Введение

    В период спада и в период оживления, и тем более, в период стабильного  функционирования менеджеры организаций  стремятся обеспечить их динамичное развитие, что предполагает выстраивание перспективных планов, которые иногда называют стратегическими.

    Изменения, обусловленные российскими экономическими реформами, побуждают руководителей  организаций, не дожидаясь подсказок  со стороны, разрабатывать стратегию  своего поведения, что делает актуальным разработку процедур формирования стратегии  организации, определения содержания стратегии и проработку вопросов, связанных с внесением стратегических изменений в организацию.

    Стратегический  менеджмент является чрезвычайно важным для фирм, которые сталкиваются с  трудностями в осуществлении  принципиально новых стратегий  своего развития. В условиях жёсткой  конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать  внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию  поведения, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими  в их окружении. Ускорение изменений  в окружающей среде, появление новых  запросов и изменения позиций  потребителей, возрастание конкуренции  за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных  возможностей для бизнеса, открываемых  достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным  быстрое распространение и получение  информации, широкая доступность  современных технологий, изменение  роли человеческих ресурсов, а также  ряд других причин привели к резкому  возрастанию значения стратегического  менеджмента. Не существует стратегии, единой для всех компаний, также, как и не существует единого универсального стратегического управления.

Глава 1. Сущность стратегии

1. Сущность и содержание стратегии

    Существует  два противоположных взгляда  на понимание стратегии. В первом случае стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а  выработка стратегии - это процесс  нахождения некоторой цели и составление  долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие  изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный  характер и поддаются полному  контролю и управлению.

    Во  втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы  ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия  в окружающей среде. При таком  понимании стратегию в общем  виде можно охарактеризовать как  выбранное направление деятельности, функционирование, в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. Примером стратегии первого типа может служить долгосрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксированы объем и ассортимент выпуска по каждому временному промежутку.

    К числу стратегий второго типа можно отнести следующие:

- увеличить долю объема продаж на рынке до 35% (условно) без понижения цены;

- проникнуть в сети распределения, контролируемые конкурентами.

    Основные  элементы стратегии.

    В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для  этого ограниченные ресурсы. Такая  концепция (соответствует стратегии  второго типа) включает в себя несколько  элементов (рис. 1.2).

    Прежде  всего к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии - политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.¹

    Наконец, третьим элементом стратегии  являются планы, т.е. система конкретных действий по реализации принятой политики, призванная решать задачи распределения  ресурсов. Так, ресурсы можно направлять в первую очередь на решение наиболее важных и насущных для предприятия  проблем или выделять пропорционально  потребностям, или предоставлять  всем подразделениям поровну, если они  будут близки по размерам и занимаются сходными видами деятельности. Первый из отмеченных подходов в большей  степени целесообразен в переломные моменты деятельности предприятия, когда возникает необходимость  в концентрации сил на решающих направлениях деятельности. Второй и третий - в  период спокойного развития.

    Предполагаемая  и реализованная стратегия. Обычно стратегия разрабатывается на несколько  лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это - предполагаемая стратегия (рис. 1.3).

     Рисунок 1.3 - Варианты стратегий

    Вместе  с тем как внутри организации, так и вне ее появляются новые  непредвиденные обстоятельства, которые  не укладываются в первоначальную концепцию  стратегии. Они могут, например, открыть  новые перспективы развития и  возможности для улучшения существующего  положения дел или, наоборот, заставить  отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем  случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.

    Достаточно  давно ведутся споры о том, что является сущностью стратегии - предначертанность или гибкость. С одной стороны, стратегия предполагает определенные обязательства, а потому принимайте решения осмотрительно. Стратегия действительно предполагает принятие определенных обязательств, но смысла в этой рекомендации столько же, сколько в совете "покупай дешевле, продавай дороже". Здесь нет ответа на вопрос, как обеспечить осмотрительность решений.

    С другой стороны, в изменчивом мире стратегия требует гибкости, поэтому сохраняйте открытость. Стратегия действительно требует гибкости, но смысл этого совета примерно тот же, что у рекомендации "не рискуй". Нельзя сохранять возможность любых решений и выборов. Нужно понять, от каких возможностей можно отказаться.

    Стратегия действительно требует сочетания  гибкости и обязательств. Конфликт между этими характеристиками исчезнет, если осознать, что компания должна делать инвестиции сегодня (обязательства  и предначертанность), чтобы создать возможности (гибкость), позволяющие ей преуспеть в изменчивом и неопределенном будущем. Стратегия - это выбор производственных и функциональных возможностей, в которые следует инвестировать, и видов инвестиций, от которых следует отказаться. Жизненно важное значение имеет устремленность на цели, составляющие основу конкурентного превосходства. Эти цели указывают направление стратегического позиционирования, которое невозможно заранее наметить или запланировать. Принимаемые на этом пути решения определяются их согласованностью с основными целями. Это означает, что наши цели должны четко определять, чем именно компания отличается от своих конкурентов, а не просто превозносить "высокое качество", "квалифицированное руководство" или другие звучные, но расплывчатые цели.

