Стратегия конкурентных преимуществ

     Содержание

     Введение  ……………………………………………………………… 3

     Три основных типа конкурентных стратегий …………………….. 4

1. Стратегия низких издержек производства …………………….. 5
1. Преимущества производителя

с низкими  издержками производства ……………………………… 7

2. Когда стратегия низких издержек наиболее эффективна …. 8
3. Уязвимые стороны позиции производителя

     с низкими издержками ……………………………………………… 9

2. Стратегия дифференциации …………………………………. 12
1. Осуществление дифференциации …………………………… 12
2. Привлекательные моменты для дифференциации ………… 13
3. Действительная стоимость, субъективная оценка

     и ценовые сигналы ………………………………………………….. 15

4. Контроль уровня затрат, связанных с дифференциацией ... 16
5. Риск, связанный с дифференциацией ……………………….. 17
3. Стратегия концентрирования ……………………………….. 19
1. Когда стратегия концентрирования благоприятна ……….. 20
2. Риск в использовании стратегии концентрирования ……... 21

Заключение ………………………………………………………….. 22

     Список  использованных источников ……………………………… 23 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение

     Любая стратегия бизнеса, чтобы быть успешной, должна опираться на достигнутое  компанией конкурентное преимущество. Компания обладает конкурентным преимуществом, если ее позиция характеризуется  более выгодным положением относительно соперников в конкурентной борьбе и  привлечением покупателей. Существует множество различных конкурентных преимуществ: преимущество товаров более высокого качества, предоставление покупателям более широкого круга услуг, сбыт товаров по относительно низким ценам, более выгодное географическое положение, производство товаров, не имеющих равноценных аналогов, производство более надежных и долговечных продуктов, предоставление большего объема услуг в расчете на одну покупку (комбинация высокого качества, хорошего сервиса и умеренной цены). Какую бы стратегию не избрала компания, если она стремится добиться конкурентного преимущества, то должна привлечь внимание потребителей к своей продукции, предоставляя большую «ценность», чем того ожидает покупатель. Дополнительная «ценность» создается одним из двух способов: либо предоставлением покупателям качественно выполненной продукции по более низким ценам, либо предоставлением продукции «более качественной», чем следует из оценок покупателей даже с учетом премиальной наценки.  
 
 
 
 
 
 
 
 

     Три основных типа

     конкурентных стратегий

     Стратегия конкуренции представляет собой  набор специфических шагов и  подходов, которые фирма предпринимает  или собирается предпринять с  целью ведения успешной конкурентной борьбы в данной отрасли. Или то же, но более простыми словами, стратегия  конкуренции фирмы показывает, каким  образом руководство компании пытается смягчить удары конкурентов и  тем самым, выстоять против разрушительного  действия пяти сил конкуренции. В  зависимости от сложившейся ситуации, стратегия может носить преимущественно  оборонительный или преимущественно  наступательный характер.

     Компании  всего мира имеют на вооружении поистине фантастически проработанные все  мыслимые и немыслимые способы завоевания рыночного преимущества. В этом смысле, существует столько стратегий конкуренции, сколько конкурирующих фирм. Однако, отбрасывая все нюансы, можно выделить три основных стратегических подхода  к ведению конкурентной борьбы:

     1. Стремление иметь самые низкие  в отрасли издержки производства (стратегия руководящей роли в  области издержек производства).

     2. Поиск путей дифференциации производимой  продукции от продукции конкурентов  (стратегия дифференциации).

     3. Фокусирование на узкой части,  а не на всем рынке (стратегия концентрирования).  
 
 
 
 
 

1. Стратегия низких издержек производства

     Побудительным мотивом иметь самые низкие в  отрасли издержки производства является наличие на рынке большого числа  чувствительных к цене покупателей. Идея состоит в завоевании устойчивого  преимущества над конкурентами в  области издержек производства и  использовании его в качестве основы для демпинга цен и увеличения доли рынка, либо получения более  высокой нормы прибыли при  продаже товаров по сложившимся  рыночным ценам. Преимущество в области  издержек производства может вылиться в более высокую рентабельность производства только тогда, когда оно  не расточается на подрезание цены конкурентов с целью соответствующего увеличения объема продаж. Завоевание ведущей позиции в области  издержек производства означает превращение  задачи снижения затрат в лейтмотив  генеральной стратегии фирмы - хотя это вовсе не умаляет значения других факторов успеха.

