Сущность и содержание понятия стратегии управления персоналом

Содержание

Введение………………………………………………………………………3

1 Сущность и содержание  понятия стратегии управления  персоналом….4

2 Основные стратегии управления персоналом,  условия их разработки, формирования и построения………………………………………………...13

3 Роль руководителя в управлении предприятием ………………………..18

Заключение…………………………………………………………………...24

Список литературы..........................................................................................25 

Введение

Актуальность исследования. Основой любой организации и ее главным богатством являются люди. Человек всегда представлял собой ключевой и самый ценный ресурс, а в последние десятилетия, особенно в развитых в рыночном отношении странах наметилась четкая тенденция ещё большего увеличения этой ценности. Уровень развития персонала непосредственно влияет на конкурентные возможности фирмы и ее стратегические преимущества. Конкурентоспособное предприятие стремится максимально эффективно использовать возможности сотрудников, создавая все условия для наиболее полной отдачи и интенсивного развития их потенциала. Добиться оптимального взаимодействия человека и организации, а также их взаимоотношения с внешней средой позволяет стратегическое управление персоналом.

Таким образом, целью нашего исследования является: изучить сущность и содержание понятия стратегии управления персоналом в организации. 

1 Сущность и содержание понятия «стратегии управления персоналом»

В условиях перехода к рынку резко возрастает роль эффективности всех процессов, из которых складывается производство продукции. Необходимо активизировать все имеющиеся в этой сфере резервы, в том числе в областях управления, которым ранее уделялось недостаточно внимания. Рыночная экономика по сравнению с директивной повышает требования к качеству внутрифирменных решений. Если прежде цели предприятию задавались центром, то теперь менеджерам приходится выявлять их самостоятельно. Для этого целесообразно использовать аппарат стратеги­ческой эффективности.

Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «планирование и проведение в жизнь политики страны или воен-нополитического союза государств с использованием всех доступных средств» . Однако этот военный термин за последние 20 лет широко вошел в лексикон менеджмента и означает «определенные направления деятельности организации. Выражается в обосновании, разработке и претворении в жизнь концепции и решений задач производственного, научно-технического, организационного и социального характера» [3, с. 168]. Таким образом, стратегия - главное направление усилий, философия бизнеса.

По мнению известного российского ученого в области стратегического управления О.С. Виханского, существуют 2 противоположных взгляда на понимание стратегии [6, с. 61 ]. Первое понимание стратегии базируется на следующем процессе. Определяется достаточно точно конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь это конечное состояние. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам (пятилеткам, годам и кварталам). Как утверждает О.С. Виханский, в основном именно такое понимание стратегии всегда существовало в системах с централизованной плановой экономикой. Такое понимание стратегии бесспорно базируется на том, что все изменения предсказуемы, что все происходящие в среде процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению. Однако данная предпосылка неверна даже для плановой экономики, тем более для рыночной. Более того, развитие рыночных экономических систем в последние десятилетия говорит о том, что скорость процессов изменения среды, а также величина дополнительных возможностей, которые заключены в этих изменениях, постоянно возрастают. Поэтому и стратегия по­ведения организации в рыночной экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения преимуществ от изменений и порождаемых ими возможностей

[6, с. 61-62].

При втором понимании стратегии, которое, на взгляд Виханского О. С., должно использоваться в стратегическом управлении на российских предприятиях, стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также ее позиции в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Если цели определяют то к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь свои цели в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечно­го состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как долгосрочную задачу, касающуюся поведения в среде, решение которой должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей [6,с. 62],

Бесспорно, стратегия является одной из ключевых составляющих стратегического управления. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания стратегического управления. Признанный зарубежный специалист И. Ансофф подчеркивает, что стратегия - сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это - непростое орудие, и его внедрение и использование обходятся недешево [1, с. 74].

Было бы неверно считать, что еще 20-30 лет назад не существовало элементов и принципов стратегического управления. Однако этот термин был введен в обиход только на стыке 60-х - 70-х годов для того, чтобы внести различия между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. При этом необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того чтобы своевременно реа­гировать на происходящие в нем изменения [6,с. 10-11].

Примерно в 70-80-е годы зарубежными специалистами был осознан целевой аспект эффективности управленческих решений, когда существенно изменились взгляды на роль предприятия в обществе и отношение к его персоналу. Первоначально, в эпоху свободной конкуренции, когда преобладали предпринимательские фирмы, они воспринимались их владельцами как средство достижения только одной цели - максимизации прибыли, а персонал рассматривался как один из факторов производства. Естественно, что и эффективность предпринимательской деятельности измерялась массой прибыли или ее отношением к вложенному капиталу.

По мере усиления регулирующего воздействия на бизнес со стороны государства и общества стало ясно, что фирмы несут определенную ответственность перед обществом, например, в плане охраны окружающей среды, а перед профсоюзами - за обеспечение минимально необходимого уровня социальных условий жизнедеятельности коллектива. Таким образом, выделились внешние для предприятия цели - экологические и социальные. Кризис 70-х гг. показал, что организации должны ставить перед собой не только цель извлечения прибыли, но и более долгосрочные уста­новки на выживание и рост [4, с. 118].

