Сущность и классификация управленческих решений

1. Сущность и функции  управленческих решений,  обоснования классификации

Обычно  в процессе какой-либо деятельности возникают ситуации, когда человек  или группа людей сталкивается с  необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. Результат  этого выбора и будет являться решением. Таким образом, решение - это  выбор альтернативы.

Характерные отличия управленческих решений:

· цели. Субъект управления (будь то индивид  или группа) принимает решение  исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем  конкретной организации.

· разработка, принятие и реализация управленческих решений осуществляется субъектами управления в пределах закрепленной законом компетенции

· последствия. Частный выбор индивида сказывается  на его собственной жизни и  может повлиять на немногих близких  ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации  в целом и её работников, и его  решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация  велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально - экономической ситуации целых регионов. Например, решение  закрыть нерентабельное предприятие  компании может существенно повысить уровень безработицы.

· разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам  его и выполняет, то в организации  существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием  решений, а другие (исполнители) - реализацией  уже принятых решений.

· профессионализм. В частной жизни каждый человек  самостоятельно принимает решения  в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений - гораздо более сложный, ответственный и формализованный  процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник  организации, а только обладающий определёнными  профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.

Рассмотрев  эти отличительные  особенности принятия решений в организациях, можно дать следующее  определение управленческого  решения. Управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации. Управленческое решение на предприятии представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.

Классификация управленческих решений

1. Степень  повторяемости проблемы.

В зависимости  от повторяемости проблемы, требующей  решения, все управленческие решения  можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив.

2. Значимость  цели.

Принятие  решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством, способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими, тактическими или организационными.

· плановые (стратегические) - это директивные  акты, направляющие, организующие и  мотивирующие коллективные действия людей  для достижения стратегических целей. Стратегическое планирование включает в себя разработку политики в различных  сферах, определяющих жизнь организации; разработку программ и проектов, прогнозирование  и определение социально-экономического развития;

· оперативные (тактические) решения связаны с  осуществлением текущих целей и  задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца;

· организационные  решения - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить  обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.

Организационные решения, принимаемые с учетом стереотипности ситуаций и используемым методом  можно подразделить на:

· запрограммированные  решения - результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что принимаются при  решении математического уравнения. Руководство зачастую программирует  решения под ситуации, повторяющиеся  с определенной регулярностью. По данным зарубежной практики, около 90% решений  принимаются по типичным ситуациям. К таким ситуациям относятся  те, что связаны с закупкой товаров, формированием ассортимента, подбором кадров и др. Для их решения применяется  известная модель с внесением  необходимых корректировок на специфические  особенности. Это делается потому, что  абсолютного повторения всех нюансов  ситуации практически не бывает.

· незапрограммированные  решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или  сопряжены с неизвестными факторами. Они могут носить разовый, творческий характер, во многом зависят от здравого смысла и интуиции (например, разработка новых технологий, изделий, формирование новой структуры, усовершенствование структуру управленческого подразделения, усиление мотивацию подчиненных  и др.).

· интуитивные  решения - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. У руководителя, который полагается исключительно на интуицию, с точки  зрения статистики, шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

· решения, основанные на суждениях - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным  опытом. Человек использует знание о том, что случилось в сходных  ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать  результат альтернативных вариантов  выбора в существующей ситуации. Однако отметим, что руководитель, чрезмерно  приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно и бессознательно избегать взаимодействия с новыми технологиями и разработками, что приводит к принятию нерациональных решений.

· рациональные решения обосновываются с помощью  объективного аналитического процесса.

3. Сфера  воздействия.

Результат решения, может сказаться на каком-либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение  можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься и с  целью повлиять на работу организации  в целом, в этом случае оно будет глобальным.

4. Длительность  реализации. Учитывая, что любое  управленческое решение строится  на предварительном прогнозировании,  различаются решения по периодам  действия: долговременные (перспективные)  и оперативные.