     Чтобы обладать преимуществом в области  издержек производства, фирма должна достичь самого низкого уровня суммарных  издержек производства. Существует два  основных способа завоевания конкурентного  преимущества в этой области:

• целенаправленная работа по снижению затрат и увеличению эффективности производства;
• пересмотр полной структуры затрат и отказ от наиболее дорогостоящих и наименее эффективных технологических операций.

     Оба подхода следует осуществлять одновременно. Как правило, производителя с низкими издержками производства стараются использовать любую представившуюся возможность снижения затрат. Их деятельность вписывается в рамки особой административной культуры: спартанское оборудование, скудные чаевые, невысокие премии управляющим, нетерпимость к отходам, скурпулезный просмотр бюджета организации, внедрение системы широкого участия служащих в деле снижения издержек производства. Но даже будучи крайне бережливыми в расходовании средств, компании этого типа не скупятся на вложение капитала в ресурсосберегающие технологии.

     Фирма, претендующая на роль производителя  с низкими издержками производства, должна тщательно проанализировать каждый этап приращения затрат.

     Затем ей следует использовать все полученные знания о причинах увеличения затрат и творчески подойти к поискам  путей их снижения. Везде, где это возможно, следует отказаться от производственных операций, выполнение которых приводит к резкому увеличению затрат. В результате осуществления подобного рода мероприятий компания может достичь громадных успехов в снижении издержек производства. В иллюстративной вставке 10 приводится история завоевания двумя компаниями сильных конкурентных позиций путем пересмотра традиционной отраслевой структуры затрат.

     В качестве примера фирм, успешно реализующих  стратегии снижения издержек производства, приведем Линкольн Электрик по производству оборудования для дуговой сварки, Бриггс и Страттон - небольших двигателей внутреннего сгорания, БИК - шариковых ручек, Блэк и Декер - инструмента, Дизайн Мануфекчурин - посудомоечных машин (известных на рынке под торговой маркой СИАРС КЕНМОР), Беард - Пулан - цепных пил, Форд -большегрузных автомобилей, Дженерал Электрик - множества бытовых приборов, ВОЛ-МАРТ - розничной продаже товаров, Саусвест Эарлайн - коммерческих воздушных перевозок.  
 
 
 
 
 
 

1. Преимущества  производителя 

     с низкими издержками производства

     Место производителя с низкими издержками производства в отрасли сулит  защиту от действия пяти сил конкуренции: относительно конкурентов, компания с низкими издержками производства находится в наиболее выгодных условиях ведения ценовой конкуренции, защиты от войны цен, использования преимущества более низкой продажной цены в качестве орудия захвата рынка соперников, получения прибыли выше среднего уровня (благодаря более высокой рентабельности или большему объему продаж) на рынках, где преобладает ценовая конкуренция. Производитель с низкими издержками производства обладает решающим голосом при установлении уровня цен на продукцию отрасли:

• относительно покупателей, компания с низкими издержками производства отрасли защищена от действия сильных клиентов, поскольку покупатели едва ли способны сбить цену до уровня выживания следующих в табеле о рангах продавцов;
• относительно поставщиков, производитель с низкими издержками производства в большей степени, чем конкуренты, защищен от действий мощных поставщиков, если высокая эффективность его собственного производства - главный источник преимущества в области издержек производства;
• относительно потенциальных новичков, производитель с низкими издержками производства может применить тактику снижения цены с целью усложнения процесса завоевания клиентов новыми конкурентами, ценовая мощь производителя с низкими издержками действует в качестве барьера на пути потенциальных новичков;
• относительно продуктов-заменителей, производитель с низкими издержками производства находится в более выгодных условиях, чем конкуренты, поскольку использует низкую цену против попыток проникновения продуктов-заменителей на рынок.

