Сущность и функции стратегического планирования

Москва 2009

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ

. СУЩНОСТЬ И ФУНКЦИИ  СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

.1 Сущность стратегического  планирования

.2 Функции стратегического  планирования

. ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО  ПЛАНИРОВАНИЯ

.1 Миссия и цели организации.  Классификация и стратегия целей

.2 Оценка и анализ внешней  среды. Управленческое обследование  внутренних сильных и слабых  сторон организации

.3 Изучение стратегических  альтернатив. Выбор стратегии

.4 Реализация стратегии

.5 Оценка и контроль  стратегии

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Стратегическое планирование - предмет исследования данной курсовой работы, который и определяет её цель: рассмотрение теоретических основ  данного вида планирования.

Стратегические цели, сроки, планируемые результаты, определяемые руководством высшего звена, действия по их реализации являются объектом исследования данной работы.

Стратегическое планирование - процесс формулирования миссии и  целей организации, выбора специфических  стратегий для определения и  получения необходимых ресурсов и их распределения для обеспечения  эффективной работы организации  в будущем. Стратегическое планирование можно представить и как определённый набор действий, решений, принятых руководством для разработки специфических стратегий, помогающих организации достичь  своих целей.

Реализация стратегического  планирования происходит через:

распределение ресурсов

адаптацию к внешней среде

внутреннюю координацию

организационное стратегическое предвидение.

Стратегическое планирование можно представить как определённый алгоритм действий: - что надо сделать (формулирование главной цели)

как делать (технологический  аспект)

какие средства использовать (ресурсный аспект)

делать в какие сроки и в какой последовательности (временной аспект)

кем будет выполняться (кадровый аспект)

какой будет организационная  структура (организационно - управленческий аспект).

 

Процесс стратегического планирования состоит из следующих этапов:

. выбор миссии организации

. анализ внешней среды

. анализ внутренней среды

. анализ стратегических  альтернатив

. выбор стратегии, формирование  портфеля стратегий

. реализация стратегии

. оценка стратегии и  корректировка.

Задачи курсовой работы: рассмотреть и проанализировать составляющие каждого из этапов стратегического  планирования.

Актуальность темы данной работы обусловлена идеологией стратегического  планирования, характерной для управления организациями в условиях высокой  нестабильности и неопределённости внешней среды, что в настоящий  момент и присуще экономической  ситуации в стране.

1. СУЩНОСТЬ И ФУНКЦИИ  СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

 

.1 Сущность стратегического  планирования

 

Стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система управления организацией. Стратегическое планирование - это  инструмент, с помощью которого формируется  система целей функционирования предприятия, и объединяются усилия всего коллектива по её достижению.

Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых  разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей его  функционирования. Деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию  функционирования предприятия, которая  позволяет организации достичь  своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача - обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования). К ним относятся:

распределение ресурсов

адаптация к внешней среде

внутренняя координация  и регулирование

организационные изменения

1.2 Функции стратегического  планирования

 

Распределение ресурсов:

Данный процесс включает планирование распределения ресурсов, таких как: материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия функционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования.

Адаптация к внешней среде:

Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова как  приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам  хозяйствования всегда содержит благоприятные  и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции - приспособить хозяйственный механизм предприятия  к этим условиям, т.е., воспользоваться  преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются  также и в текущем управлении предприятием. Однако эффективность  оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут  предвидены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении задача стратегического  планирования состоит в том, чтобы  обеспечить для предприятия новые  благоприятные возможности посредством  создания соответствующего механизма  адаптации предприятия к внешней  среде.

Внутренняя координация  и регулирование:

Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений  фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной  стратегическим планом. Стратегия предприятия  включает сложную систему взаимосвязанных  целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает  их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и  исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому  все компоненты стратегического  плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта  увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.

Организационные изменения:

Эта деятельность предусматривает  формирование организации, которая  обеспечивает слаженную работу персонала  управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического  планирования. В конечном счете, данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределение функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т. п. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а были результатом организационного стратегического предвидения.

Стратегическое планирование как вид управленческой деятельности предъявляет к работникам аппарата управления ряд требований.