    Гибкость  создается инвестициями в развитие возможностей, которых не будет у  других компаний, не сумевших вовремя  сделать аналогичные капиталовложения. Например, своевременные вложения в  производственную линию позволяют  впоследствии расширять и совершенствовать ее. Своевременные вложения в новые технологии дают возможность использовать их в будущем или применять эффективнее (дешевле), чем конкуренты. Благодаря своевременным вложениям в совершенствование организационной структуры компания через некоторое время сможет управлять своей деятельностью таким образом, который недоступен для конкурентов.

    Короче  говоря, сама по себе гибкость не образует стратегической позиции, но инвестиции в развитие функциональных и производственных возможностей позволяют гибко реализовать стратегию в нашем изменчивом мире. Эти инвестиции определяют способность фирмы поддерживать свое конкурентное превосходство. Гибкость и открытость к будущим путям развития создаются стратегическими инвестициями, которые позволяют достигать результатов, определяемых стратегическими целями компании. Так что нет смысла, да и нежелательно, держать открытыми все функциональные и производственные возможности развития. Стратегия должна развивать те из них, которые обеспечивают создание ценностей для своих потребителей. А они, в свою очередь, также подвержены изменениям.² 

2. Сущность  стратегии по Г. Минцбергу

    Генри Минцберг (университет Мак-Джилл, Монреаль, 1987) выдвинул идею о том, что термин "стратегия" практикуется неоднозначно. Он предложил свое определение стратегии в рамках "пяти П". По его мнению, стратегия включает:

    1) план - это понятие, под которым  понимают заранее намеченные  действия, ход которых контролируется  от начала до конца. Составители  планов разрабатывают внутреннюю  документацию, которая в деталях  прописывает ход деятельности  компании на определенный период  времени;

    2) прием как тактический ход  - означает краткосрочную стратегию,  которая характеризуется очень  ограниченными целями и в случае  необходимости может быть изменена. Минцберг описывает прием, т. е. тактический ход, как "маневр с целью переиграть своего противника или конкурента". Он отмечает, что некоторые компании применяют данную стратегию в качестве угрозы. В целях дестабилизации конкурентов компания может, скажем, заявить о снижении цены на свою продукцию, не собираясь в действительности это делать. Руководитель может пригрозить уволить служащего, если он не справится с работой, не потому, что он действительно намерен исполнить свою угрозу, а потому, что предполагает добиться улучшения работы;

    3) поведенческую модель (стратегия  поведенческой модели) -это стратегия изменений путем следования принятой форме поведения. В отличие от планов и тактических приемов, поведенческие модели проявляются как результат последовательного поведения. Подобные модели поведения часто являются неосознанными, т. е. спонтанными. Если же они оказываются удачными, то в таких случаях говорят, что последовательное поведение спонтанно привело к успеху. Такая модель является прямым противопоставлением плановому поведению;

    4) позицию по отношению к другим, или позиционную стратегию - будет  уместна в том случае, когда  для организации важна ее позиция  по отношению к конкурентам  или ее позиция на рынке;

    5) перспективу или стратегию перспектив - это курс, нацеленный на изменение  культуры (системы убеждений и  восприятий, системы взглядов на  мир) определенной группы людей,  обычно членов самой организации.  Некоторые компании хотят, чтобы  их служащие мыслили в определенном  направлении, считая это составляющей  для достижения успеха. Подобные  стратегии применяются такими  религиозными организациями, как,  например, Англиканская церковь.  Она имеет набор базовых теологических  положений и склоняет своих  членов принимать их за основу  своих убеждений. Проповеди, учения, богослужения и другие культовые  практики направлены да глубокое  внушение христианских вероучений  в сознание верующих. Успех приходит  в том случае, если члены организации  являются единомышленниками, т. е. они верят в главные доктрины и практически реализуют их в своей ежедневной работе и жизни.³ 

    Глава 2. Стратегическое управление

    2.2 Стратегия как явление

    Что означает слово «стратегия»? Стратегия  – это:

    • план, или нечто, в этом роде – руководство, ориентир или направление развития, дорога из настоящего в будущее;

    • принцип поведения или следования некой модели поведения;

    • позиция, а именно расположение определенных товаров на конкретных рынках (создание уникальной и ценовой позиции посредством разнообразных действий);

    • перспектива, т. е. основной способ действия организации (это теория бизнеса данной организации);

    • ловкий прием, особый маневр, предпринимаемый с целью перехитрить соперника или конкурента.

    Стратегия затрагивает организацию и ее окружение. Она не бывает простой. Это  содержание и процесс. Ее невозможно продумать до конца. Она предполагает разнообразные мыслительные процессы. От стратегии зависит благополучие организации. Плюсы и минусы стратегии приведены в табл. 1.⁴ 
 
 
 
 
 

Таблица 1.Преимущества и недостатки стратегии как явления

    2.2. Характерные особенности и принципы стратегического управления

    Особенностями выработки стратегии является то, что она осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении  следующих задач: разработка стратегических целей компании; оценка ее возможностей и ресурсов; анализ тенденций в области маркетинговой деятельности; оценка альтернативных путей деятельности; определение стратегии на перспективу; подготовка детальных оперативных планов, программ и бюджетов; оценка деятельности фирмы на основе определенных критериев с учетом намеченных целей и планов.

