Субкультуры и контркультуры в организации

 

Государственное автономное образовательное учреждение

высшего профессионального образования Республики Коми

КОМИ РЕСПУБЛИКАНСКАЯ  АКАДЕМИЯ 

ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ И УПРАВЛЕНИЯ 

 

 

Факультет управления

 

Кафедра управления социально-политическими процессами

 

 

 

 

 

 

РЕФЕРАТ

 

Субкультуры и  контркультуры в организации

 

 

 

 

 

                                      

 

 

 

 

 

     Исполнитель:   

студентк 337 группы.

Зобнин Р.А.

                                                                 

 

                            Научный руководитель:

к.и.н. Лыскова И.Е.

 

 

 

 

 

 

Сыктывкар

2013

Содержание

 

введение 3

1. Специфика развития субкультур в организационной культуре предприятия 5
2. Контркультура в организации 14

заключение 18

библиографический список 19

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Чаще всего организационная  культура определяется как совокупность ценностей, обычаев, традиций, норм, верований  и предположений, которые делают ту или иную организацию уникальной. Организационная культура — это  система ценностей организации, воплощенная в различных сторонах ее деятельности. Организационную культуру можно назвать духом или характером организации, ее достаточно просто охарактеризовать, хотя измерить довольно сложно.

В то же время предприятие  только внешне выглядит единым целым. На самом деле оно сложно структурировано  и имеет ряд статистически  однородных с точки зрения организации  социальных групп. Эти группы являются частью целого, которая стала относительно независимой и начала действовать  как самостоятельная общность. Внутри себя эти группы ведут собственную  жизнь, каждая обладает своими нормами  и ценностями, традициями поведения, которые не всегда полностью схожи  с ценностями основной культуры всего  предприятия.

Субкультуры возникают в  любой организационной культуре и их изучение и понимание важно  для специалиста в области  управления персоналом. Если мы понимаем, что люди, несмотря на все их отличия  друг от друга, могут думать, чувствовать, верить и действовать определенным образом, примерно одинаковым для целой  группы, что члены группы поступают  более или менее однотипно, можно  делать обобщения относительно их поведения, прогнозировать его, управлять им.

В то же время субкультуры  вовсе не обязательно являются препятствием для деятельности организации: если организация не подавляет существующие в ней культурные различия, то они  могут представлять ресурс для ее развития.

В организационной культуре выделяют доминирующую культуру и существующие субкультуры. Доминирующая культура представляет собой сумму некоторых ценностей, разделяемых большинством членов организации. Субкультуры представляет собой сумму ценностей, которые разделяет меньшинство членов организации. Внутренние структурные единицы компании, такие как функциональные подразделения, подразделения по продукту, различные иерархические уровни управления, отдельные группы сотрудников (например, бригады) могут отличаться своей уникальной культурой. При этом каждая субкультура несет в себе элементы, типичные для организации в целом. Иерархические субкультуры существуют на различных уровнях управления компании и проявляются через различия в статусе, полномочиях, власти, символах, присущих руководителям и подчиненным. Четко иерархические субкультуры очерчены в механистических организациях, где существует четкое разграничение между уровнями управления. Подобная ситуация складывается в компаниях, где на низших ступенях иерархической лестницы выполняются узкоспециализированные функции, не требующие высокой квалификации, что ослабляет силу нижнего уровня и приводит к централизации контроля и принятия решений. Эта ситуация может сложиться, если для продвижения вверх по служебной лестнице необходимо не только иметь определенный уровень квалификации, но и разделять ценности высшего управленческого звена компании.

Говорить об организационной  культуре как монолитном феномене не приходится. Тем не менее, необходимо понимать, что в одной организации  может быть много «локальных»  культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации  культура и культура ее частей (уровней; подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых  и других групп). Эти различные  субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры.

 

 

 

 

 

1. Специфика развития  субкультур в организационной  культуре предприятия

 

Аналогично культуре общества в целом, культуру организации нельзя понимать как абсолютно однородную и внутренне неразделимую сущность. Специфика культуры определяется ее носителями: как в обществе есть различные социальные группы, которые могут выражать ценности, в определенной степени отличающиеся от общей культуры социума, так и в организации существуют отдельные группы (формальные и неформальные), которые являются носителями местных субкультур.

