Стратегиялық жоспар түрі

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Жоспар 

 

Кіріспе .......................................................................................................................................3  

 

І . Стратегиялық жоспарлау.....................................................................................................4

1.1. Стратегиялық  жоспарлаудың мәні және құрылымы  .....................................................4

1.2. Стратегиялық жоспарлау құрылымы мен жүйесі...........................................................8  

 

ІІ. Банк секторындығы Бенчмаркинг пен SWOT-талдауы.................................................10

 

ІІІ. Каспий Банкінің қызметіне стратегия құру және оны тұжырымдау...........................14

 

Қорытынды .............................................................................................................................16  

 

Қолданылған әдебиеттер .......................................................................................................17

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Кіріспе

 

       Көпшілік қауымға белгілі «Стратегия» термині, гректердің «Strategos» сөзінен туындаған, өз тілімізге аударғанда «генерал өнері» немесе «адамдарды басқару өнері» деген түсініктерді беріп, болашақта мақсатты бағытталған және шешуші іс-қимыл тобын, жиынтығын көрсетеді немесе «Стратегия» іске асырылуы мақсатқа жетуді қамтамасыз ететін бөлшекті, жан-жақты және кешенді жоспар. Көне Қытайда біздің дәуірімізге дейінгі 480 жылдары «Стратегия өнері» атты кітап жазылған, бұдан біз стратегия ұғымы адам, қоғам өмірінде өте ерте кезден қолданылып келе жатқандығын көреміз[1].

       Стратегиялық жоспарлау – оған жету жолында шешім қабылдау мен оны ұйымдастыру үшін мақсаттарды таңдау процесі. Ол бүкіл басқару шешімдері үшін оның негізін қамтамасыз етеді.

      Стратегиялық жоспарлау – көптеген мемлекеттер, ірі және орта компаниялар соңғы кездері кеңінен қолданып жүрген арнаулы білім (қызмет) саласы. Ол басқаруда ертеден қолданылып келеді, бірақ жиі және кең көлемде қолданылуы екінші дүниежүзілік соғыс кезінен басталды және тек әскери ғана емес, сонымен қатар азаматтық қызмет пен бизнес сферасында да кеңінен қолданылғандықтан қазіргі кезде жеке ғылым саласы ретінде қалыптасты.

      Стратегиялық жоспарлаудың мәні айқындалған, шекті қор көлемі бойынша дамудың магистральді бағытын, қазіргі экономиканың қолайлы тұстарын дұрыс пайдалану және жағымсыз жақтарының әсерін бейтараптандыру арқылы болашаққа нақты қойылған мақсатқа қол жеткізетін іс-әрекеттерді анықтауда.

     Стратегиялық жоспар, ұзақ уақыт бойы тұтас болып қана қоймай, сонымен бірге тұрақты өзгеріп отыратын іскерлік, әлеуметтік ортаның әсерімен қажет болған жағдайда, оларға түзетулер енгізуге болатындай жеткілікті түрде икемді болуы тиіс.

       Стратегиялық жоспар жасау болашаққа мұқият, жүйелі дайындықты білдіреді. Стратегиялық жоспарлау – бұл бірінші кезекте жоғары буын жетекшілерінің міндеті. Орта буын және төменгі буын жетекшілері тиісті ақпараттар беру арқылы және кері байланысты қамтамасыз ете отырып, осы жұмысқа қатысады.

      Жоспарлау түсінігіне мақсаттарды бегілеу және анықтау кіреді. Батыста кәсіпкерлік қызметті жоспарлаудың негізгі бағыттары қаржы, өндіріс, сату және сатып алу. Сонымен қатар, барлық жеке жоспарлар бір-бірімен өзара байланысты болуы керек.

     Стратегиялық жоспарлау спецефикалық стратегияларды құрастыруға қажетті мәселелерді шешу, кәсіпкерлікті басқару іс-әрекеттері жиынтығы болып табылады. Бұл стратегиялар кәсіпорынның мақсатына жетуге арналады. Стратегиялық жоспарлау процессі кәсіпорынды басқарудағы негізгі құралы болып табылады.Оның негізгі мақсаты кәсіпорынды қажетті жағдайда жаңалықтармен және өзгерістермен қамтамасыз ету.

