Структуры управления

Содержание

Введение

1. Понятие «адаптивность системы управления»

2. Общая характеристика организационных структур

3. Особенности адаптивных структур управления

3.1. Критерии, принципы и возможности адаптивного предприятия

3. 2. Адаптивные структуры как средство

улучшения работы организации

Заключение

Список литературы

Введение

В условиях динамичности современного производства и общества, управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования тенденций и возможностей, без выбора альтернатив и направлений развития.  

Адаптивная структура управления предприятиям должна отвечать современным рыночным условиям:

       обладать высокой гибкостью производства, позво­ляющей быстро менять ассортимент изделий (ус­луг). Это обусловлено тем, что жизненный цикл продукции (услуг) стал короче, а разнообразие из­делий и объем выпуска разовых партий — больше;

       быть адекватной сложной технологии производст­ва, требующей совершенно новых форм контроля, организации и разделения труда;

       учитывать серьезную конкуренцию на рынке това­ров (услуг), в корне изменившую отношение к ка­честву   продукции,   потребовавшую  организовать послепродажное обслуживание и дополнительные фирменные услуги;

       учитывать требования к уровню качества обслужи­вания потребителей и времени выполнения дого­воров, которые стали слишком высокими для тра­диционных производственных систем и механиз­мов принятия управленческих решений;

       учитывать   изменение структуры издержек произ­водства;

       принимать во внимание необходимость учета не­определенности внешней среды.

Это далеко не полный перечень проблем, с которыми приходится сталкиваться многим организациям. Для реализации их существует объективная необходимость в исследованиях, анализе существующего положения.

Цель реферата заключается в изучении адаптивных структур управления организацией.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

1.       рассмотреть сущность понятия «адаптивные структуры»;

2.       рассмотреть критерии, принципы и возможности адаптивного предприятия к изменениям отраслевых рынков и внешней среды;

3.       проанализировать адаптивные структуры как средство улучшения работы организации.

При написании реферативного исследования была использована учебная и монографическая литература.

1. Понятие «адаптивность системы управления»

В современном менеджменте рассматривается мно­жество самых разных организаций, которые представля­ют собой «совокупность» людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели, решения какой-либо задачи на основе принципов разделения труда и распре­деления обязанностей. Это могут быть государственные учреждения, общественные объединения, научно-произ­водственные объединения, частные предприятия.

Организации создаются для удовлетворения разнооб­разных потребностей людей в продукции либо услугах и поэтому имеют самое различное назначение, размеры, строение и другие параметры.

Такое разнообразие имеет большое значение при рас­смотрении организации как объекта управления. Множе­ство целей и задач, стоящих перед организациями разного класса сложности и разной отраслевой принадлежности приводит к тому, что для управления ими требуются спе­циальные знания и искусство, методы и приемы, обеспе­чивающие эффективную совместную деятельность работ­ников всех структурных подразделений.

В экономике организация (фирма, предприятие) является хозяйствующим субъектом, реализующим собственные интере­сы посредством производства (путем соединения факторов производства и управления ими) и реализации товаров (услуг) на рынке. Поскольку каждая организация имеет, как правило, несколько целей, для достижения которых требуются достиже­ния промежуточных целей, то в организации можно выделить множество систем.

Любая структура характеризуется, по крайней мере, тремя эле­ментами:

       входом (поступающие ресурсы);

       процессом преобразования ресурсов в продукт (услугу);

       выходом (продукт).

Очевидно, что соединение этих элементов определенными материально-вещественными и информационными связями, порядком их взаимодействия образует структуру и целостность системы.

Последняя характеризуется определенными для дан­ной системы ресурсами и продуктом, свойства которого, как уже сказано выше, не сводятся к сумме свойств составляющих элементов. Удаление любого из элементов или изменение их свойств разрушает данную систему или преобразует ее в другую [3, с. 25].

Адаптивность структуры управления определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазо­не изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается структура.