В любой организации потенциально заложено множество субкультур, причем почти любая из них может стать  доминирующей, если она поддерживается и используется руководством организации  как консолидирующий элемент. Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макро подход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации.

Хотя понятие субкультуры  гораздо менее известно руководителям, чем понятие организационной  культуры, трудно найти компанию, корпоративная  культура которой была бы монолитна. Фактически большинство менеджеров в повседневной практике управления сталкиваются именно с субкультурами - теми или иными разновидностями  доминирующей культуры организации.

Убеждения и ценности, верования  и взгляды, специфические элементы языка, которые являются общими для  группы и регулируют взаимодействие людей в группе, можно назвать  ее субкультурой. Применительно к организации, субкультуру можно определить как совокупность ценностей, отличающих ту или иную подгруппу в рамках организации.

Различия в субкультурах сводятся к групповым различиям  в нормах, ценностях, образцах поведения. Так, можно согласиться с определением А. Коэна: «Культура включает знания, ценности, мнения, вкусы, предрассудки, традиционные для всех социальных групп и разделяемые их членами. Каждое общество внутренне дифференцируется на многочисленные субгруппы, каждая из которых имеет свой общий для ее членов образ мышления и поведения. Эти «культуры в культуре» и есть «субкультуры». [4, с.132].

Субкультуры существуют тогда, когда определенные критерии позволяют  отделить какую-нибудь группу от других. Такими критериями являются:

• степень контролируемости связей, статусов и норм (формальные и неформальные группы);
• ментальная принадлежность к различным поколениям (возрастные особенности);
• гендерная принадлежность;
• уровень профессионализма;
• особенности включения в процесс производства (работники основного и вспомогательного производства, руководители и подчиненные, рабочие и специалисты, представители различных процессий и т.п.);
• степень соблюдения официально установленных или фактически сложившихся на предприятии норм (люди с организованным и дезорганизованным (девиантным) поведением).

Каждая из указанных групп  существует на производстве объективно и имеет специфику поведения:

- свой способ реализации  общих ценностей;

- элементы языка, свойственные  данной группе;

- особые каналы межличностной  и межгрупповой коммуникации;

- особенности поведения  лидеров в системе взаимодействий  группы и т.п.

Критерием наличия и сформированности субкультуры является совокупность указанных признаков. Творцом и носителем субкультуры является социальная группа, имеющая сходные культурные признаки, которые отличают ее от других [7, с. 271].

Субкультуры создают особую, приближенную к личности, культурную надстройку, которая охватывает все  сферы жизни человека в условиях производства. Они характеризуют  конкретный облик групп и каждого  их члена.

Выделяя основную организационную  культуру, мы, как бы, не замечаем особенности той или иной группы, ее конкретной ступени развития, реализации групповых целей и задач, конкретного многообразия культурных традиций, мифологии, отношений, существующий одновременно с основной культурой. Однако при конкретном анализе коллектива для получения более или менее полной и точной картины уровня его развития и зрелости необходимо иметь в виду не только основную культуру и соответствующие ей вяления и функции, но и всю совокупность групповых норм, отношений, взаимосвязей и т.п., составляющих «культурную надстройку» предприятия.

Вне конкретно- культурного  подхода невозможен детальный анализ всего богатства образа жизни  предприятия, нельзя разработать обоснованную программу технико-технологического, экономического и социального развития предприятия и коллектива. Особенно это актуально в современный период вследствие сложности переплетения рыночных и «постсоветских» представлений и норм.

Субкультура возникает, как  правило, в неформальной структуре.

Формальная структура  предполагает наличие субъекта –  организатора (руководителя, руководящего органа), сознательно подчиняющего жизнедеятельности организации  заданной цели. Формальная структура  предполагает разработку основной организационной  культуры. Нередко для ее создания привлекаются профессионалы- консультанты, которые, изучив особенности производства и коллектива предприятия, разрабатывают  кодекс его организационной культуры.

Основная организационная  культура состоит из стандартных, безличных  образцов поведения и охватывает контролируемые связи, статусы и  нормы.

Неформальные отношения  выступают как один из способов социальной организации, функционирующие наряду с формальными, что дает возможность  рассматривать организацию как  целое. Основным источником регуляции  поведения людей в неформальной группе выступают нормы и ценности, регулирующие систему отношений  на уровне межличностных взаимодействий и прямых контактов. Нормативная  система неформальной группы отличается большей гибкостью и динамичностью  по сравнению с формальной. Сама по себе она изначально не ориентирована  на достижение общих организационных  целей.

