной стратегии  потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

      Приемлемость  риска, заложенного  в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

      Главной целью компании является получение устойчиво высокого дохода на вложенный капитал. Чтобы прибыльность вложений была выше, чем у конкурентов, конкурентное преимущество над ними должно быть устойчивым; иными словами, качество предоставляемых потребителям товаров и услуг должно быть выше. Чтобы прибыльность стала устойчивой, нужно вкладывать в развитие производственных возможностей, обеспечивающих сохранение конкурентного превосходства на будущее. Стратегия, таким образом, зависит от определения конкурентного преимущества, от развития ресурсов и производственных возможностей, которые обеспечивают устойчивое превосходство в этом изменчивом мире.

      Потенциал организации и стратегические возможности  определяются ее целостностью и качеством персонала.

      Например, целостность организации могут составлять:

• технология, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности;
• оборудование, его возможности и мощности по переработке и передаче информации;
• структура власти, распределение должностных функций и полномочий принимать решения;
• организационные задачи отдельных групп и лиц;
• внутренние системы и процедуры;
• организационная культура, нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения.

      Качество  персонала определяется:

• отношением к изменениям;
• профессиональной квалификацией и мастерством в проектировании, анализе рынка и т.п.;
• умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности:
• умением решать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений:
• мотивацией участия в стратегической деятельности.

      Не  обладая достаточно полной информацией  о качестве персонала, руководство  не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Таким образом, деятельность по стратегическому  управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. В коммерческой организации руководитель, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения организации; создать организационную структуру, способствующую стратегическим изменениям.  
 
 

4. Соотношение стратегии и тактики в менеджменте.

     Тактика — это способ движения по генеральному пути к цели, то есть форма реализации стратегии.

     Стратегия -  это определение генерального пути (направления, курса) движения к долговременной цели. Такое понимание термина схватывает оба значения прилагательного «стратегический»

     В приведенной ниже таблице наглядно представлены возможные виды главной внутренней цели, соответствующие им виды стратегий и виды тактических задач, решение которых обеспечивает реализацию стратегии и достижение цели.