Данный показатель можно представить как уро­вень, при котором организация реагирует на изменения ее внутрен­ней и внешней среды. Адаптивность рассматривается здесь как про­межуточный критерий, более абстрактный, чем уровень производ­ства, производительность или удовлетворение.

Этот критерий отно­сится к способности руководителя воспринимать изменения как внешней, так и внутренней среды организации.

Низкая эффектив­ность организации, проявляющаяся в достижении недостаточного уровня производства, производительности и удовлетворения, сигна­лизирует о необходимости внести изменения в практику и страте­гию управления.

Внешняя среда может потребовать выпуска другой продукции или предоставить другие ресурсы, тем самым, вызвав не­обходимость изменений. Низкий уровень адаптивности, при кото­ром организация не может или не хочет приспосабливаться к изме­нениям внешней среды, означает угрозу ее выживанию. В отличие от краткосрочных критериев эффективности не суще­ствует специальных и конкретных показателей измерения адаптив­ности.

Организация управления может способствовать проведению политики, которая поддерживает готовность к изменениям; суще­ствует также определенная практика управления, которая в случае применения обеспечивает необходимый уровень адаптивности [5, с. 14].

2. Общая характеристика организационных структур

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно – права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента.

Таким образом, структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Поэтому ее можно рассматривать как обратную сторону характеристики механизма функционирования (как процесса реализации структурных связей системы управления). Связь структуры с ключевыми понятиями управления – его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями – свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Именно поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

Существуют следующие основные виды организационных структур управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная и программно-целевая. В соответствие с этим аппарат управления предприятием включает линейных (генеральный директор объединения, директор предприятия, начальник цеха, мастер, бригадир) и функциональных (начальников функциональных отделов, бюро) руководителей.

Линейная структура характеризуется непосредственным воздействием руководителя на управляющее звено по всем функциям управления. Линейный руководитель единолично отвечает за работу подчиненных звеньев. Такая структура применяется при небольших объемах работ и численностях работников, и обеспечивает полное выполнение принципа единоначалия.

При функциональной структуре общее руководство осуществляется линейным руководителем через руководителей функциональных органов. При этом руководители специализируются по отдельным управленческим функциям.

Линейно-функциональная (или линейно-штабная) структура управления состоит в том, что линейные руководители осуществляют свою деятельность на принципах единоначалия, но для обеспечения необходимой компетентности управленческих решений при руководителе создаются функциональные подразделения, которые возглавляют ведущие специалисты в определенных областях.

Программно целевое управление ориентируется на достижение конкретного конечного результата в решении определенной проблемы в заранее установленные сроки.

Основным этапом является формирование цели программы, для достижения которой необходимо решить комплекс задач. Поэтому главная цель разбивается на подцели и формируется «дерево целей», в котором после определения главной цели намечается целевые направления (задачи). «Дерево целей» строится с помощью сетевого графика, матриц, списка. Руководство программой осуществляет директор предприятия или его заместитель. При руководителе программы может быть образована оперативная группа. Основными ее функциями являются планирование, контроль расходов, перераспределение ресурсов.

Самой распространенной на сегодняшний день является линейно-функциональная организация управления, до сих пор широко используемая во всем мире.

Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал).

По каждой из них формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством, характеризуется показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, использования оборудования и площадей; работу служб по ремонту оборудования оценивают показателями времени простоев и затрат на проведение ремонтных работ.

Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная, прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы. При этом конечный результат в целом становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

3. Особенности адаптивных структур управления

3.1. Критерии, принципы и возможности адаптивного предприятия

Для того чтобы организация стала адаптивной, предпочтения потребителей должны оказывать существенное влияние на деятельность работников.