 

 

 

 

 

 

 

І. Стратегиялық жоспарлау

1. Стратегиялық жоспарлаудың мәні және міндеттері

 

    Стратегиялық жоспарлау басқарушылармен қабылданған ұйым мақсатына жетуге арналған спецификалық стратегияларды жасауға апаратын шешімдер мен іс-қимылдардың жиынтығы болып табылады, яғни кәсіпорынның нәтижелілігін ұзақ мерзімді қызмет ету мен жаңа мүмкіндіктерін білу мақсаты болады. Осылайша ең алдымен қоршаған ортамен байланысты барынша берік иелену керек. Және оларды келістіру керек.

Стратегиялық  жоспарлау. “Стратегия” ұғымы ежелгі  грек  еліндегі ауқымды өкілеттілікке ие болатын басқарушыны, тура аудармасында “генерал шеберлігін” береді. «Стратегия» термині осы уақытқа дейін жарыс, бәсеке мағынасында қолданылып келгенмен, қазіргі кезде бұл атау кәсіпорын қызметінің жалпы концепциясын білдіреді[3].

Стратегия дегеніміз ұйымның  міндетті ісін орындауды және мақсатына  жетуді қамтамасыз ететін жан –  жақты жоспар жиынтығы болып саналады.

Стратегиялық жоспарлау  дегеніміз басшы қабылдаған әрекеттер  мен шешімдер жиынтығы, сол арқылы ұйымның өз мақсатына жетуі үшін басшы арнайы стратегияны іздестіреді.

Старатегиялық жоспарлау  – ұйым алдындағы мақсатқа жетудегі басшылықтаң қабылданған кешенді, жан-жақты шешімдер жиынтығын береді. Басқару қызметін жүзеге асыруда старатегиялық жоспарлау  шеңберінде шектеулі ресурстарды бөлу, сыртқы ортаға бейімделу, ішкі үйлесімдікті орындау және ұйымдық стратегияны ұғыну әрекеттері орындалады[2].

Стратегиялық  жоспарлау басқару қызметінің төрт түрін қамтиды: ресурстарды бөлу; сыртқы ортаға бейімделу; ішкі үйлестіру  және ұйымдық стратегиялық болжаудау.

Ресурстарды бөлу қызметі барлық қоғамдық ресурстардың шектеулігімен байланысты. Яғни, ұйымдағы қолда бар еңбек, материалдық және қаржылық ресурстарды мақсат барысында тиімді бөле отырып, барынша жоғары нәтижеге қол жеткізуге  бағытталады.

Сыртқы ортаға бейімделу. Басқару ісінің барысы көп жағдайда қоршаған ортадағы экономикалық, саяси, әлеуметтік-мәдени, техникалық факторлардың әсерінде болады. Жоспарды жүзеге асыруда басшылық ұйым тарапынан тысқары факторларды зерттеп, солар тарапынан төнетін қауіп-қатерді анықтайды.

Ішкі үйлесімділікті орындау дегеніміз – стратегияны іс жүзінде асырудағы ұйымның ішкі мүмкіндіктерін, жетістіктер мен әлсіз тұстарын басқарушылық зерттеуге  ұйымдағы өндіріс, қаржы, маркетинг қызметкерлер және мәдениет бөлімі қызметтері еңгізілді.

Ұйымдық стратегияны  ұғыну  басқарудағы осыған дейіңгі орын алған тәжірибе, кешенді жоспарлар мен деректерге сүйене отырып дамудың бағытын белгілеуді ұсынады. Ал енді осы айтылғандарды қортындылай келе, ұйымдаодағы стратегияны анықтап өтейік.

 

 

Кәсіпорын (ұйым) деңгейіндегі  стратегия.

1. ӨНДІРІС:

Өндірістің талап етілетін деңгейі қандай?