Перспективные решения определяются в общих  чертах, они лишь задают направления  для реализации определенной цели. (В торговле, например, достижение показателя повышения производительности труда, качества обслуживания и др.). Все  более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

Оперативные решения предусматривают меры по реализации прогнозов развития событий (конкретные виды работ, сроки их исполнения и исполнителей). Их реализация решения  может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием  решения и завершением его  реализации пройдет сравнительно короткий срок - решение краткосрочное.

5. Прогнозируемые  последствия решения.

Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддается  корректировке с целью устранения каких-либо отклонений или учёта  новых факторов, т.е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.

6. Метод  разработки решения.

Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определённому  алгоритму. Другими словами, формализованное  решение - это результат выполнения заранее определённой последовательности действий. Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности по каждому варианту и установления самого выгодного.

Формализация  принятия решений повышает эффективность  управления в результате снижения вероятности  ошибки и экономии времени: не нужно  заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая  ситуация. Поэтому руководство организаций  часто формализует решения для  определённых, регулярно повторяющихся  ситуаций, разрабатывая соответствующие  правила, инструкции и нормативы.

Иногда  их ещё называют количественные решения, включающие методы математического  программирования, статистические методы. Использование методов математического  программирования позволяет по заранее  заданным параметрам находить оптимальное  решение.

В то же время в процессе управления организациями  часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую  роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.

Их также  называют эвристические решения, основанные на использовании логики, интуиции, быта, знаний лица, принимающего решение.

Конечно, на практике большинство решений  занимает промежуточное положение  между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки, как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры.

7. Количество  критериев выбора.

Если  выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда  выбранная альтернатива должна удовлетворять  одновременно нескольким критериям, решение  будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее  большинство решений многокритериальны, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.

8. Управленческие  решения можно классифицировать  и с позиции количества рассматриваемых  целей - как одноцелевые и многоцелевые.

9. По  субъекту, принимающему решения,  выделяются решения: индивидуальные, коллективные и коллегиальные.  Первые принимаются лично руководителями, вторые - коллективами предприятий  и организаций, третьи - коллегиальными  органами (советами, правлением и  т.д.).

Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся  альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его  решение будет соответственно единоличным.

Однако  в современной практике менеджмента  всё чаще встречаются сложные  ситуации и проблемы, решение которых  требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Это коллективные решения.

Усиление  профессионализации и углубление специализации  управления приводят к широкому распространению  коллегиальных форм принятия решений. Необходимо также иметь в виду, что определённые решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определённые решения в акционерном обществе (о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок, избрании руководящих органов, реорганизации и др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия решений, разумеется, снижает оперативность управления и «размывает» ответственность за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора.

10. Способ  фиксации решения.

По этому  признаку управленческие решения могут  быть разделены на фиксированные, или  документальные (т.е. оформленные в  виде какого либо документа - приказа, распоряжения, письма и т.п.), и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.

Документированные решения закрепляются и доводятся  до исполнителей в письменной форме.

По своему функциональному значению служебные  документы делятся на несколько  больших групп:

1) Личные - это акты, устанавливающие, изменяющие  или отменяющие права и обязанности  конкретных лиц или рассчитанные  на однократное применение (например, приказ - решение руководителя, наделенного  властью в организации, обязательное  для исполнения);

2) Директивные  и распорядительные. Распорядительные  документы являются юридическим  оформлением решений. По юридическому  оформлению решения могут быть  в виде плана, приказа, распоряжения, инструкции. · постановление - правовой акт, принимаемый субъектом управления в целях разрешения наиболее важных и принципиальных задач развития и жизнедеятельности управляемого объекта; · распоряжение - правовой акт управления, издаваемый должностными лицами в пределах их компетенции и определенный правовыми документами. Распоряжение - решение руководителя, не наделенного властью административными функциями, обязательное для исполнения непосредственно подчинёнными;· решение - правовой акт, принимаемый по результатам деятельности коллегиальных органов. Приказ - правовой акт, издаваемый руководителями подразделений, действующими на основе единоначалия по решению оперативных задач; · поручение - документ, издаваемый для решения срочных вопросов руководства хозяйственной деятельностью на территории управляемого объекта (муниципального образования) и его социально-экономического развития;

3) Административно-организационные  (регламенты, уставы, положения, инструкции);

4) Организационно-распорядительные (протоколы, договоры, трудовые соглашения);

5) Информационно-справочные (справки, докладные записки, акты, объяснительные записки, служебные  и сопроводительные письма, письма-приглашения);

6) Деловые  письма;

7) Финансовые  документы;

8) Учетные  документы.