Про­цесс передачи такой информации через руководителей очень медлен­ный. К тому же они не всегда могут знать внутренние потребности фирмы и потребности рынка. Если внутренний потребитель не может быстро получить необходимое, структура не сможет оперативно и гиб­ко обслуживать внешних потребителей. Свобода выбора между альтернативными поставщиками дает пользователям внутренних услуг права, которыми пользуются и внешние потребители. При этом ак­центы смещаются от власти руководителей к власти потребителей.

Важен переход от координации сверху к коммуникациям на каждом уровне.

В бюрократической структуре в обязанности работников не входит коорди­нация работы друг с другом на своем уровне. Когда координация является обязанностью руководителя, межфункциональные или горизонтальные связи на каждом уровне считаются либо бесполезной тра­той времени, либо узурпацией власти руководителя.

В постбюрокра­тической организации большая часть межфункциональных связей и даже многие общие вопросы решаются на уровне рабочих групп.

Ра­бочие команды, включающие работников всех функциональных подразделений, имеют полномочия принимать решения по всем вопро­сам. Вместо того чтобы вести борьбу с бюрократией, команды работа­ют сообща как интрапренеры широкого профиля.

Они занимаются изучением рынка, определением стоимости каждого изделия, его ха­рактеристиками, внешним видом и методами работы [1, с. 126].

Реальность стала такой сложной и многогранной, что нет смысла делить организацию на цепочки, по которым будут передаваться ко­манды для решения каждой возникающей проблемы. В результате интеграция достигается не иерархическим путем, а на одном межфунк­циональном коммуникационном уровне. Таких коммуникаций мно­го, поскольку каждый важный процесс выходит за организационные рамки. В современной организации информация передается напря­мую без посредников. Отношения отчужденности, формальности и неравенства заменяются отношениями открытости, честности и от­носительного равенства. Эти новые реалии призваны полностью из­менить представления о методах и моделях функционирования орга­низации.

Конечным результатом должно стать создание производственных систем нового поколения, которые будут работать в режиме так назы­ваемого нововведенческого конвейера.

Суть этого подхода заключа­ется в том, чтобы нацелить предприятия, во-первых, на постоянное внедрение в производство новых, более совершенных изделий; во-вто­рых, на неуклонное сокращение всех видов затрат на производство продукции; в-третьих, на повышение качественных характеристик продукции при снижении цен на нее. По существу, ставится задача объединить в рамках хозяйственных комплексов нового типа гибкость и адаптивность мелкосерийного производства с низкими издержка­ми и высокой производительностью труда массового производства. Считается, что такое сочетание позволит обеспечить не только стаби­лизацию, но и снижение издержек во всех звеньях производственно-сбытовой цепочки при постоянном внедрении в серийное производ­ство новых изделий, расширении номенклатуры выпускаемой продук­ции и изменении ассортимента, что и должно в итоге создать условия для победы в конкурентной борьбе.

Для того чтобы в наиболее короткие сроки и с минимальными вложениями выйти на намеченные рубежи, многие компании сосредоточивают усилия на трех главных направлениях:

1.       комплексной ав­томатизации производственных процессов;

2.       совершенствование форм и методов управления, включая организацию производства и развитие технико-технологической базы;

3.       развитие кадрового по­тенциала при одновременном повышении квалификации и активности каждого работника. Именно такая концентрация ресурсов счита­ется наиболее перспективной для того, чтобы создать адаптивные про­изводственные системы нового поколения, которые еще недавно су­ществовали только в теории.

В условиях рыночной экономики контроль над предприятием имеет его владелец, который имеет право принятия решений по производ­ственным и финансовым вопросам передает администрации (гене­ральному директору), сохраняя за собой право распоряжаться чистым доходом [4, с. 144].

Руководитель предприятия концентрирует в своих руках кон­троль над предприятием. Он должен обладать специальными знания­ми и способностью использовать их в повседневной работе по управ­лению предприятием.