2. Когда стратегия низких издержек

     наиболее эффективна

     Как только ценовая конкуренция становится главным фактором борьбы на рынке, фирмы, характеризующиеся относительно низкими  издержками производства, имеют существенное преимущество в привлечении покупателей, чье решение о покупке основывается главным образом на величине цен.

     Стратегия конкуренции, направленная на завоевание руководящей роли в области издержек производства, особенно эффективна в  следующих случаях:

1. Ценовая конкуренция среди продавцов - главная сила конкуренции.
2. Производимый в отрасли продукт - в основном стандартный, его легко приобрести у широкого круга продавцов (условия, стимулирующее покупателей производить покупки по более низким ценам).
3. Очень мало возможностей дифференциации продукции или, другими словами, покупателей мало волнует различие торговых марок.
4. Подавляющее число покупателей использует продукт одним и тем же образом, в результате формируется стандартный набор требований покупателя к данному виду продукции.
5. Покупателям практически ничего не стоит переключиться от одного продавца к другому; это повышает гибкость поведения покупателей, способствует покупке ими продукции по наиболее низким ценам.
6. Покупатели, в основном, крупные и обладают значительно покупательной способностью.

3. Уязвимые  стороны позиции  производителя

     с низкими издержками

     Тем не менее, стратегия низких издержек производства связана с определенным риском и имеет ряд слабых моментов. Открытие в области технологии может  привести к снижению уровня затрат у конкурентов и, тем самым, обесценить капиталовложения фирмы в снижение издержек производства, свести на нет  значение усилий по повышению эффективности  производства. Конкурирующие фирмы  могут относительно легко и недорого продублировать путь производителя, добивающегося  снижения затрат, тем самым, делая  любое преимущество в этой области  недолговечным. Компания, сосредотачивающая свои усилия на снижении издержек производства, зацикливается на задаче уменьшения затрат так, что нередко не реагирует должным образом на некоторые наметившиеся существенные изменения - например, растущий покупательный спрос на дополнительные услуги и качественные параметры, едва различимые сдвиги в характере использования продукции, уменьшение чувствительности покупателей к уровню цен - и тем самым, сдает свои позиции по мере переключения покупательского спроса на другие дифференцирующие признаки.

     Итак, направление подавляющей величины капиталовложений на снижение издержек производства может замкнуть компанию на существующей технологии и стратегии, ослабляя ее иммунитет к новым  высоким технологиям и растущему  потребительскому интересу к чему-то отличному от низкой цены.  
 
 
 
 
 
 

Таблица 1. Отличительные признаки основных стратегий

2. Стратегия дифференциации

     Стратегии дифференциации уместны в тех  случаях, когда потребности и  вкусы покупателей слишком отличаются от покупателя к покупателю и поэтому  не могут быть удовлетворены путем  производства стандартной продукции. Производитель, с успехом применяющий  принцип дифференциации, тщательно  изучает поведение и потребности  покупателей с целью выяснения  мнения клиентов относительно ценности и значимости тех или иных признаков. После этого компания дифференцирует свою продукцию согласно одного или, может быть, нескольких признаков, стимулируя тем самым предпочтение покупателей  к предполагаемой компанией продукции. Конкурентное преимущество является следствием уникальной (по сравнению с конкурентами) способности фирмы удовлетворять  потребности покупателей, отдающих предпочтение тому или иному признаку выпускаемой продукции.

     Успешно проведенная дифференциация позволяет  фирме:

• устанавливать премиальную наценку на свою продукцию;
• продавать больший объем продукции (поскольку привлекается дополнительное число покупателей);
• сделать торговую марку фирмы более популярной среди покупателей (поскольку некоторое число покупателей сильно привязывается к дифференцирующим признакам).

     Дифференциация  сулит дополнительную прибыль, если премиальная наценка способна поглотить  дополнительные затраты, связанные  с проведением дифференциации. Дифференциация не приносит желаемых результатов, если признаки, положенные в основу дифференциации продукции, не оценены покупателями столь высоко, чтобы окупить дополнительные издержки фирмы по дифференциации.