Қор мөлшері қанша мерзімге алдын ала  есептелгені орынды?

Қаржы салуды қалайша тиімді орындауға болады?

Өндіріс барысына оған еңбек күшінің біліктілігі сай келеме?

Жабдықтау, құрастыру бөлшектерін  кімнің жасағаны дұрыс?

2. ҚАРЖЫ:

Ағымдағы және күрделі шығындар мөлшері қандай?

Айналым қаражатын қалайша арттыруға болады?

Қаржы жағдайын талдауды дамыту жолдары қандай?

Қаржы көздері ауқымы қандай?

2. МАРКЕТИНГ:

Нарықтағы қайсы сегментке үлкен көңіл бөлу қажет?

Өнімді өткізу саласындағы  қаражат қалай бөлінуі керек?

Ұсынылатын өнімнің сапасы мен құрамы қандай болуы тиіс?

Баға саясаты қалайша тиімді жүзеге асырылады?

Нарық үлесі мен бәсекелесу қабілеті қандай деңгейде?

3. ҚЫЗМЕТКЕРЛЕР:

Персоналды (қызметкер құрамын) оқыту мен дамытудың тиімді шаралары қандай?

Басшы мен қызметкерлерді даярлауға қойылатын  талаптар қандай?

Іс-әрекетті бағалау, ынталандыру мұқият орындала ма?

Болашақта қызметкерлерге қандай талаптар қойылады?

Басқаруға қатысуды қалайша дамытуға болады?

4. МӘДЕНИЕТ:

Әдеп-ғұрып пен дәстүрді қолдауға қандай шаралар қажет?

Фирма репутациясын (беделін) сақтап қалу жолдары қандай?

Ұйымдағы қарым-қатынасты қалайша жетілдіруге болады?

Қоғамдық пікірді жақсарту шаралары қандай?

           Стратегиялық  жоспар қабылданған кезде ол бүкіл ұйымның болашағын анықтайтын, нақтылы деректермен негізделіне  отырып, кәсіпорын айқындылығын  білдіретіндей жағдайда жоғары басшылықтың  ұйғарымымен жүзеге асырады. Аталған  жоспар ұйымның барлық дамуын белгілей отырып, тек қана тұтас, кешенді жиынтық қана емес, сонымен қатар, жағдайға қарай икемді де болуы тиіс. Міне, осының бәрі стратегилық  жоспардың белгілерін анықтап береді.

Стратегиялық жоспарды жүзеге асырудың  үлкен маңызы бар, себебі қолда бар ресурстарды тиімді пайдалана отырып, мақсатты орындағанда  ғана жоспардың маңызды сипаты болады. Жоспар қабылданғаннан кейін оны  орындау бағдарлама, бюджет, әдістермен қатар, тактика, саясат, іс жосығы (процедура) және ереже арқылы жүзеге асырылады[3].

          Қазіргі әлеуметтік-экономикалық жағдайдың бағалануы, ұйымның әлеуметтік-экономикалық дамуды сандық, сапалық жағынан талдап, бағалап, оның жалпы мемлекет экономикасындағы рөлі мен үлесін сипаттауы қажет. Осындай талдау, бағалау негізінде ұйымның әлеуметтік-экономикалық даму миссиясы мен басты мақсаты анықталынады. Ал миссия мен басты мақсат мемлекеттің стратегиялық даму жолындағы ұйым рөлінен анықталынып, тұжырымдалынады.

        Басты мақсат – бұл ұйымның стратегиялық дамуының негізгі мақсаты. Ол қазіргі әлеуметтік-экономикалық жағдайдың негізінде анықталынып ұзақ мерзімді әлеуметтік-экономикалық даму бағытын білдіреді. Басты мақсаттарды орындау, оларға қол жеткізу үшін әлеуметтік және экономикалық салалар, сфералардағы іс-қызметтер, қимылдар стратегиясы жасалынады.