Умение смоделировать  ситуацию:

В основе этого процесса лежит целостное представление  ситуации, которое включает способность  понять закономерности взаимодействия потребностей и потребительского спроса покупателей, конкурентов с качеством  их продукции и потребностей собственной  фирмы, т.е. ее способности удовлетворять  потребности клиентов. Таким образом, важнейшей частью стратегического  планирования является анализ. Однако сложность и противоречивость исходных данных порождают сложность и  изменчивость аналитической работы, выполняемой в рамках стратегического  планирования, затрудняют возможность  моделирования ситуации. Роль аналитика  трудно переоценить: чем больше его  способность к абстракции, тем  яснее выявляются связи между  компонентами, породившими ситуацию. Способность двигаться от конкретного к абстрактному и в обратном направлении является важным условием компетентности в вопросах стратегии. Используя эту способность при выработке стратегического плана, можно выявить необходимость и возможность изменений в фирме.

Способность выявить необходимость  изменений в фирме:

Интенсивность изменений  на предприятиях и в организациях в условиях рыночной экономики, гораздо  выше, чем в плановой, что объясняется  большим динамизмом внешней рыночной среды. В условиях монополизма любые изменения направлены на сохранение экспансии компании. Сейчас они представлены многообразием переменных параметров, характеризующих компанию: от эффективности производственных затрат до отношения компании к риску, включая номенклатуру, качество продукции и послепродажный сервис. Определение необходимости изменений требует двоякого рода способностей:

готовности работников аппарата управления реагировать на тенденции, возникающие под влиянием известных  факторов в данной области

научно-технического потенциала, интеллекта, интуиции, творческих способностей управленцев, позволяющих на основе учета комбинации известных и  неизвестных факторов приводить  компанию в готовность к действиям  в непредвиденных обстоятельствах, находить возможности для повышения ее конкурентоспособности.

Способность разработать  стратегию изменений:

Нахождение рациональной стратегии - интеллектуальный, творческий процесс поиска приемлемого варианта функционирования предприятия. В его  основе лежит способность руководителей  и специалистов предвидеть различные  ситуации, из отдельных разрозненных факторов воссоздать возможные варианты развития событий, уметь прогнозировать.

Способность использовать в  ходе изменений надежные методы:

Есть множество средств  и методов стратегического планирования. Стратегические модели, основанные на методах исследования операций, матрица  Бостонской консультативной группы - наиболее надежные.

Способность воплощать стратегию  в жизнь:

Между стратегией как научно-обоснованным планом и практической деятельностью  работников предприятия существует двусторонняя связь. Любые действия, не подкрепленные планом, обычно оказываются  бесполезными, а процесс мышления, не сопровождающийся практической деятельностью  бесплоден. Поэтому работники предприятия, занятые реализацией стратегии, должны знать и понимать особенности  данной стратегии.

2. ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО  ПЛАНИРОВАНИЯ

 

.1 Миссия и цели организации.  Классификация и стратегия целей

 

Стратегия фирма представляет совокупность её главных целей и  основных способов их достижения. Разрабатывать  стратегию фирмы - значит, определять общие направления её деятельности. Обычно перспективное планирование бывает рассчитано на длительный период, хотя во многих российских организациях стратегия основывается на среднесрочном  планировании из-за предельно высокой  неопределенности будущего. Ответственность  за правильную разработку стратегии  несет, прежде всего, руководство фирмы.

Начало перспективного планирования - постановка задач предприятия и  выбор миссии. Миссия фирмы - ее основная, глобальная задача. Миссия отличает организацию  от конкурентов в глазах потребителей и служащих предприятия.

Миссия (mission) (главная цель) - чётко выраженная причина создания и существования организации, качественное направление её развития (кто мы? что мы делаем?).

Большую роль в формировании миссии играет интуиция и опыт руководителей. Выбор миссии определяется потенциалом  и размером фирмы. Миссия определяет основное направление деятельности компании, природу этой деятельности, причину существования.

У миссии компании есть своя финишная черта - период времени, в рамках которого она должна быть реализована. Миссия должна быть сформулирована так, чтобы ее выполнение было обусловлено серьезным напряжением сил в организации. Срок выполнения миссии должен быть обозримым.

Особое значение миссии для  деятельности предприятия заключается  в том, что она:

- является основой для  всех плановых решений фирмы,  для дальнейшего определения  ее целей и задач

создает уверенность, что  организация преследует непротиворечивые, ясные, сравнимые цели

помогает сосредоточить  усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия

обеспечивает понимание  и поддержку среди внешних  участников организации.

Содержание миссии обычно включает в себя следующие основные элементы:

- описание продуктов (услуг), предлагаемых организацией

характеристика рынка - определение  основных потребителей, клиентов, пользователей

цели организации - выживание, рост, доходность и др.