     Способы дифференциации продукции фирмы  от продукции конкурирующих фирм могут быть различными: разные вкусовые качества (Др. Пеппер и Листерайн), специальные свойства (Джен Эарс - бортовые кухонные плиты с встроенным грилем), суперсервис (доставка почты за одну ночь Федерал Экспресс), поставка запасных частей (Катерпиллер гарантирует поставку запчастей за 48 часов в любую точку земного шара или, в случае невыполнения, бесплатно), все для потребителя (МкДоналдс), супер дизайн и исполнение (Мерседес в автомобилестроении), престиж и неповторимость (Ролекс в производстве ручных часов), надежность продукции (Джонсон и Джонсон в производстве детских игрушек), качество производства (Карастан в производстве одежды и Хонда в автомобилестроении), уровень технологического исполнения (ЗМ корпорация в производстве связующих и облицовочных продуктов), полный набор услуг (Меррил Линч), полный ассортимент продукции (Кампбелл в производстве мыла), супер имидж и репутация (Брукс Бразерс и Ральф Лаурен в производстве мужской одежды, Китчен Эйд - посудомоечных машин, Кросс - пишущего инструмента.  

1. Осуществление дифференциации

     Любые действия фирмы по привлечению внимания покупателей к производимой продукции  выступают потенциальной основой  дифференциации. Как только определены факторы взвинчивания цены, начинают разрабатываться (при допустимых затратах) признаки, способные повысить ценность продукции. Фирма может также  разрабатывать признаки, которые  увеличивают производительность и  эффективность выпускаемой продукции. Кроме того, можно разрабатывать  признаки, вызывающие чувство удовлетворения покупателя в ходе употребления предполагаемой продукции. Возможности дифференциации могут возникать на любом участке  последовательной технологической  цепи производства. Так, МкДоналдс имеет высокий рейтинг приготовления французского жаркого, что объясняется отчасти, строгой приверженностью компании к покупке определенного сорта картофеля. Качество японских автомобилей обязано, главным образом, умению японцев работать по хорошо налаженной системе контроля качества. IBM повышает ценность своей продукции в глазах покупателей, предоставляя своим клиентам обширный набор услуг и технического обеспечения. Клиенты Л. Л. Бин чувствуют себя в безопасности, заказывая товары по почте, поскольку компания берет на себя безусловную ответственность за доставку товаров адресатам: «Мы гарантируем, что все наши продукты дадут Вам стопроцентное удовлетворение. Вы можете в любой момент возвратить непонравившийся Вам товар. Мы заменим его, вернем Вам уплаченную цену, кредитуем Вашу кредитную карточку, если пожелаете». Коммерческие авиакомпании используют пустующие во время межпиковых перевозок места (то есть дополнительные мощности) для поощрения своих постоянных клиентов (бесплатные полеты).  

     2.2. Привлекательные моменты

     для дифференциации

     Дифференциация  выступает в качестве амортизатора стратегий конкурирующих фирм, потому что покупатели привязываются к  торговой марке или модели и согласны платить немного больше (а иногда, значительно больше!) за полюбившуюся продукцию. Кроме того, с успехом  проведенная дифференциация:

1. возводит входные барьеры в виде привязанности покупателей к уникального характера производимой продукции, которые новичкам очень трудно преодолеть;
2. ослабляет покупательную мощь крупных клиентов, поскольку продукция альтернативных продавцов менее привлекательна для них;
3. ставит фирму в более выгодную позицию при отражении атак со стороны производителей товаров-заменителей, так как покупатели преданы марке фирмы.

     В той мере, в какой дифференциация позволяет поднять цену и уровень  рентабельности, производитель занимает более сильную экономическую  позицию, способную выдержать давление поставщиков в виде увеличения цен  на сырье и материалы. Таким образом, так же, как и в случае со стратегией снижения издержек производства, успешно  осуществленная дифференциация создает  прочную линию обороны от действия пяти сил конкуренции.

     Наиболее  успешными типами стратегий дифференциации считаются стратегии, имитация которых  конкурентами требует значительных затрат времени и средств. Здесь  большую роль играет наличие исключительного  совершенства.