       Экономикалық дамудағы негізгі стратегиялық бағыттарды анықтау үшін ұйымның ішкі-сыртқы факторларына талдау жасалынады. Осы талдау негізінде ұйым экономикасының басым бағыттары анықталынады. Басым бағыттардың анықталынуы, немесе оны көп тізбектегі басты буынның  белгіленуі барлық мүмкіндіктер мен күштерді осы қызметтерді шешуге шоғырландыруға мүмкіндік береді.

        Басым бағыттарды анықтауда күшті, әлсіз, мүмкіндіктер және қауіп матрицасы пайдалынады. Мұндай SWOT талдауды төмендегіше көрсетуге болады:

    1. Ұйым экономикасының (ол мемлекет-экономикасынында) күшті, әлсіз жақтары талданып, олардың маңыздылары анықталынады, тізімдері белгіленеді.

    2. Мүмкіндік және қауіпті (тиімді дамуға кері ықпал жасайтын) факторлар анықталынып талданады, олардың тізімі анықталынады.

    3. Осы мәліметтер негізінде SWOT матрицасы жасалынады.

       Тұжырымдалған стратегияларды іске асырудағы негізгі талап, ол оның қаржы, тағы басқа мемлекеттік реттеу құралдарымен қамтамасыз етілуі. Сол себепті әрбір стратегияның қаржылық көзі белгіленіп, сол арқылы ол тұжырымдалынуы керек.

       Ұзақ мерзімді стратегиялық жоспарлар ағымдағы әлеуметтік-экономикалық жағдайдың талдауына, даму тенденцияларының эксперттік бағалануына, болжамдық есептеулерге негізделіне отырып төмендегідей жағдайларды анықтауға міндетті:

• Болашақ даму мақсаттар мен міндеттер жүйесін;
• Халық шаруашылығының маңызды басым бағыттары мен олардың іске асырылу кезеңдерін;
• Экономика өсуінің мүмкін қарқынын және негізгі макроэкономикалық пропорцияларды;
• Экономикадағы құрылымдық өзгерістерді;
• Ресурстық күштерді және олардың тиімділігін, пайдалану бағыттарын;
• Сыртқы және ішкі экономикалық саясаттың негізгі бағыттарын;
• Шаруашылық жүйесіндегі негізгі институционалдық өзгерістерді;

     Бақыланбайтын күштер мен критикалық тенденциялар қоршаған орта жағынан алдын алуы  және оның кәсіпорынға әсер ету мүмкіндігі шектеулі болу керек. өзінің негізгі сипаттарын мақсаты бойынша, идеяны тасушы, проблема, горизонт, интенсивтілігі, қамтылатын облысы және принциптері бойынша ие болады[4].

     Маркетингтік стратегияның басты назары мақсатты тұтынушыларға бағытталған болуы тиіс. Компания нарықты таңдап болғаннан кейін оны сементтерге бөліп, оның ішінен болашағы барын таңдап алады. Сөйтіп барлық күш-жігерін осы таңдап алынған сегменттерге қызмет етуге жұмылдырады.

      Маркетингтік стратегия маркетингтің негізгі мақсаттары мен нақты бағдарламаларын анықтауға мүмкіндік береді.

      Маркетингтік зерттеулер ситуациялық талдау барысында жасалып, екі бағытты көздейді:

1. мамандардың тауарды зерттеуі;
2. нарықты зерттеу.

      Маркетингтік стратегиялар маркетингтік кешен (тауар, сату орны, баға, тарату, персонал) шегіндегі шаралардың үйлесімінен тұрады.

     Стратегиялар да мақсаттар сияқты қол жететіндей және қолда бар ресурстар шегінде жргізілуі тиіс.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1-сурет.Стратегиялық жоспарлау міндеттері

 

      Стратегиялық жопарлар жетістікке жетуде кепілдік бермейді. Сондықтан стратегия құрушы ұйым мотивация, бақылау мен ұйымдағы кеткен басқа да кемшіліктер негізінде жетістікке жете алмауы мүмкін. Сонда да, жоспарлау ұйымға қажетті бірқатар оңтайлықтар құруына жәрдемдеседі. Басшыла нақтыланған және жүйеленген жоспарларды қабылдау арқылы, шешім қабылдауды ақпарат кемшілігінен кететін кемшіліктерден оңай құтылады, яғна жоспарлау ішкі ұйымның мақсаттарын  бірлестіреге көмектеседі[6].