Контракт, заключаемый владельцем с руководителем предприя­тия, должен включать следующие основные положения:

       основные права и обязанности руководителя предприятия;

       ограничение совместительства;

       представление декларации о доходах;

       механизм определения заинтересованности руководителя предприятия в совершении сделок от имени фирмы и соответствующий контроль со стороны ее учредителей;

       ответственность за обеспечение своевременной выплаты заработной платы;

       ответственность (дисциплинарная и материальная) руководи­теля предприятия за нарушение условий контракта;

       процедура отстранения руководителя предприятия от исполне­ния обязанностей;

       порядок и основания расторжения контракта с руководителем предприятия.

Соблюдая эти критерии, организация XXI века будет быстро адаптироваться к изменениям отраслевых рынков и внешней среды [2, с. 16].

3. 2. Адаптивные структуры как средство

улучшения работы организации

Адаптивность как важнейшее свойство организации обеспечивается целенаправленным обучением и тренировкой работников, включени­ем самоанализа в процесс деятельности. Частью обучающейся систе­мы организации станут последовательное экспериментирование, применение соответствующих средств оценки деятельности.

Обеспечение адаптивности организации и управления знаниями становится едва ли не главной задачей современного руководителя. Источником мобильности организации становится способность ра­ботников к перемене профессий, культурной и общественной среды, их образование и пожизненное обучение. На первый план выходит использование образовательных технологий, например с помощью дистанционного обучения. Неравномерное распределение технологи­ческих знаний среди различных работников и организаций считается дефицитом знаний. Трудности же, порождаемые неполным социаль­но-экономическим знанием, приводят к появлению информационных проблем. Дефицит знаний и информационные проблемы неразрывно связаны в реальной жизни, и чтобы высвободить заключенный в зна­ниях потенциал, организации должны решать эти проблемы одновре­менно.

Для того чтобы постоянно сокращать дефицит знаний, перед каж­дой организацией стоят такие важнейшие задачи, как:

       приобретение знаний — использование уже имеющихся в мире знаний и их приспособление для нужд организации (например, при помощи режима открытой торговли, привлечения иностранных ин­вестиций и заключения лицензионных соглашений); предполагается также получение знаний путем ведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ и использования местных источни­ков знаний;

       усвоение знаний (например, обеспечение всеобщего начального образования, создание возможностей для обучения работников на про­тяжении всей жизни и развитие системы высшего образования, осо­бенно в области науки и технологии);

       передача знаний — использование новых информационных и телекоммуникационных технологий на основе конкуренции, соответ­ствующее нормативно-правовое регулирование и обеспечение досту­па к информационным ресурсам.

В сущности говоря, уже формируется новая функция управления, в задачу которой входит аккумулирование интеллектуального капи­тала, выявление и распространение имеющейся информации и опы­та, создание предпосылок для распространения и передачи знаний. В условиях революционных изменений в производственных и инфор­мационных технологиях использование интеллектуального капитала и связанная с этим профессиональная компетенция кадров обеспе­чивают выживание и экономический успех компаний. От экономи­ки, движимой капиталом, осуществляется переход к экономике, ос­нованной на знаниях. Именно знания становятся источником высо­кой производительности, инноваций и конкурентных преимуществ [3, с. 17].

Чтобы организация была гибкой и адаптивной, должен использо­ваться интеллектуальный потенциал всех работников в процессе их взаимодействия и создания постоянной цепочки знаний, которые могут быстро распространяться и применяться по нужным направле­ниям. Организационная форма, применяющая все эти взаимосвязи, представляет собой постоянно меняющуюся систему связей.

Ника­кая администрация не сможет разработать систему такой сложности; она должна создаваться в процессе принятия решений людьми, веду­щими поиск связей, необходимых для выполнения работы.

Для того чтобы этого достичь, необходимо распределить полно­мочия по принятию решений и возможности действовать.

