Сущность и роль управленческих решений в менеджменте

    СУЩНОСТЬ  И РОЛЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В  МЕНЕДЖМЕНТЕ

    Введение

    Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и связана  со всеми этапами и аспектами  управленческой деятельности. Процесс  принятия отражает реальные проблемы, отношения и связи, сложившиеся в организации, а непрерывная последовательность решений характеризует непрерывность процесса управления.

    Цикл  управления всегда начинается с постановки целей и выявления проблем, а  затем происходят разработка и принятие необходимого решения и в конце  цикла - организация и контроль выполнения решения. Анализ полученного результата или оценка степени достижения поставленной цели, служит источником выявления  новых проблем и принятия новых  решений; таким образом, управленческий цикл возобновляется.

          Существует много  подходов к выделению различных  этапов и стадий процессов принятия решения. Большинство различий возникает  по вопросу о включении в процесс  стадии, связанной с выполнением  решения. На мой взгляд, выполнение решения является частью процесса принятия решения. Во многих иностранных источниках весь процесс принятия решения в  организации рассматривается как  функция проблемы, альтернатив и  выполнения решения.

1. Сущность и роль управленческих решений в менеджменте

          Любое управленческое решение проходит через три стадии:

1. Идентификация проблемы (определяет состояние управляемого объекта)

    - сбор информации,

    - выяснение актуальности,

    - определение условий, при которых эта проблема будет решена

2. Разработка и принятие решения (вырабатывает для данного

состояния оптимальное воздействие)

    - разработка альтернативных вариантов  решения,

    - сопоставление вариантов решения  с имеющимися ресурсами,

    - оценка альтернативных вариантов  по социальным последствиям,

        - оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности,

    - составление программ решения,

    - разработка и составление детального  плана решения

3. Реализация (реализация этого решения)

    - доведение решений до конкретных  исполнителей,

    - разработка мер поощрений и  наказаний,

    - контроль за выполнением решений.

    Первая  стадия рассматриваемого процесса состоит  в признании необходимости решения  и включает следующие этапы: признание  проблемы; формулирование проблемы; определение  критериев успешного решения.

    Каждое  новое решение в управлении возникает  на основе ранее сделанного решения, действие по которому либо завершилось, либо отклонилось от первоначально  выбранного варианта. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджером не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между  целями организации и способами  их достижения.

    Быстрота  выявления этого расхождения зависит от двух факторов:

    1) способности системы управления  делать это в режиме саморегулирования;

    2) опытности и индивидуальных характеристик  менеджера.

    Если  исходить из того, что решение - это  организационная реакция на возникшую  проблему, то этап изучения ситуации направлен  на признание или не признание  существующей в организации проблемы. Процесс здесь будет проистекать  по-разному для структурированных  и неструктурированных проблем. В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Если производственное задание выполнено  на 70%, то для ее руководителя совершенно очевидно, что проблема существует и проблему надо решить. Во втором случае признание проблемы само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и в ее внешнем  окружении. Примером такого решения  может быть введение новой продукции  на рынок на основе информации, полученной из отдела маркетинга.

    Признание или не признание проблемы во многом зависит от уровня ее восприятия.

    Вторая  стадия принятия решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер начинает работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы. Так, можно рассмотреть возможность занятие должности кем-то из своих кандидатов, принять на работу кого-то со стороны и т.д. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.

    Однако  нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается  в стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Секрет творческой среды в умелом управлении. Существует много методов творческого поиска альтернатив:

    "мозговая  атака", метод выдвижения предложений,  групповой анализ ситуации, карта  мнений и т.п.

    Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. На этом этапе менеджер вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший  предыдущий анализ альтернатив позволяет  резко сузить рамки предстоящего выбора. При выборе альтернативы могут  использоваться три подхода: прошлый  опыт; проведение эксперимента; исследование и анализ.