1.2 Стратегиялық жоспарлау құрылымы  мен жүйесі

 

     Стратегияны жоспарлау жоғарғы басшылық орындайтын нақты, жүйеленген түрде

болашаққа дайындықты әрекеттер жиынтығын құрайды.

Оның  құрылымы:

- Банк миссиясы

- Мақсаттары

- Нарықтың бастапқы жағдайы

- Банк стратегиясына әсер етуші факторларды бағалау.

- Банк мүмкіндіктері мен қауіп  қатерлері

- Шаруашылық портфельді дамыту  стратегиясы.

        - Реттелуші факторлардағы стратегиялық  өзгерістер.

Ұлттық  экономиканың дамуы, оның бөлек ішкі жүйелері мен коммерциялық құрылымдардың  іс-әрекеттерін жоспарлауы реттеудің  жоспарлы ұйымдастырылуы стратегиялық жоспарлауқұрылымы болып табылады.  Ұлттық экономика динамикасы мен  ішкі құрылымдық жылжулары, халықтың жұмыс  бастылығы, басқа да әлеуметтік мәселелер  шешу (өмір сапасы деңгейі, саланың  жалпы дауы, әлеуметтік инфрақұрылымы), экология саласындағы іс-әрекеттер, ғылымды қолдау, қаржы көздері  бағыты және т.б. макроэкономикалық  стратегиялық жоспарлау көмегімен  реттеу мәселелері турасында. Микродеңгейде  немесе экономиканың алғашқы звеносында — стратегиялық бағдарламаларды  және жоспарларды құру, олардың орта және ұзақ мерзімді перспективадағы  іс-әрекеттері, өткір бәсекелестікте күрес жағдайында аман қалуға арналған қажетті алғышарттар құру[5].

Банктің стратегиялық жоспары ақпарат түрі тарапынан анықтау өте қиын. Оның құрылымы көптеген банктерде түрлі  болып табылады. Алайда, осыған қарамастан стратегиялық жоспарда келесі компоненттер болуы тиіс.

Банк  миссиясы. Ең алдымен стратегиялық жоспарлауда ұйым миссиясын белгілеу қажет. Ұйым миссиясын сандық түрде емес сапалық түрде орындау керектігін есте сақтау керек. Кейбір ұйымдар өз миссиясын қателесіп пайда терминдерімен бегілеуі оның қабылдаған стратегисы мен тактикасы нәтижесі  болып табылады. Миссия — ұйым өмір сүру недені, оның бағыты болып табылады. Миссия ұйымның статусын көрсетеді, оның қызмет ету бағыттары мен түрлі құрылымдық деңгейлердегі мақсаттарын керсетеді.

Миссия  құрылымы келесі мағлұматтарды қамтуы керек:

- Банктің жұмыс істеу саласы;

- Ұйым қағидасын көрсететін  әсер етуші сыртқы ортасы;

- Ұйым мәдениеті 

Миссия  құрылған соң мақсаттар құру қажет. Мақсаттар ұйымның белгілеген уақытқа  жоспарланған нақты жетістіктері болып  табылады. Мақсаттар қысқа және ұзақ мерзімді болыу мүмкін.одан басқа  стратегиялық және қаржылық болып та бөлінеді. Біріншісіне бәсекелестер әсері болса, екіншісіне пайда көлемі мен дивиденттер көлемі кіреді.

Жақсы өңделген мақсаттар келесі мәліметтерді қамтуы керек:

- Мақсаттарға жету мүмкін болуы  тиіс.

- Мақсаттар ауыстыру мен өңдеуге  келетін болуы тиіс.

-Мақсаттарды өлшеуге мүмкіндік болуы керек- оларды құрғанда сандық өзгертулергі ензуге мүмкіндік болуы тиіс.