Перспек­тивные организации содействуют появлению неформальных связей и поощряют новые межфункциональные рабочие альянсы, ориентированные на потребителя. Они создают условия, позволяющие демон­тировать и воссоздавать новые группировки работников, процессы и структуры по мере возникновения потребностей. Такие альянсы со­здаются работниками по всей организации без учета каких-либо тра­диционных границ, а также и вне ее. Иерархическая простота отно­шений заменяется сложной и неустойчивой системой связей. В опре­деленном смысле это именно те быстроменяющиеся взаимоотноше­ния, которые и создают выход продукции и поток информации, не­обходимые организации для достижения ее целей.

Отдельных работников и рабочие группы можно сравнить с нерв­ными клетками. Для того чтобы сформировать мозг, нервные клетки должны быть здоровыми и находиться в свободных связях друг с дру­гом таким образом, чтобы постоянно посылать информацию и полу­чать ее от других нервных клеток, получать питание и кислород от си­стемы, которую они обслуживают и помогают координировать. С из­менением параметров системы связи между нервными клетками ме­няются. Точно так же для формирования интеллектуальной органи­зации отдельные рабочие группы должны быть жизнеспособны, обес­печены информацией и ресурсами и по мере обучения иметь возмож­ность устанавливать связи и прерывать их.

Комплексной организации необходимы такие тонкие и меняю­щиеся связи, какие не сможет создать отдельный работник или их труппа. Свобода выбора отдельных лиц и групп при формировании эко­номических альянсов и процессов будет способствовать процветанию организации и наиболее полному использованию ее интеллектуаль­ного потенциала. Объясняется это тем, что выбор рыночных партне­ров и продавцов создает сетевую организацию со связями, соответст­вующими каждому заданию.

Сеть связей с рынком гораздо более гиб­кая и адаптивная, чем бюрократические монолиты.

Все связеобразующие системы, необходимые для создания мозгового центра органи­зации, имеют общее свойство: это самоорганизующиеся системы, основанные на добровольных связях. Ориентированные на опреде­ленные рынки рабочие группы устанавливают между собой связи, что­бы сформировать сложную систему подряда и субподряда для выпол­нения поставленной задачи и доставки качественной продукции ко­нечному потребителю [2, с. 173].

Заключение

Различного рода нововведения проявляют себя на предприятиях в форме организационного совершенст­вования структур управления, что требует уточнения отдельных связей, параметров системы, применения более эффективных способов их реализации, повыше­ния уровня надежности и т.д. Организационное со­вершенствование системы (ее подсистем или элемен­тов) затрагивает уже не только отдельные связи, но и структуру управления в целом. А это, в свою очередь, требует установления и обеспечения новых связей, устранения излишних связей, существенного изменения функций управления и способов принятия управ­ленческих решений.

Развитие и совершенствование предприятия базиру­ется на тщательном и глубоком знании деятельности организации, что требует проведения исследования сис­тем управления.

Исследования адаптивных структур управления за­нимают важное место в экономике и продиктованы настоятельной необходимостью построения таких организации (предприятий, производствен­ных объединений, корпораций, отдельных фирм), ко­торые обеспечат выпуск высококачественной продук­ции (или услуги) в нужном объеме и ассортименте. Создать такую организацию без проведения исследова­ний невозможно.

Эта проблема была актуальной всегда, однако до недавнего времени она в большей степени решалась в рамках математических дисциплин, таких, как теория вероятностей, математическая стати­стика, логика, теория множеств и других.

Список литературы

1.       Валуев С. А., Игнатьева А. В. Организационный менеджмент. – М.: Нефть и газ, 2001.

2.       Веснин В. Р. Основы менеджмента. – М.: Триада, 2000.

3.       Драквр П. Ф. Управление, нацеленное на результаты — М.: Школа бизнеса, 2000.

4.       Зотов В. В., Ленский Е. В. Задачи и организационные основы менеджмента. – М.: Корона – Принт, 1999.

5.       Мильнер Б. 3. Основы менеджмента. - М.: Эко­номика, 2001.

4