    Исходя  из необходимости решения вышеперечисленных  задач, в процессе разработки стратегии  производится оценка потенциала фирмы, ее возможностей и ресурсов для достижения общих целей; анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы: коммерческих, технологических, социальных; анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившимся условиям и возникшим ситуациям; оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей; принятие решений, взятых за основу при разработке долгосрочных планов функционирования и развития фирмы.

    На  основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем  обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом; рекомендация новых  стратегий развития, создание новых видов изделий, совершенствование уже выпускаемой продукции, формулирование проектов целей и подготовка директив для долгосрочного планирования, а также разработка стратегических планов и контроль за их выполнением.⁵

    Принятие  и проведение своевременных решений  в связи с возникновением неожиданных  ситуации (меры правительства, действия иностранных конкурентов, результаты научно-технических достижении) требуют  применения в управлении системы  так называемого ранжирования стратегических задач.

    Эта система предусматривает следующее:

1. проведение постоянного наблюдения и анализ внешних факторов: рыночных, научно-технических, общеэкономических, социальных, политических;
2. доведение результатов анализа и их оценки до высшего руководства фирмы, которое проводит ранжирование задач по степени принятия по ним решений и очередности использования:

а) самые  срочные и важные, требующие немедленного рассмотрения;

б) важные задачи средней срочности, которые  могут быть решены в пределах следующего планового периода,

в) важные, но не срочные задачи, требующие  постоянного контроля;

г) задачи, не заслуживающие внимания и не требующие  принятия по ним решений.

    Срочные задачи передаются немедленно проектным  группам для принятия по ним решений, а также соответствующим оперативно-хозяйственным  подразделениям — производственным отделениям. Работа по ранжированию задач  и выделению из них наиболее приоритетных ведется высшим руководством фирмы  постоянно, также как и последующий  контроль за их выполнением.

    Стратегическое  управление основывается на стратегических целях компании, а именно, не на нынешней, а на будущей структуре хозяйственной деятельности, не на имеющемся, а на создаваемом научном, производственном, сбытовом потенциале фирмы, под который целевым направлением выделяются ресурсы.

    Стратегическое  управление предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться. Их можно классифицировать следующим образом.

    Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение: видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.

    Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.

    Конкурентная  стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.

    Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство фирмы  постоянно держит под контролем  виды деятельности и номенклатуру продукции  по фирме в целом в целях  диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения  тех из них, которые не согласуются  с целями фирмы и ее ориентирами.

    Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых фирмы стремятся содействовать в первую очередь систематическим поискам новых технологических возможностей.

    Стратегия капиталовложений предполагает определение  относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности.

    Стратегия развития направлена на реализацию целей  обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы, как в  целом, так и ее филиалов и дочерних компаний. Стратегию развития филиалов и дочерних компаний по следующим ключевым направлениям определяет материнская компания: разработка новых видов продукции, расширение вертикальной интеграции, повышение конкурентоспособности компании; увеличение экспорта; создание смешанных предприятий за рубежом; расширение зарубежных капиталовложений.

    Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими достижениями, с целью повышения эффективности деятельности фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяйства, транснационализации капитала.

    Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных  производственных предприятий —  сборочных и по разработке сырьевых ресурсов.

    Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития такой деятельности, снизить до минимума предполагаемые возможные риски и оценить выгоды. Стратегия экспорта предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей и используется наиболее часто крупными компаниями, выпускающими сложное оборудование и суда на основе заказов, а также средними и небольшими фирмами, выпускающими новейшую малогабаритную продукцию (часы, фотоаппараты, бытовые электроприборы) и сбывающими ее на тех рынках, где транспортные издержки невелики, а риск зарубежных инвестиций велик.

    Стратегия внешнеэкономической экспансии  предполагает по всем видам деятельности: создание заграничного производства, экспорт в третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование. Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития фирмы в различных видах деятельности, установления приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха.

    В тех случаях, когда виды деятельности, которыми фирма занимается, перестают  удовлетворять ее целям, осуществляется анализ путей диверсификации и определение новых видов деятельности, к которым следует перейти.⁶ 

Заключение

    Выбор стратегии и ее выполнение являются основными частями стратегического управления. Стратегия в стратегическом управлении понимается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, относящееся к таким сторонам ее деятельности, как сфера, средства и форма.

    Выбор стратегии зависит от ситуации, в  которой находится организация. Однако существуют определенные подходы  в выборе стратегии и определенные рамки, в которые вписываются  стратегии.

    Сущность  формирования стратегического поведения  предприятия заключается в определении  направления развития, разработке системы  мероприятий по эффективному приближению  к выбранному ориентиру, а также  оценке и контроле процесса реализации выбранной стратегии. При этом основное значение имеет поведение предприятия  на рынке.

    Стратегическое  управление носит сложный характер и требует учета множества  факторов. Вместе с тем он позволяет  выявить круг проблем, стоящих перед  предприятием и некоторый набор  различных способов их решения. Чтобы  стать стратегией, этот набор должен сформироваться в систему.