Устные  решения составляют наиболее оперативную  часть деятельности управленческого  и производственного аппарата. Такие  решения могут касаться важных вопросов и должны подкрепляться ответственностью за исполнение.

Кодированные  решения применяются в автоматизированных системах. Они наносятся на специальные  документы, перфокарты, различные магнитные  носители.

11. По  характеру использованной информации, в зависимости от степени полноты  и достоверности информации, которой  располагает менеджер, управленческие  решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определённости), вероятностными (принятыми в условиях  вероятной определенности (риска)) и  неопределенными.

Детерминированные (жестко обусловленные) решения принимаются  в условиях определённости, когда  руководитель располагает практически  полной и достоверной информацией  в отношении решаемой проблемы, что  позволяет ему точно знать  результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат  только один, и вероятность его  наступления близка к единице. Подобным образом, принимая решение о запуске  в производство определённого изделия, руководитель может точно определить уровень издержек производства, так  как ставки арендной платы, стоимость  материалов и рабочей силы могут  быть рассчитаны довольно точно.

Анализ  управленческих решений в условиях определенности это самый простой  случай: известно количество возможных  ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно  выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности процедуры  выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов. Если их два аналитик должен выбрать (или рекомендовать к выбору) один из двух возможных вариантов. Последовательность действий здесь следующая: В данном случае определяется критерий, по которому будет делаться выбор: методом «прямого счета» исчисляются значения критерия для сравниваемых вариантов, вариант  с лучшим значением критерия рекомендуется  к отбору. Однако лишь немногие решения принимаются в условиях определённости.

Большинство управленческих решений являются вероятностными. Вероятностными (инициативными) называются решения, принимаемые в условиях риска или неопределённости. К решениям принимаемых в условиях риска, относят такие, результаты которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Вероятность можно определить математическими методами на основе статистического анализа опытных данных. Например, компании по страхованию жизни на основе анализа демографических данных могут с высокой степенью точности прогнозировать уровень смертности в определённых возрастных категориях и на этой базе определять страховые тарифы и объем страховых взносов, позволяющих выплачивать страховые премии и получать прибыль. Такая вероятность, рассчитанная на основе информации, позволяющей сделать статистически достоверный прогноз, называется объективной.

В ряде случаев, однако, организация не располагает  достаточной информацией для  объективной оценки вероятности  возможных событий. В таких ситуациях  руководителям помогает опыт, который  показывает, что именно может произойти  с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятности является субъективной.

Пример  решения, принятого в условиях риска - решение транспортной компании застраховать свой парк автомобилей.

Анализ  и принятие решений в условиях риска встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным  подходом, предполагающим прогнозирование  возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются:

· известными, типовыми ситуациями

· предыдущими  распределениями вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность  появления бракованной детали);

· субъективными  оценками, сделанными аналитиком самостоятельно, либо с привлечением группы экспертов.

Решение принимается в условиях неопределённости, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить  вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается  при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учёта факторы  настолько новы или сложны, что  о них невозможно получить достаточно информации. Неопределённость характерна и для некоторых решений, которые  приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность  определённой альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности. Сталкиваясь с неопределенностью, предпринимают следующие действия:

· пытаются получить дополнительную информацию и  ещё раз проанализировать проблему с целью уменьшить её новизну  и сложность. В сочетании с  опытом и интуицией это даст возможность  оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов;

· когда  не хватает времени или средств  на сбор дополнительной информации, при  принятии решений приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию.

Неопределенные - решения, принимаемые в условиях неопределенности, т.е. при полном отсутствии необходимой информации по проблеме.

12. Скорость  принимаемого решения.

Исследуемые решения - это решения, принимаемые  в условиях достаточного количества времени. Кризисные решения, решения принимаемые в критической ситуации.

13. По  функциональной направленности  выделяют планирующие, организующие, координирующие и контролирующие  управленческие решения.

14. По  функциональному содержанию решения  бывают экономические, социальные, технические, политические, организационные.