    Привлечение прошлого опыта является наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные  руководители не просто используют данный подход, но и испытывают сильную  веру в него. Это лежит в основе утверждения того, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта. В определенной степени опыт дает руководителю выработать умения и навыки принятия правильных решений. Сам факт, что руководитель поднялся выше, свидетельствует о  ценности и полезности накопления опыта.

    Эксперимент как метод выбора альтернативы основан  на том, что берется одна или несколько  альтернатив и они апробируются на практике с целью определить - а что же произойдет? Эксперимент широко используется в науке. Однако следует принять во внимание дороговизну техники экспериментирования.

    Исследование  и анализ предусматривает решение  проблемы через ее понимание. Метод  предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Сами изучение и анализ в этом случае намного дешевле, чем эксперимент. Важным инструментом данного метода является разработка и проигрывание различных моделей решения.

    Третья, последняя, стадия в процессе принятия решений - выполнение решения - состоит  из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения и  осуществления обратной связи.

    Организация выполнения решения как этап предусматривает  координацию усилий многих людей. Менеджера  здесь должно интересовать стремление сделать людей заинтересованными  и мотивированными в реализации решения, расставить людей, чтобы наилучшим  образом использовать их способности.

    Данный  этап состоит из нескольких шагов, необходимых  для того, чтобы решение начало выполняться. Сюда относится составление  плана мероприятий, которое заставляет менеджера думать о конкретных действиях, превращающих решение в реальность. Необходимо распределить права и  ответственности среди участников. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и  отрегулировать соответствующие отношения  подчинения между участниками.

    Следующий этап - это встраивание в решение  механизма получения информации о ходе выполнения решения. Т.е. должна осуществляться функция контроля - установление стандартов и измерение  показателей в отношении этих стандартов. При этой системе отслеживания отклонений проблемы могут быть предотвращены  до того, как они проявятся.

    Полученная  в ходе отслеживания информация необходима для осуществления корректировки  действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера  много времени. При этом менеджеру  лучше непосредственно контролировать ситуацию. Это доказывается несколькими  аспектами. Во-первых, всегда лучше  информация из первых рук. Во-вторых, это  позволяет показать подчиненным  интерес менеджера к выполняемому решению, что немаловажно для  лидерского поведения.

    Решения принимаются при условии возникновения  проблемной ситуации. Проблемная ситуация – сочетание условий и обстоятельств, создающих реальное противоречие, требующее своего разрешения на основе исследования его истоков, содержания, характера и возможных последствий.

    Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает  решение, то принятие решения не состоится. Раз проблема признана, то следующий  этап в рассматриваемом процессе - это интерпретация и формулирование проблемы.

    Интерпретация проблемы - это придание значения и  определение той проблемы, которая  признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или  как рутинная. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий проявляются сами и требуют вмешательства менеджера. Рутинные, или повторяющиеся, проблемы относятся к категории структурированных – запрограммированных, а возможности и кризис к слабоструктурированным – незапрограммированных. Соответственно каждое из них будет требовать разного типа решений:

    - запрограммированные – разрабатываются стандартные процедуры, повторяющиеся с определенной регулярностью. Эти решения характеризуются большей точностью и часто требуют меньше затрат, времени и других ресурсов;

    - незапрограммированные – принимаются в ситуациях, отличающихся новизной, недостоверностью информации и сложностью влияния различных факторов Примерами таких решений являются формирование стратегического развития организации, определение ее целей, разработка прогнозов работы на новых рынках.

    Определение и последующие формулирование проблемы позволяют менеджеру ранжировать  ее в ряду других проблем. В основу приоритизации проблемы могут быть положены следующие факторы: последствие проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние, и т.п.); воздействие на организацию (что произойдет в результате решения проблемы); срочность проблемы и ограничения во времени; лучшее использование способностей и времени руководителя; жизненный цикл проблемы (может ли проблема решаться сама собой или в ходе других проблем).