- Мақсаттар нақты болуы тиіс  – белгілі уақыты мен жету  әдістері болуы керек,яғни есепке  алвнув керек.

- Мақсаттар үйлесімді болуы тиіс  – ұзақ мерзімді мақсаттары  мен қысқа мерзімді мақсаттары  үйлесімділігі. 

- Мақсаттар бір-біріне қарсы келмеуі  керек.

Күрделі бірақ жетуге болатын мақсат болуы  керек, бұл ұйымды ылғи дамыту мен  жетілдіруге мүмкіндік тудырады.

Мақсаттарды бегілеген соң күтілген нәтижеге байланысты менеджерлер стратегия  құра бастайды.

Нарықтың  бастапқы жағдайы

Нарықтың  бастапқы жағдайын талдауда нарықтық өндірістік мінездемедегі әрбір  сегментті зерттеу рыноктің тартымдылық  деңгейінің мінездемесін, сонымен қатар  сегменттердің сапасы туралы шешімін  стратегиялық жоспарда көрсетуге көмектеседі.

Банк  стратегиясына әсер етуші факторларды  бағалау.Бұл стратегиялық жоспарлаудың өте маңызды компоненті болып  табылады, өйткені мұнда бәсеке қабілетті  бағалауға көңіл бөлінеді. Бұл  бағалау рыноктік мүмкіндіктерді талдау кезеңінде жасалады, яғни нақтылай келсек — банктің микроортасын талдауда. Жоспарда банктің күшті және әлсіз  жақтарының объективті бағасын қамтуы тиіс. Банктің күшті және әлсіз  жақтары қызмет көрсететін рынок  бөлігі, сапалық және бағалық көрсеткіштері  бойынша көрсетіледі.

- Банк мүмкіндіктері мен қауіп  қатерлері

- Стратегиялық жоспар нарықтық  қауіп-қатерлерді, сонымен қатар  банк қызмет ететін не қызмет  көрсеткісі келетін нарық сегменттері  бойынша мүмкіндіктерін бағалауы  тиіс.

Шаруашылық  портфельді дамыту стратегиясы әрбір  нарық саласы үшін бөлек құрылады, өйткені әрбір салада банк қызметі  деңгейі, нарық саласына кіру тактикасы  т.б. түрлі болады. Осыған орай инвестициялау  бағыттары белгіленеді. Алайда, қаражаттарды салу алдында банк осы саланың  әр біреуі айқын мақсат бегілеп қаражат  көлемін белгілеуі қажет.

Реттелуші факторлардағы стратегиялық өзгерістер.

Рынок жағдайы жиі және күтілмеген сәттерде өзгереді, сондықтан стратегиялық жоспарлауда  бәрін алдын-ала жоспарлау мүмкін емес. Пайда боған өзгерістер стратегиялық мақсаттар мен мәселелерді толықтай немесе ішінара өзгерте алады. 

Бүгін Қазақстан Республикасының коммерциялық банктерінде жоспарлау жүйесі көп  деңгейлі механизмді білдіреді. Стратегиялық жоспарлау банктік жоспарлаудың бірінші деңгейінде тұр, оған ойларды  ұсыну, бастапқы мақсаттарды, шешімдерді қою және оларды шешуге негізгі тәсілдерді анықтау кіреді[4].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ІІ. Банк секторындығы Бенчмаркинг пен SWOT-талдауы

Стратегиялық талдаудың әдістемелік  негізі болып осы концепцияларды іске асыратын және стратегиялық басқару  тәжірибесінде қолданылатын әдістемелік  құралдар кешені табылады. Стратегиялық талдаудың әдістемелік базасының  негізгі құрама бөліктері ұсынылады:

- М.Портердің бәсекелестік талдауының  моделі;

- бенчмаркетинг немесе бенчмаркинг;

- SWOT-талдау.

Республиканың коммерциялық банктер  қызметінде бенчмаркинг қалай қолданылатынын көрейік.