Можно указать на ряд особенностей складывания субкультур:

• существование и функционирование наряду, параллельно с основной организационной культурой;
• ее «подчиненное» служебное содержание при совпадении (или расхождении) с целями и ценностями основной культуры;
• спонтанность, т.е. незапланированность возникновения субкультур. Кодексы основной организационной культуры могут быть сознательно созданы профессионалами и проведены в жизнь руководством предприятия. Субкультуры фиксируют спонтанно развиваемую членами данной группы систему связей, отношений, деятельности, направленную на решение организационных, групповых и личных задач способами, отличными от формальных;
• большая роль личностных факторов, определяющих социальное поведение индивида на производстве (личные интересы, жизненные планы, установки и т.д.);
• большая роль лидера, определяющего особенности взаимоотношений в группе и формирующего ее активное нормативное ядро.

Таким образом, субкультура - это система деятельности, ценностей  и норм, отличающих культуру одной  группы от культуры большинства. Она  не отвергает основную культуру, но отклоняется от нее. Субкультуры  отражают групповые проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, несут опыт их разрешения [2, с. 161].

Нормы субкультуры группы носят общий, обязательный для ее членов характер. Чувствуя принуждение  со стороны группы («групповой контроль») или стремясь получить ее одобрение («престиж»), каждый член группы руководствуется  этими нормами. Таким образом, реализуется  принцип «согласия» в отношении  норм и ценностей организационной  культуры, хотя сфера его действия сужается до масштабов группы, определенного  подразделения.

Каждая субкультура характеризуется  как «интегрированное единство», демонстрирует  общегрупповой образ жизни. Она создает чувство единства, идентичности членов группы, принадлежности к определенному сообществу.

Субкультуры возникают по поводу реализации задач основной организационной  культуры и тесно с ней связаны. В то же время необходимо иметь  ввиду, что субкультуры нуждаются  в постоянном «подпитывании» целями и задачами основной организационной культуры или в подтверждении актуальности своих функций. Субкультуры могут быть и причиной конфликтов между разными группами или членами одной группы, если кто – то из членов группы придерживается несколько иных норм.

Существование субкультуры  вызвано к жизни пластичностью  человеческого существа. Выбор типа поведения в организации, особенностей языка, стиля руководства и подчинения, планирование карьеры и профессионального  роста, способы отношений к конфликтным  ситуациям, тип отношений с партнерами и т.п.- все это носит индивидуальный характер. Субкультура, так же как и основная культура, служит для упорядочения опыта и регулирования поведения членов этой группы.

Итак, субкультуры - часть  основной организационной культуры предприятия. Чем они отличаются от основной культуры? Укажем на ряд  отличий.

Субкультуры как бы «заземляют»  организационную культуру предприятия  и делают ее более понятной и удобной  для усвоения. Субкультура дает конкретизированную модель поведения.

Основная организационная  культура усваивается через субкультуру, каждое последующее поколение передает ее следующему поколению. Субкультура  формирует у людей чувство  принадлежности к определенной группе. Люди основной субкультуры в большей  мере испытывают взаимопонимании, доверяют и сочувствуют друг другу.

Чем больше субкультур в  культуре, тем более основная организационная  культура адаптивна к внешней  среде. Термин «субкультура» не означает, что та или иная группа выступает  против основной организационной культуры. Однако во многих случаях члены коллектива предприятия относятся к субкультурам с неодобрением или недоверием. Эта  проблема может возникнуть даже по отношению к уважаемым субкультурам руководителей или специалистов [16, с. 192].

Субкультуры отражают общие  причинно- следственные связи, существующие в условиях предприятия. В то же время  было бы упрощением считаешь, что здесь  существует только лишь отражательная  зависимость. Субкультуры являются активной силой, воздействующей на всю  систему производства. Они могут  способствовать повышению его инновационности, прибыльности и конкурентоспособности. Они же могут быть препятствием нормального функционирования и развития.

В какой – то момент субкультура  одной группы может начать доминировать. Субкультуры внутри одной организационной  культуры не всегда согласуются друг с другом, не всегда однонаправлены. Если решения начинают принимать представители какой- то субкультуры, а не основной организационной культуры, на предприятии могут начаться серьезные проблемы.