Экономические решения связаны с повышением эффективности производства, совершенствованием деятельности предприятия.

Социальные  решения направлены на улучшение  условий труда и отдыха членов коллектива предприятия и др.

Технические решения принимаются для совершенствования  технической политики и технологии производства, сокращения применения ручного труда и т.д.

Организационные решения направлены на улучшение организации труда работников, совершенствование нормативов, норм, внедрение НОТ.

15. По  степени регламентации, то есть  насколько жестко установлены  сроки и условия действия подчиненных,  различают решения регламентирующие, ориентирующие и рекомендующие.

Регламентирующие  решения полностью направляют деятельность подчиненных, исключая их самостоятельность. От подчиненных в этом случае требуется  лишь безусловная исполнительность.

Ориентирующие решения однозначно определяют лишь основные моменты деятельности, в  решении же второстепенных вопросов допускается проявление самостоятельности  подчиненных.

Рекомендующие решения контурно обозначают возможности  деятельности подчиненных, предоставляя широкий выбор конкретных путей  и проявления инициативы.

16. Отдельные  авторы выделяют четыре уровня  решений в зависимости от творческого  вклада менеджеров в их разработку: рутинные, селективные, адаптационные  и инновационные.

Первый  уровень - рутинные решения. Они принимаются  согласно отработанному механизму  и имеющейся программе действий. Важно изучить особенности ситуации, соотнести ее с накопленным опытом, принять ответственность за конкретные действия. В проявлении творческого  подхода нет необходимости, так  как все процедуры решения  известны.

Второй  уровень - селективные решения. Инициатива и свобода действий на данном уровне проявляется в ограниченных пределах. Например, при оценке различных известных  альтернатив и выборе из них оптимальных.

Третий  уровень - адаптационные решения. Они  рассчитываются на дополнительные, непредусмотренные  трудности. Как правило, при их разработке сочетается использование творческого  нестандартного подхода на основе новых  идей с отработанными ранее возможностями. Имеет значение личная инициатива руководителя для поиска нового решения известной  проблемы.

Четвертый уровень - инновационный. Решения этого  уровня связаны со сложностью и непредсказуемостью событий. Это вызывает необходимость  принятия неординарных решений, содержащих нововведения.

17. Характер  проблемы лежит и в основе  применения системного анализа  как одного из методов обоснования  решений. В связи с его использованием  выделяются три типа проблем:

· хорошо структурированные;

· слабо  структурированные;

· неструктурированные.

Под структуризацией  понимается возможность количественного  выражения зависимостей между элементами ситуации. Степень формализации проблемы как признак типизации впервые  предложена американскими специалистами  Г. Саймоном и А. Ньюэллом.

Хорошо  структурированными считаются проблемы, в которых зависимости между  элементами ситуации могут получать численные значения или символы. При решении хорошо структурированных  проблем используются количественные методы анализа: линейного, нелинейного, динамического программирования, теории массового обслуживания, теории игр, методология которых известна как  «исследование операций».

Слабо структурированными являются проблемы, как правило, сложные, отличающиеся, в первую очередь, качественными  зависимостями элементов ситуации. Однако слабо структурированные (или  смешанные) проблемы содержат как качественные, так и количественные элементы при  преобладающем составе первых. Это  область применения системного анализа. В решении подобных проблем исключается  возможность построения моделей, но не всегда. Все зависит от конкретной ситуации и приемлемости сочетания  количественных и эвристических  методов.

Неструктурированные (или качественно выраженные) проблемы содержат лишь описания важнейших ресурсов, признаков и характеристик, количественные зависимости между которыми совершенно неизвестны. Решение проблем неструктурированных  производится с использованием эвристических  методов, основанных на интуиции, логике, теоретических рассуждениях, опыте, профессионализме лица или коллегиального органа субъекта управления. Это наиболее многочисленный класс проблем.

В процессе структуризации проблем необходимо свести к минимуму количество неформализуемых элементов с таким расчетом, чтобы проблема приобрела более определенный характер. Решаемая проблема, независимо от ее типа, должна увязываться с целями управления предприятием, и на этой основе целесообразно формировать процедуру разрешения ситуации.