Көптеген шетел компаниялары үшін бенчмаркетинг жаңа болып табалмайды, себебі ол бәсекелестік талдау рамкаларында жүзеге асырылады. Бірақ отандық  тәжірибеде бенчмаркетингті қолдануды  нарықтағы ұзақ мерзімді жайына кепіл  беру үшін бірінші дәрежелі кәсіпорындармен  салыстыруда жұмыстың стратегиясы  мен мақсаттарын бағалау тәсілі ретінде қарастыру керек.

Біздің ойымызша, егер банк коммерциялық кәсіпорын болса, онда сәтті стратегияны  құру үшін бенчмаркетингті қолдану  тәжірибесін банкке де қолдануға  болады, және де басты назар мына сұрақтарға аударылу керек:

-бәсекелестік шыңында қай банк  тұр;

-неге меншікті банк ең күшті  емес;

-ең күшті болу үшін банкте  не өзгертіліп немесе сақталу  керек;

-күштілердің күштісі болу үшін  лайықты стратегияны қалай енгізу  керек? 

Бұдан басқа, бенчмаркетингті жүзеге асыру кезінде қызметкерлер түрлі  бөлімшелердің өкілдерінен тұратын  командаларда жұмыс істеу керек. Қызметкерлер мен ұйым қызметтерін  маңызды құраушылар ол құндылықты құруға бағытталған жоспарлау, және де клиенттермен жұмыс істеу, технология, банктік  қызметтің мәдениеті саласында жете білушілік.

Берілген тематика бойынша әдебиеттерді зерттеп, біз мынадай қорытындыға  келдік, C.Toldmann, D.Randsley, Y.Ohinata сияқты мамандардың  көп бөлігінің ойы бойынша, бенчмаркетинг  ол басқа кәсіпкерлік қызмет салаларымен  салыстырғанда өз фирмасының әлсіз  жақтарын анықтағаннан кейін басқа  сәтті дұрыс істеп жатқан кәсіпорындардың  басқару тәсілдерін алу дегенді  білдіреді[5].

Біз банктегі бенчмаркетингті маркетингтік зерттеу бағыты сияқты қарастыруды  ұсынамыз. Тиімділікті анықтай отырып,  тәжірибені ауыстыру және оны зерттеу  пайдалылығы бар екенін ұмытпау  керек.

Бенчмаркетинг пайдасы өзінің банкінде басқа банктік емес салалардың ең жақсы тәсілдері мен технологияларын  енгізу мен зерттеу кезінде өндірістік және маркетингтік функциялар аса басқарылатын болып кететінінен көрінеді. Бұл  жоғары үнемділікпен пайдалы кәсіпкерлікке, пайдалы бәсекелестікті құруға және клиенттердің қажеттіліктерін қанағаттандыруға алып келе алады. Солай бенчмаркетинг  басқалар бізден жақсы не жасайтынын, олардың жұмыс тәсілдерін зерттеу, жетілдіру және қолдануын табу өнері.

Республиканың нақты коммерциялық банктерінде бенчмаркетингті қолдану  үлгілерін қарастырайық.

Сәтті стратегиясы бар банктер.

«Банк Центр Кредит» ААҚ әмбебап  банк сияқты қалыптасты, және басқа  банктер сияқты қосылу және жұту процесінен өтті.

Банктің тұрақтылығы мен сенімділігін растайтын ол Банк Центр Кредит Қазақстанның он ірі банктеріне кіруі.

        «Банк Центр Кредит» ААҚ-ның басшылығының негізгі міндеттері – қызметтің стратегиялық жоспарлауын ұйымдастыру және жүзеге асыру, банктің даму бағдарламаларын жасау, оларды талдау; банк активтерін олардың өтімділігін қамтамасыз етуді және банк пайдалылығын жоғарлатуды басқару; ресурс тұрақтылығын қамтамасыз ету үшін меншіктік, тартылған және заемдық қаражатты басқару. Сондықтан, республиканың бүкіл банктік жүйесінің активтерінің 5 пайызын ала отырып, банкке қаржылық-тұрақты банк ретінде позциясын нығайту керек, меншік капитал жеткіліктілігін қамтамасыз ету, халықаралық есеп-қисап жүйесінде банк қатысуын кеңейту және жетілдіру керек; ірі корпоративті клиенттердің салыстырмалы салмағын көбейту; экономика салаларын жеткілікті несиелеу[8].