Иногда ситуация складывается по – другому: принятое решение обдуманно, проведена большая подготовительная работа, а результата нет. Причиной этому может быть то, что представители  какой- то субкультуры не заинтересованы в реализации управленческих решений. Такие группы полезно выявить  заранее, опознать до начала процесса внедрения управленческих решений [21, с. 79].

Для выявления групп с  нелояльными субкультурами важно  давать любому члену коллектива, представителям любой группы возможность свободно выражать свое мнение. Давая голос  иному мнению, руководство может  получить информацию о потенциально разрушительных силах, присутствующих в коллективе.

Не менее важно, как  руководство обращается с такими людьми. Самое худшее, что руководитель может сделать - это попытаться бороться с ними методом репрессий или  увольнения. Это невозможно, это  не означало бы подавить их, а только загнать в тень, откуда может быть причинен наибольший вред. Проблема не в том, что инакомыслящие существуют, а в том, что руководство не знает об их существовании. Именно в  тот момент, когда на представителей иной субкультуры никто не смотрит, они могут неожиданно приобрести большое влияние. Люди, с мнением  которых не считаются, не дают его  выразить, иногда приобретают еще  большее влияние.

Умение разглядеть внутри организационной культуры субкультуры  может помочь увидеть коллектив  предприятия как единое целое  и, таким образом, обнаружить центр  творческой энергии, в котором и  принимаются наиболее плодотворные решения.

Лучше понять место и значение субкультуры в системе управления организацией поможет классификация  различных ее типов. Эта классификация  может проводиться по разным основаниям [14, с. 216]:

1. По степени совпадения  ценностей субкультуры с ценностями  организационной культуры в целом  можно выделить:

— «передовую» субкультуру  — как правило, это субкультура  центрального аппарата управления (который  больше всего и влияет на доминирующую культуру), где приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется  сильнее, чем в других частях организации;

— «неконфликтующую» субкультуру, где ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются  членами группы наряду с набором  других ценностей, не конфликтующих  с общепринятыми. Чаще всего «неконфликтующая»  субкультура существует в отдаленных от центра подразделениях организации (территориальных или функциональных). Именно так субъекты организации  приспосабливаются к специфике  деятельности или местным условиям;

- «контркультуру» — носителями  этого типа субкультур являются  члены организации, отвергающие  ценности доминирующей в организации  культуры. Как правило, «контркультуры»  можно расценивать как выражение  недовольства индивидов или групп  тем, как центральный управленческий  аппарат организации распределяет  организационные ресурсы. Не имея  возможности открыто противостоять  прямым указаниям руководства,  носители «контркультуры» выражают  несогласие с существующими условиями  деятельности путем формирования  и культивирования особой системы  ценностей и правил поведения,  противоречащей доминирующей в  организации культуре.

2. По тому, какие подразделения  в организации являются носителями  той или иной субкультуры, выделяются:

— субкультуры территориальных  подразделений организации, например субкультуры национальных представительств международных компаний (во многом обусловленные необходимостью привлекать для работы местный персонал) или филиалы организаций в странах с большой территорией (что как нельзя больше применимо к России);

— субкультуры различных  функциональных подразделений организации.

3. По степени вовлеченности  носителей субкультуры в управленческие  процессы в организации можно  выделить:

— субкультуру топ-менеджмента  компании;

— субкультуру руководителей  среднего звена;

— субкультуру рядовых  сотрудников организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Контркультура  в организации

 

Рассмотрим подробнее  контркультуру. Иногда группа активно стремится выработать нормы и ценности, которые противоречат основным аспектам основной организационной культуры. На основе таких норм и ценностей формируется контркультура. Данный тип находится в состоянии конфликта с доминирующей корпоративной культурой или вообще несовместим с ней. Субкультуры, отличающиеся от доминирующей культуры, в некоторых случаях могут принести пользу организации, например, служить «питомником» или экспериментальным полем. В организации может существовать и такой тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть.

Среди этих организационных  контркультур могут быть выделены следующие  виды:

- прямая оппозиция ценностям  доминирующей организационной культуры;

- оппозиция структуре  власти в рамках доминирующей  культуры организации;

- оппозиция к образцам  отношений и взаимодействия, поддерживаемых  доминирующей культурой.