    Изучение  этих факторов позволит менеджеру определить порядок решения проблем от наиболее до наименее важных. Ранжирование является важным шагом в процессе принятия решения. Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками:

    - проблема получает сильную поддержку  и давление извне в пользу  ее решения (например, вышестоящее  руководство настаивает на завершении  работы над проектом в течении двух недель);

    - проблема поддерживается ресурсами,  необходимыми для ее решения  (например, выделены дополнительные  бюджетные средства);

    - решение проблемы открывает возможность,  от которой нельзя отказаться (например, выход на рынок с  новой продукцией позволяет фирме  улучшить конкурентные позиции).

    На  практике количество проблем, получающих оценку как наиболее важных, обычно превышает возможности менеджера  в рамках имеющегося у него времени  на их решение.

    Этап  определения критериев успешного  решения предшествует поиску альтернатив, что помогает избежать многих ошибок проявляющихся позже. Сюда включаются вопросы связанные с отношением к целям, с методами выработки решений и со снижением эмоциональной напряженности на начальных этапах процесса принятия решения. По мнению специалистов, данный этап начинается с определения двух типов критерия: критерий "мы должны" (или цели) и критерий "мы хотим".

    Первый  тип критерия должен быть разрешен до того, как какая-либо альтернатива будет рассматриваться. Например, если перечень должностных обязанностей, или что должен делать работник, не соответствуют его способностям, то он и не будет рассматриваться как возможный кандидат на эту должность. Данный критерий требует тщательного обоснования, так как может устранить основу для разработки возможностей и альтернативы. Так, может не оказаться ни одного работника, соответствующего предъявленным требованиям. На практике часто к определению данного критерия возвращаются вновь в рамках процесса принятия решения.

    Относительно  критерия "мы хотим" рассматриваются  те цели, которые желательны, но по ним  не обязательно должны рассматриваться  какие-либо альтернативы. Например, работник хочет выполнить обязанности, перечисленные  в описании должности, но это не означает, что ему должна быть предложена данная должность.

    Критерий "мы хотим" заставляет менеджера  думать о всех возможных вариантах, не исключая идеальных.

  Управленческое  решение – это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в  рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

  Управленческое  решение - комплексное явление и  для понимания его сущности необходимо рассмотреть все его основные аспекты:

1. Психологический - мыслительная деятельность субъекта управления, направленная на разрешение определенной проблемы;
2. информационный – процесс преобразования исходной информации в информацию управленческого решения, а само решение трактуется как информация, специально собранная, проанализированная и переработанная субъектом управления;
3. Юридический  - организационно – правовой акт, принятый субъектом управления в установленном порядке и соответствующим образом оформленный;
4. Организационный – действия руководителя, состоящие в выборе цели действия и средств ее достижения и организующий практическую деятельность субъектов управления.

    Решения должны отвечать определенным требованиям. Главные среди них - это обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность (определяемая по размерам затрат), эффективность (как  степень достижения поставленных целей  в сопоставлении с затратами  ресурсов). Как правило, решения должны приниматься там, где возникает  проблемная ситуация; для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить полномочиями и возложить на них  ответственность за состояние дел  на управляемом объекте. Очень важным условием положительного воздействия  решения на работу организации является его согласованность с ранее  принятыми решениями как по вертикали, так и по горизонтали управления (если, конечно, очередное решение не направлено на кардинальное изменение всей политики развития).

    В организациях принимается большое  количество самых разнообразных  решений по содержанию, срокам действия и разработки, направленности и масштабам, воздействия, сроком принятия, информационной обеспеченности и т.д. Управленческие решения требуют различного подхода к организации процесса управления и методам принятия решений, а также неодинаковых по затратам времени и ресурсам.

    Известно, например, что количество оперативных  решений, принимаемых в организациях, значительно (иногда многократно) превышает  количество тактических и стратегических решений, однако по затрачиваемому времени  самыми ресурсоемкими являются стратегические решения. Распределение затрат времени  на принятие оперативных, тактических  и стратегических решений в организациях крупного, среднего и малого размера  также имеет особенности: в малых  предприятиях основная доля затрат времени  приходится на оперативные решения, но по мере роста предприятий существенно  увеличивается время, затрачиваемое  на выработку стратегии развития.