технология - характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии

внутренняя концепция, в  рамках которой описывается собственное  мнение компании о себе, источники  ее силы, основные слабости, степень  конкурентоспособности, факторы выживания

внешний образ фирмы, ее имидж, подчеркивающий экономическую и  социальную ответственность компании перед партнерами, потребителями, обществом  в целом.

В соответствии с миссией  фирмы устанавливаются цели.

Цели (в отличие от миссии) выражают отдельные конкретные направления  деятельности организации. Важность определения  целей связана с тем, что они  являются фундаментом для менеджмента, планирования, организации, мотивации, контроля; определяют способы повышения  эффективности деятельности организации; лежат в основе принятия любого делового решения; служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.

К целям предъявляются  следующие требования: конкретность и измеримость, ориентация во времени, достижимость, совместимость целей  фирмы в целом и ее организационных  единиц. Здесь учитываются факторы, сдерживающие развитие и возможности  среды, требования пайщиков (акционеров), внутренние ресурсы. Определив стратегические цели, важно, установить их приоритеты, ибо нет возможности решать все  проблемы одновременно.

Различают три типа организационных  целей:

. Официальные цели определяют  общее назначение организации.  Они абстрактны, идеалистичны и  описываются в качественных терминах, оправдывая существование организации  перед обществом. Однако по  этим целям трудно определить, чем на самом деле занимается  организация.

2. Оперативные цели исходят  из действительной политики и  указывают, что организация на  самом деле пытается делать. Они  имеют внутреннюю направленность, важны для членов организации.

3. Операционные цели еще  более специфичны и более измеряемы,  чем оперативные. Они направляют  поведение и по ним дают  оценку работе; они разрабатываются  до деталей и выражаются в  количественных терминах.

Знание различий между  этими тремя типами целей дает ценную информацию для понимания  логики управления организацией.

Цели становятся инструментом управления, когда они определены и сформулированы, известны работникам и приняты ими к исполнению. Формирование целей - процесс весьма сложный, к нему предъявляются определенные требования.

Важная характеристика цели - ее достижимость и реалистичность.

Недостижимые, нереалистичные цели не мотивируют исполнителей, могут  отбить желание чего-либо делать для  их достижения. Слабой мотивацией обладают и легко достижимые цели.

Цели должны быть понятны  для исполнителя и недвусмысленно сформулированы. Те, от кого ожидается  их выполнение, должны четко знать, чего от них ждут. Понятная цель обеспечивает видение и того, что обеспечивает ее выполнение.

С одной стороны, цель должна быть описана максимально в качественных терминах, а с другой - иметь требуемое  количественное оформление. Цель должна быть измерима. Чтобы управлять, нужно  уметь измерять. Неизмеримость цели не позволяет исполнителю определить степень прогресса на пути к ее достижению.

Кроме того, цель должна иметь  сроки исполнения, цель без срока  будет все время возвращать исполнителя  к начальной точке действий. При  этом она должна мотивировать действия исполнителя в правильном направлении  и вести к удовлетворению главного требования потребителя.

Цель должна быть формулируема и формализуема. Это усиливает  ее воздействие и повышает обязательства  по отношению к ней. Только устная постановка цели не оставляет следов и легко забывается.

Цели индивидов, групп  и организации в целом должны быть совместимы. Это помогает избежать конфликтов между людьми и подразделениями. Неприемлемость цели ведет к ее невыполнению, волоките, возмущению.

Эффективные цели должны быть возможными для проверки и корректировки. Этого требуют постоянно меняющиеся внешние факторы и обстоятельства. Знание того, что цель является предметом  изменения в свете новых реальностей, помогает людям преодолевать нежелание  установить их и посвятить себя их выполнению.

Эффективность цели во многом определяется наличием системы обратной связи. Своевременное и полное информирование людей о ходе ее выполнения помогает держать цель в виду, в поле зрения.

Цели необходимо связывать  с системой вознаграждения. Они должны быть ценимы. Знание того, что цель будет  стоить для работника, помогает поддерживать ее эффективность.

Процесс установления индивидуальных целей в организации начинается с диалога между работником и  его непосредственным начальником, в котором они совместно планируют  цели работника и определяют степень  продвижения на пути их достижения. Этот процесс включает следующие шаги: работник составляет описание работ, подлежащих выполнению, с указанием доли рабочего времени, расходуемого на то или иное действие или операцию. Первый вариант документа рассматривается работником вместе с его руководителем с целью достижения общего понимания. Затем работник определяет проект целей, основанных на согласованном описании работ. Желательно, чтобы цели отражали, чего он собирается достигнуть по каждой работе в рамках полугодового периода.