Контркультуры в организации  появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут  обеспечить им привычного или желаемого  удовлетворения потребностей. В определенном смысле, организационные контркультуры  являются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда  существующая система поддержки  разрушилась и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации. Организационные  контркультуры являются выражением недовольства тем, как организационная  власть распределяет организационные  ресурсы. Особенно часто подобная ситуация возникает в период организационных  кризисов или реорганизации. В этих условиях некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными или даже доминирующими.

Известна контркультура  различного рода девиантов на производстве – нарушителей трудовой дисциплины, людей, допускающих пьянство на рабочем месте, расхитителей, а также так называемых летунов (людей, часто меняющих место работы) и т.п. [25, с. 199]. Их выделяет общая особенность – стремление жить сегодняшним днем, желание для себя полной свободы. Основное правило их жизни заключено в пословице «работа – не волк, в лес не убежит». Это подразумевает отрицание таких ценностей основной организационной культуры, как дисциплина и самодисциплина, личное самоограничение ради решения задач предприятия, успех в соответствии с общепринятыми правилами.

Интересно, что носители основной культуры с одинаковым презрением относятся к контркультуре. Это  отражено в огромном количестве народных пословиц и поговорок, которые при  помощи остроумных уничижительных формулировок и эпитетов осуждают непродуктивное трудовое поведение или отлынивание  от работы. Примеры: «Лентяй да шалопай- два родных брата», «Трутни горазды  на плутни» и т.п.

Ценности контркультуры  могут быть причиной длительных неразрешимых межличностных и даже межгрупповых конфликтов на предприятии. Иногда они  проникают в основную организационную  культуру (в ее неписанную нормативную  систему) [28, с.201].

Приведенное выше еще раз  наглядно показывает, что говорить об организационной культуре как  монолитном феномене не приходится. Тем  не менее необходимо понимать, что  в одной организации может  быть много «локальных» культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации  культура и культура ее частей (уровней; подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых  и других групп). Эти различные  субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры.

Одна или несколько  субкультур в организации могут  по своей природе находиться в том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней.  В первом случае это будет некий анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем в других частях организации. Обычно это имеет место с субкультурой центрального аппарата какой-либо организации. Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами какой-нибудь из ее групп одновременно с отдельным набором других, часто неконфликтующих ценностей для себя. Такое можно наблюдать на периферии организации или в территориальных органах управления. Таким путем может идти приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения).

Субкультуры могут ослабить организацию и нанести ей серьезный  ущерб, если они находятся в конфликте  с доминирующей культурой и общими целями компании. Так, в некоторых  организациях можно нередко услышать о конфликтах между маркетинговыми и производственными подразделениями, между различными этническими группами. В большинстве же случаев субкультуры  возникают для того, чтобы помочь членам какой-то отдельной группы справиться с повседневными проблемами. Влияние, оказываемое субкультуры на развитие организации, зависит от того, как  будет осуществляться управление этими  субкультурами.

В качестве одного из методов  управления организационной культурой  с точки зрения устранения противоречий между отдельными составляющими  ее субкультурами можно назвать  усиление контактов между носителями разных субкультур (например, этого  можно добиться во время обучения сотрудников: если вы отправляете на учебу сотрудников из разных подразделений, они не только приобретают нужные знания, но и начинают больше общаться между собой).

В случае если та или иная субкультура начинает представлять угрозу для функционирования и развития организации, необходимо принятие жестких  административных мер по исправлению  ситуации [15, с. 76]. Например, можно рекомендовать  перевод сотрудника, являющегося  вдохновителем «контркультуры», в  другое подразделение организации  и т.п. Таким образом, здесь речь идет не о «примирении», а об устранении субкультур, способных причинить  вред организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Итак, можно подвести итог. В любой организации потенциально заложено множество субкультур. Фактически любая из этих субкультур может стать доминирующей, т.е. собственно организационной культурой, если она целенаправленно поддерживается и используется организационной властью как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении общей организационной цели. Особенности субкультуры каждой структурной единицы организации влияют друг на друга и формируют общую часть культуры организации. В процессе своего развития различные субкультуры определенным образом позиционируются относительно друг друга: они либо изолируются, либо одна субкультура вытесняется другой, более сильной, либо взаимодействуют, налаживая связи и видоизменяясь. Отсутствие внимания со стороны руководителей организации к различным субкультурам превращает обозначенные различия в противоречия и открытые конфликты, препятствующие эффективной работе и достижению корпоративных целей.