    Решения должны отвечать определенным требованиям. Главные среди них - это обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность (определяемая по размерам затрат), эффективность (как  степень достижения поставленных целей  в сопоставлении с затратами  ресурсов). Как правило, решения должны приниматься там, где возникает  проблемная ситуация; для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить полномочиями и возложить на них  ответственность за состояние дел  на управляемом объекте. Очень важным условием положительного воздействия  решения на работу организации является его согласованность с ранее  принятыми решениями как по вертикали, так и по горизонтали управления (если, конечно, очередное решение не направлено на кардинальное изменение всей политики развития)

    Разработка  и выбор вариантов решения проблем, применяются различные критерии, позволяющие из множества проектных предложений выбрать допустимые, а из них — наиболее полезные или предпочтительные для решения целей организации. От того, насколько обоснованно они выбраны, зависит качество управленческих решений, а оно, в свою очередь, предопределяет конкурентоспособность организации, быстроту ее адаптации к изменениям хозяйственной ситуации и в конечном счете — эффективность и прибыльность.

    Управленческие  решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые хотя и  экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность.

    Само  по себе принятие решения есть компромисс. Принимая решения, необходимо взвешивать суждения о ценности, что включает рассмотрение экономических факторов, технической целесообразности и  научной необходимости, а также  учитывать социальные и чисто  человеческие факторы. Принять «правильное» решение, – значит выбрать такую  альтернативу из числа возможных, в  которой с учетом всех этих разнообразных  факторов будет оптимизирована общая  ценность.

    Часто бывает необходимо несколько поступиться  одной из характеристик (например, надежностью) с тем, чтобы получить выигрыш в другой (например, в затратах). Задачей лица, принимающего решения, является отыскание альтернатив, представляющих собой оптимальный компромисс при учете всех рассматриваемых факторов.

    В некоторых случаях оптимальный  компромисс можно найти, обращаясь  к научным методам принятия решений, т. е. используя математические методы оптимизации, теорию вероятностей, математическую статистику или теорию полезности. В других случаях принятие решений  является исключительно сложным  вопросом, который носит субъективный характер и предполагает учет неколичественных человеческих факторов и суждений о  ценности. Однако наиболее часто при  принятии решений производится учет как количественных, так и качественных факторов, которые должны рассматриваться  одновременно.

    Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех фактов, оказывающих  влияние на решения, с учетом предвидения  его возможных последствий.

    Руководители  обязаны постоянно и всесторонне  изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые  необходимо согласовывать на всех уровнях  внутрифирменной иерархической  пирамиды управления.

    Заключение

1.    Решение – это выбор альтернативы, сознательный выбор из имеющихся

    вариантов направления действий.

2.    Решение – продукт управленческого  труда, а его принятие –  процесс,

    ведущий к появлению этого продукта.

3.    Выбор решения должен основываться  на особенностях проблемной ситуации.

4.    В зависимости от подхода к  процессу принятия решений выделяются

технологии  этого процесса. Однако все они  выделяют три основных этапа:

определение проблемы, выработка решения, выполнение решения. Любая технология характеризуется наличием прямых и обратных связей между этапами. Процесс не будет завершенным и не сработает технология, пока через систему обратной связи не будет засвидетельствован факт реального решения проблемы благодаря сделанному выбору.

5.    Вся ответственность за принятое  решение возлагается на руководителя,

управленца. Решение может приниматься на различных уровнях управления,

руководитель  может непосредственно осуществлять выбор альтернативы, а может и возглавлять коллектив руководителей по выработке и принятию решений.

6. Обоснованность выбора управленческих решений предопределяет конкурентоспособность организации.

    Список  использованной литературы:

    1. Бирман Л.А. Управленческие решения: Учебное пособие. – М.: Дело, 2004.– 208 с.

    2. Игнатьева А.В., Максимцов М.М.: Менеджмент Учебно-практическое пособие - М.; Вузовский учебник; ИНФРА-М, 2010-284с.

    3. ru.wikipedia – электронная энциклопедия