     Если  фирма обладает мастерством и  компетентностью в какой-либо сфере  деятельности, и конкурентам очень  сложно повторить данное достижение, то этот фактор может быть с успехом  использован для проведения дифференциации. Наибольший эффект может дать дифференциация, основывающаяся на:

• технологическом превосходстве;
• высоком качестве продукции;
• предоставлении потребителям большего набора сопутствующих услуг;
• предоставлении потребителям большей «ценности» за ту же цену.

     Как правило, стратегии дифференциации лучше всего применимые в случаях, когда:

• существует множество возможных способов дифференциации продукции или услуг, и значительная часть покупателей воспринимает данные различия как имеющие определенную цену,
• потребности покупателей в данном продукте различаются, причем, сам продукт можно использовать по-разному,
• незначительное число конкурирующих фирм опирается на подобный подход к дифференциации.

3. Действительная  стоимость, субъективная оценка

     и ценовые сигналы

     Покупатели  очень редко уплачивают цену, которая  расходится с их субъективной оценкой  товара или услуг. При этом не имеет  абсолютно никакого значения обоснованность дополнительных расходов. Поэтому премиальная  наценка, являющаяся результатом внедрения  стратегии дифференциации, есть не что иное, как отражение действительной стоимости и субъективной оценки покупателем предлагаемой продукции. Различие между действительной стоимостью и субъективной оценкой наблюдается  в том случае, когда покупатель не имеет возможности предварительно оценить предлагаемый продукт. Отсутствие адекватной информации у покупателей часто заставляет их принимать решение, ориентируясь на поступающие сигналы в виде: устной рекомендации продавца, привлекательности упаковки, интенсивности рекламы, содержания рекламы и создаваемого рекламного образа, формы представления информации в брошюрах и рекламных проспектах, ассоциации, связанной с именем продавца, круга клиентов продавца, доли рынка фирмы, предлагающей продукт, продолжительности работы фирмы на рынке, выставляемой цены (где величина цены свидетельствует о «качестве»), профессионализма, внешнего вида и личности продавца.

     Эти ценовые сигналы могут иметь  не меньшее значение, чем действительная стоимость, если:

1. природа дифференциации носит субъективный характер и с трудом поддается количественному определению,
2. покупатели осуществляют покупку продукта впервые,
3. повторная покупка данного продукта маловероятна,
4. покупатели не обременены опытом.

     Продавец, стратегия дифференциации которого приносит весьма скромную действительную стоимость, но имеет сильные ценовые  сигналы, зачастую успешно реализует  свою продукцию по более высоким  ценам, чем конкурирующая фирма, предоставляющая большую действительную стоимость, но имеющая слабые ценовые  сигналы.  

4.   Контроль уровня  затрат,

     связанных с дифференциацией

     Попытки осуществить дифференциацию, как  правило, сопряжены с дополнительными  издержками. Для того, чтобы дифференциация была прибыльной, необходимо либо поддерживать уровень дополнительных издержек ниже премиальной наценки (в результате возрастает норма рентабельности производства продукции в целом), либо компенсировать снижение нормы рентабельности увеличением  объема полученной прибыли (больший  объем прибыли может быть достигнут и при снижении нормы рентабельности, если в результате осуществленной дифференциации существенно вырос объем продаж).

     Проводя дифференциацию, фирма должна строго контролировать уровень издержек производства, не позволяя ему превысить уровень  затрат конкурентов. В противном  случае премиальная наценка, установленная  с учетом величина дополнительных издержек, будет слишком высокой для  покупателей. С точки зрения уровня затрат, стратегия дифференциации оправдана, если в результате ее реализации фирма  получает конкурентное преимущество в  области издержек производства или  устанавливает премиальную наценку, с лихвой перекрывающую дополнительные затраты.

     Эффективным может быть также использование  дополнительных признаков дифференциации, если это не связано с высокими затратами, но способствует более полному  удовлетворению запросов клиентов - например, первоклассные рестораны, как правило, предоставляют такие дополнительные услуги, как ломтик лимона в стакане с водой, парковка автомобилей и др.