Подготовленные работником цели опять рассматриваются с  его непосредственным начальником, и они вместе разрабатывают план их осуществления.

По истечении шести  месяцев оба смотрят, что конкретно  достигнуто и определяют цели на следующие  шесть месяцев.

При установлении целей в  группе, ее участники должны знать  суть проблемы, элементы процесса, трудности  в его реализации и необходимость  принятия на себя определенных обязательств. При этом, группа должна быть вовлечена в процесс обучения данной процедуре. Каждый член группы должен пройти вышеописанные шаги, имея предварительную беседу с руководителем до составления окончательного варианта своих индивидуальных целей.

Затем группа, собравшись вместе, должна обсудить, как ее участники, включая руководителя, делали это  упражнение, какие трудности им встречались  при составлении описания работ, что было положено ими в основу и как можно улучшить работу по составлению этого описания. Данная методика эффективна, когда обсуждение в группе строится не вокруг вопроса  «что делать?» (это прерогатива руководителя), а «как делать свою работу лучше?». И  когда ответ на указанный вопрос ясен, группа повторяет описанные  процедуры, но уже в отношении  установленных целей. Только после  этого участники группы, если они  тоже имеют подчиненных, инициируют аналогичный процесс на нижних этажах организационной иерархии и проходят со своими подчиненными все циклы. Этот процесс есть часть метода «управления  по целям».

Процесс установления организационных  целей начинается с того, что руководство  организации устанавливает цели по основным показателям ее работы. На нижних уровнях иерархии цели устанавливаются  независимо, но с учетом того, что  уже было предложено сверху. Затем  цели нижних уровней передаются наверх, где выявляются различия между целями организации и целями ее частей. Анализ их несовместимости возвращается вниз, и подразделения ищут пути устранения различий. Затем уточненные данные поступают наверх и на их основе формулируются окончательные  цели организации.

Процесс установления организационных  целей может быть существенно  обогащен если:

- данный процесс будет  результатом сотрудничества, когда  каждое подразделение может определенным  образом влиять на формулирование  целей организации

информация свободно циркулирует  по организации, и подразделения  могут участвовать в формировании цели организации (система открытой коммуникации - открытость сверху)

каждый член организации  становится собственником процесса своей работы, что вырабатывает в  нем чувство хозяина при разработке целей организации и представлении  всей полноты информации руководству  для принятия решения (система открытой коммуникации - открытость снизу)

принимаемые напряженные  планы выполняются. При этом не должно быть ситуации, когда от работников требуется выполнять чьи-то напряженные  планы без наличия возможности  влиять на формулирование целей.

Общие цели организации часто  являются результатом постоянного  процесса переговоров между ее частями (подразделениями) для достижения договоренности. Договаривающиеся в организации  стороны имеют свои интересы, и  поиск компромисса позволяет  им найти общую основу и устранить  разногласия.

Согласование целей по горизонтали - это достижение договоренности по организационным целям между  подразделениями функциональной, технологической  или производственной цепочки. Задача руководителя предприятия при этом состоит в интеграции подцелей этих подразделений в общую цель, что  может быть достигнуто тремя путями:

- авторитарно установить  место и роль каждого из  указанных подразделений в общей  цели, полагаясь на такую черту  данного процесса, как желание  каждого из подразделений не  нарушать стабильности своей  работы в противовес проведению  в ней существенных изменений

использовать эффективные  механизмы горизонтальных связей, где  представители различных подразделений  будут организационно связаны одной  целью

методом «переключения внимания»  направить ресурсы и внимание руководства на те участки работы, которые сегодня являются наиболее важными для организации в рамках всей производственной цепочки.

Согласование целей по вертикали включает достижение договоренности по целям организации между тремя  уровнями: ее руководителем или собственником, институтами общества (центральная  и местная власть, профессиональные общества и т. п.) и работниками, нередко  представленными их союзами.

Цели общества достаточно широки и разнообразны. Общество представлено группами с разными социальными  интересами, оказывающими давление на организацию. Борьба между центральной, местной, законодательной и исполнительной властями за право влиять на цели предприятия идет постоянно.

Цели владельцев или руководителей  предприятий, несмотря на их различное  отношение к собственности, чаще всего имеют финансовую природу, так как позволяют использовать такой универсальный показатель, как прибыль для определения  своего положения в обществе.

Цели членов организации  отличаются от интересов выше рассмотренных  групп. Например, работника экологически вредного предприятия охрана окружающей среды (цель общества) интересует меньше, чем желание сохранить свое рабочее  место. Не привлекает его рост прибыли (цель руководства), достигнутый за счет сокращения фонда оплаты труда.