Бенчмаркетингті қолданудың басты  мысалдарының бірі ол қазіргі кезде  көптеген банктер «Быстрые переводы «Western Union» сияқты банктік өнімді ұсына бастады. Өз кезегінде бұны ең бірінші болып «Банк Центр Кредит» ААҚ ұсынды.

«АТФ Банк» ААҚ 9 жыл ішінде әмбебап  банк сияқты қалыптасты, ол банктік  қызметтің барлық түрлерін белсенді дамытып жатыр, оның ішінде борыштық қаржыландыру, экспорттық-импорттық  операцияларды қаржыландыру, валюталық  нарықта және мемлекеттік құнды  қағазадар нарығындағы дилинг,  банкноталық операциялар, несиелік карточкалармен операциялар клирингі және кастодиальды қызмет.

Қазіргі кезде АТФ Банк қызметтерінің  кең спектрін ұсынып отыр. Банк жергілікті және шетел валютасында несиелік қызмет көрсетеді, салымдарды қабылдайды, төлемдер жүргізеді, валютаны айырбастайды, несиелік карточкалар бойынша қызмет көрсетеді және де басқа банктік  қызметтерді көрсетеді. АТФ Банк мемлекеттік бағалы қағаздар нарығының  алғашқы дилер және инвестор түрінде  белсенді қатысушысы болып табылады. Ұлттық қор нарығының даму өлшемі бойынша корпоративті құнды қағаздар нарығында брокерлік қызметтерді  ұсынуға дайындалып жатыр. Қазіргі  кезеңде банк кастодиальды қызметтерді  ұсынып жатыр, ұллтық және халықаралық  инвесторлар үшін.

Бүгін банк банктік секторда мықты  позицияға ие. Оның стратегиясының негізі болып инновациялық жобалардың динамикалық дамуы және іске асырылуы табылады. Екінші деңгейлі банктерді  талдау АТФ Банк активтер мөлшері  бойынша республикада төртінші банк және капитализация бойынша ірі  банктер ондығына кіретінін көрсетті.     

Банктік қызмет нарығында өскен  бәсекелестік банк менеджментін стратегиялық басқару мен жоспарлауды ары  қарай қолдану керектігіне әкеледі. Алдыңғы жылдары «АТФ Банк» ААҚ  қырғыздық «Энергобанктің» акция  пакетінің 53% иеленуге келісім жасады. Қырғызстанда казақстандық «Казкоммерцбанк» ААҚ және «Темірбанк» ААҚ бар. Қазақстандық банктік капиталдың қырғыздық  экономикаға интеграциялану процесі  Қазақстан Республикасының банктік  жүйесінің имиджін нығайтуға  ыңғайлы болды[9].

Нарықтық жағдайлар жиі өзгеріп  тұрады. Коммерциялық банктің стратегиялық маркетингтік жоспарларында өзінің міндеттері, нақтылы шаралары бар  әлеуметтік бағдарламаларды құру керек.

Көптеген коммерциялық банктер  үшін «Қазақстан Халық Банкі» ААҚ-ның  жұмыс тәжірибесі қызықты болып  келеді. Банктің капитализациясының негізгі әдісі – оның жекешелендірілуі. Стратегиялық мақсаттар негізінде  бизнесті диверсификациялау бойынша  НБК қаржылық холдингті құру жолы бойынша келе жатыр. Ұсынылған банктік  қызметті басқарудың әдістері арқылы НБК-ның әлсіз жақтарын көрейік: үлкен филиалды желіні қолдауға шығындар; түрлі қызметтерді атқаруға байланысты операцияның едәуір санының аз қайтарылымы, себебі көптеген географиялық пунктілерде  халыққа арналған банктік қызмет көрсету нарығында жалғыз болуы; аз рентабельді филиалдардың болуы; жеткіліксіз оперативтілік.