Структуры предприятий РФ

1. Классификация по размерам предприятия 
   

     Одной  из важнейших характеристик предприятия  являются его размеры, определяемые  в первую очередь количеством  работников.

- мелкие (до 50 занятых)

- средние (от  50 до 500)

- крупные (свыше  500)

- особо крупные  (свыше 1000 занятых)

    Определение  размеров предприятия по числу  занятых может дополняться другими  характеристиками - объемом продаж, активами, полученной прибылью и  т.д.

     Поскольку  составной частью экономической  политики нашего государства  является поддержка малого и  среднего предпринимательства, то  можно сказать, что эта классификация  позволяет определить, сколько необходимо  выделить средств из гос. бюджета  на развитие этих предприятий в каждом регионе.

2. Структура видов и форм собственности в РФ

Основой современной  рыночной экономики, в том числе  и регулируемой государством, выступает  частная собственность в ее разнообразных  типах и формах. Многообразие форм собственности отражает разную степень  развития производительных сил и  организационно-экономических отношений, неодинаковую меру обобществления производства в различных областях хозяйства.

Государственная собственность бывает: общегосударственной, региональной и муниципальной.

По правовым признакам различают: частную собственность (граждан и юридических лиц), государственную (опять-таки федеральную, субъектов  федерации и муниципальную) и  смешанную или совместную форму  собственности.

3. Организационно-правовые формы предприятий

     В соответствии с гражданским кодексом РФ в России могут создаваться следующие организационные формы коммерческих предприятий: хозяйственные товарищества и общества, производственные кооперативы, государственные и муниципальные унитарные предприятия. 

     Хозяйственные товарищества и общества:

• полное товарищество
• товарищество на вере
• общество с ограниченной ответственностью
• общество с дополнительной ответственностью
• акционерное общество (открытое и закрытое)

Особенность общества с дополнительной ответственностью - его участники несут субсидирную ответственность по обязательствам общества в одинаковом для всех кратном размере к стоимости их вкладов.

Производственные  кооперативы - добровольное объединение граждан на основе членства для совместной производственной или иной хозяйственной деятельности, основанной на их личном трудовом или ином участии и объединении его членами имущественных паевых взносов. Члены производственного кооператива несут по его обязательствам субсидиарную ответственность. Прибыль кооператива распределяется между его членами в соответствии с их трудовым участием. В таком же порядке распределяется имущество, оставшееся после ликвидации кооператива и удовлетворение требований его кредиторов. 

Государственные и муниципальные  унитарные предприятия. Унитарным предприятием признается коммерческая организация, не наделенная правом собственности на закрепленное за собственником имущество. Имущество унитарного предприятия является неделимым и не может быть распределено по вкладам.

Характеристика  организационно-правовых форм предпринимательства

4. Холдинги

Холдинг - совокупность материнской компании и контролируемых ею дочерних компаний.

В РФ правильнее говорить холдинговая компания.

Холдинги  России:

- Российское ОАО "Группа Альянс" - многопрофильный холдинг основанный в апреле 1998 года. "Группа Альянс" заключила генеральные соглашения с субъектами Федерации России и взяла на себя обязательства по бесперебойному обеспечению потребностей в нефтепродуктах нужд энергетики, жилищно-хозяйственного комплекса, северного завоза и сельского хозяйства таких регионов, как Хабаровский край и Приморье.

- Группа компаний «ТАИФ» -  крупный российский холдинг, контролирующий 96 % химической, нефтехимической и нефтегазоперерабатывающей отраслей Татарстана. Штаб-квартира компании расположена в Казани. Основана в 1995 году.

- Группа «РАТМ» - российский многопрофильный производственный холдинг. Штаб-квартира - в Новосибирске.

- Группа «Осло Марин» - многопрофильная холдинговая структура. Интересы Осло Марин сконцентрированы в сфере страхования, лизинга, недвижимости, переработки и реализации леса, портовых услуг.

- Группа компаний «ИСТ» - российский холдинг, в состав которого входит более двадцати компаний и предприятий, работающих в различных отраслях российской экономики. Штаб-квартира - в Москве. Группа основана в 1993 году. В период становления группа активно занималась организацией различных производств, экспортно-импортными операциями, операциями с недвижимостью, предоставлением кредитно-финансовых услуг. 

Обычно управляющие компании выполняют следующие функции:

• поддержание отношений с внешней средой, организация  диалога с акционерами и участниками финансового рынка, предоставление им необходимую информацию о деятельности холдинга
• перераспределение финансовых ресурсов между предприятиями с целью реализации инвестиционной стратегии
• обеспечение общего финансового контроля над деятельностью отдельных предприятий
• определение общекорпоративной стратегии (какое предприятие необходимо купить, а какое – продать, решения о размере и направлении инвестиций и т.д.)
• создание общекорпоративной культуры
• координация деятельности отдельных компаний для обеспечения эффективного сотрудничества
• отбор и развитие топ-менеджеров отдельных компаний, а также разработка системы их мотивации и вознаграждения

     Точный набор функций для каждой конкретной управляющей компании определяется, исходя из стиля управления, который применяется ею в отношении бизнес-единиц холдинга.

5. Организационные структуры управления

Линейная  организационная  структура

Основы линейных структур составляет так называемый иерархический принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т.д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб, которая проходит через всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Преимущества  линейной структуры:

• четкая система взаимных связей функций и подразделений;
• четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель
• ясно выраженная ответственность
• быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих

Недостатки  линейной структуры:

• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими
• тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений
• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации
• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные
• тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности
• большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение
• перегрузка управленцев верхнего уровня
• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев

Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.  

Дивизионная структура управления

В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с  дивизионной структурой являются уже  не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация.

Преимущества  дивизионной структуры:

• она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями
• обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно – штабной
• при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства
• более тесная связь производства с потребителями

Недостатки  дивизионной структуры:

• большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более
• разобщенность штабных структур отделений от штабов компании
• основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т.д.
• дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры
• в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками

Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить большую часть идей современной философии качества.  

Смешанные структуры

В определенной степени недостатки линейных и функциональных организационных структур уменьшаются  в смешанных линейно-функциональных структурах управления, предусматривающих  функциональное разделение управленческого  труда в подразделениях разных уровней  и сочетание линейного и функционального  принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут  проводить свои решения либо через  линейных руководителей, либо в пределах специальных полномочий.

Преимущества  линейно-функциональной структуры:

• улучшение координации деятельности в функциональных областях
• адекватная и эффективная производственная реакция организации
• уменьшение дублирования в функциональных областях

Недостатки  линейно-функциональной структуры:

• отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне
• размывание разработанной стратегии, поскольку подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем задач всей компании в целом
• слабая инновационная предпринимательская реакция организации

Функциональные  структуры управления

Для таких структур характерно создание подразделений, каждое из которых имеет определенную задачу и обязанности. Каждый орган управления ориентирован на выполнение отдельных  видов управленческой деятельности; в каждом из них создается аппарат  специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе функциональной структуры лежит принцип полного  распорядительства, заключающийся  в том, что выполнение указаний функционального  органа в пределах его компетенции  обязательно для исполнения.

Преимущества  функциональной структуры:

• высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций
• специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности
• ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными службами

Недостатки  функциональной структуры:

• нарушение принципа единоначалия при использовании принципа полноправного распорядительства
• длительная процедура принятия решений
• трудности поддержания взаимосвязей между различными функциональными службами
• снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей
• снижение ответственности функциональных руководителей и функциональных подразделений за работу организации в целом