В отношении общества разрешение указанных противоречий осуществляется организацией и ее руководством путем  лоббирования властных структур и спонсорской деятельности в обществе, а в отношении работников - путем заключения коллективного договора при посредничестве профсоюзов или, при отсутствии последних, путем выдачи гарантий по условиям оплаты труда.

Разработка стратегии  развития происходит на основе анализа  исходного положения рынка. Для  этого выявляется обслуживаемый  рынок, оцениваются характеристики сегментов и привлекательность  рынка. Определение обслуживаемого рынка - это не только его сегментация, но и выявление потребностей клиентов и возможностей фирмы в их удовлетворении, а также изыскание необходимых  ресурсов.

Для всесторонней оценки рынка, где действует данная фирма, рассматриваются  ключевые рыночные характеристики, показатели предлагаемой рынку продукции, условия  конкуренции и особенности среды.

В рыночные характеристики включается общий размер рынка, количество существующих и потенциальных клиентов, оценка их взаимоотношений с фирмой. При изучении товаров производимых фирмой, оценивается степень их дифференциации на рынке, целесообразность и возможность  внедрения новых товаров и  услуг, возможность интеграции вновь  предлагаемых товаров с другими.

В результате анализа оценивается  относительная привлекательность  каждого сегмента рынка, где действует  фирма. Для этого исследуется  целый ряд показателей: размер компании; сложившиеся и предполагаемые темпы  роста рынка; общее количество потребностей; степень конкуренции обслуживаемых  клиентов и относительная их покупательная  способность; тенденции в концентрации потребностей; важность товаров для  клиента; принятие покупателями решений  о приобретении товаров; частота  покупок; процесс доведения товаров  до потребителей; особые характеристики потребителей; степень дифференциации товаров на рынке; тенденции доходности; возможности и реакция клиентов на введение на рынок новых товаров  и услуг; число конкурентов; тенденции  в разделении сфер влияния; степень  концентрации конкурентов; барьеры  вхождения на рынок и выхода из него и др.

Следующий шаг - определение  факторов, воздействующих на стратегию  фирмы. К таким факторам относятся: факторы микросреды (внутрифирменные отношения, контакты с конкурентами, клиентами, посредниками) и факторы макросреды (демографические, технологические, экономические, культурные и природные). Далее производится оценка опасностей и возможностей фирмы, их объемы, перекрестное влияние сильных и слабых сторон бизнеса фирмы. Выявляется относительное положение каждого альтернативного направления деятельности фирмы. Выбирается лучшая стратегия в зависимости от миссии и целей фирмы, перспектив развития, внутренней культуры, факторов среды, приемлемого уровня риска. Возможны следующие варианты стратегий: ограниченный рост, рост, сокращение и различные сочетания всех трех альтернатив. После этого осуществляется корректировка стратегии в связи с изменением рыночных условий и конкретизацией стратегических планов.

Ключевые перемены закладываются  в стратегическом плане, а изменения  и регулируемые факторы вносятся в плане текущих действий, разрабатываемом  в развитие стратегического плана. К регулируемым факторам, учитываемым  в плане действий, относятся: сегментация  рынка и изменения по следующим  направлениям; широта охвата обслуживаемого рынка; набор предоставляемых продуктов  и услуг; темпов и масштабов внедрения  новых продуктов; качества продуктов; методов реализации продуктов, цен  на услуги, уровня продаж, способов охвата рынка, результативности и эффективности деятельности компании.

Программа действий включает в себя цель, сроки и порядок  осуществления мероприятий, руководство  за их осуществлением, общую потребность  в средствах, персонале и ресурсах, дополнительную потребность в людских  ресурсах и оборудовании, ожидаемую  прибыль от реализации программы. На заключительном этапе планирования определяются финансовые результаты. В основу расчетов кладутся цели стратегии, и осуществляется их коррекция в  соответствии с выявленными в  ходе перспективного планирования факторами, способными оказать положительное  или отрицательное влияние.

 

2.2 Оценка и анализ внешней  среды. Управленческое обследование  внутренних сильных и слабых  сторон организации

 

Внешние факторы, действующие  на организацию, принято делить на среду  прямого воздействия и среду  косвенного воздействия.

Внешняя среда организации  прямого воздействия: поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители и конкуренты.

Внешняя среда организации  косвенного воздействия: политические факторы, социокультурные факторы, состояние экономики, международные  события, научно-технический прогресс.