И. Ансофф пишет, что «деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям» [2, с.239-240].

В современном понимании, стратегические управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе [6, с. 12].

Из приведенных выше рассуждений следует, что возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызвано объективными причинами, вытекающими из характера изменений, толчком для которых послужила эволюционная нестабильность внешней среды организации.

Раскрывая методологию стратегического управления, остановимся на выяснении следующих моментов: что служит методологической базой; каковы принципы Стратегического управления; каковы составляющие стратегического управления. Методологической базой стратегического управления является системный и ситуационный подходы [5, с. 13]. К основным принципам стратегического управления относятся следующие:

1. Обоснованный и сознательный выбор целей и стратегий развития организации. Процесс развития организаций полон противоречий. Для их разрешения должны разрабатываться эффективные решения в области создания новой продукции, ее продвижения на рынки, проектирования технологий и др., определяющие возможности организации.

2.Постоянный поиск новых  форм и видов деятельности  для повышения конкурентоспособности  организации.

3.Обеспечение соотносительности между организацией и внешней средой, управляющей и управляемой подсистемами организации и ее элементами. Под соотносительностью понимается некоторое конкретное соотношение между отдельными частями и элементами системы, которое определяет наилучшие условия функционирования и развития организации.

4. Индивидуализация стратегий. Каждая организация уникальна  в том смысле, что имеет особенности, обусловленные сложившимся составом кадров, материально-технической базой, культурой и другими чертами. Поэтому разработка стратегий должна производиться с учетом этих особенностей.

5.Четкое организационное  разделение задач стратегического  управления от задач оперативного  управления и др.

Эти принципы в разной мере реализуются на предприятиях, что отражается на их конкурентных преимуществах [5, с. 16].

На состав подсистем стратегического управления и связь между ними имеется несколько точек зрения. Прежде всего стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность 5 взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. При этом существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Данная точка зрения отображена на рис. 1. [6, с. 17]:

Рис.1. Структура стратегического управления

Широко распространена точка зрения, в соответствии с которой система стратегического управления состоит из 2 взаимодополняющих подсистем: анализа и планирования стратегии организации, а также управления стратегическими проблемами в реальном масштабе времени [7, с. 115].

По мнению Румянцевой З.П. и Саломатина Н.А., управление стратегическими возможностями организации, при всей ее актуальности для российских условий, следует рассматривать как переходную форму стратегического управления. Модели процесса стратегического планирования представляют различную степень агрегирования и дезагрегирования отдельных этапов. На рис. 2. представлена схема процесса стратегического планирования, иллюстрирующая вышеописанную точку зрения:

Рис.2. Процесс стратегического планирования

Основой реализации стратегии является процесс производства. Но, как верно отмечает B.Л. Лунев, часто стратегию производства упускают из виду как самостоятельную стратегию даже западные специалисты, обращая внимание на разработку функциональных стратегий. А ведь именно производство является основной функцией предприятия, так как именно здесь создается продукт, реализация которого приносит прибыль. Производственный процесс - это наиболее стабильная область деятельности на предприятии, но в случае нарушения стабильности на производстве потрясения для организации оказываются наиболее сильными. Очевидно, что в процессе разработки стратегии производства происходит процесс обмена информацией между руководителями всех функциональных подразделений, обеспечивающий реализацию базовой стратегии и координацию функциональных программ действий [8, с. 63].

Существо базовой стратегии производства состоит в определении баланса между оборудованием, рабочей силой и выпускаемой продукцией. При формировании стратегии производства учитываются:

· технический уровень производственного процесса и возможность модернизации оборудования;

· квалификационный потенциал и уровень обеспеченности производственного процесса трудовыми ресурсами;

· возможность быстрой переналадки оборудования и другие необходимые действия, связанные с вероятными рекомендациями покупателей продукции [8, с. 64].

Таким образом, одним из составляющих элементов стратегии производства является человеческий фактор в производстве. Это важнейший фактор, влияющий на производительность труда [8, с. 63].

Можно выделить три основные, или «чистые», стратегии планирования объема производства. Их называют «чистыми», поскольку в каждой имеется свой отличный подход [8, с. 70]. Стратегия «постоянный объем производства при постоянной численности рабочей силы» предусматривает постоянство объема выпуска продукции независимо от колебаний спроса. Разницу между объемом совокупного спроса и объемом выпуска компенсируют увеличением или уменьшением производственной продукции или портфеля отложенного спроса клиентов [8, с. 70].

При реализации стратегии «переменный объем выпуска при постоянной численности рабочей силы» объем выпуска изменяется в зависимости от спроса, но численность рабочей силы остается по­стоянной. Расхождения между объемом производства и числен­ностью рабочей силы регулируют организацией сверхурочной работы, предоставлением отгулов или передачи части объема рабо­ты субподрядчикам [8, с. 71].

Стратегия «переменный объем выпуска при переменной численности рабочей силы» предусматривает наем и увольнение рабочих в соответствии с изменениями объема производства [8, с. 71].

Практически для любой производственной системы одна из этих стратегий подходит для разработки оптимального плана производства с минимальными общими затратами. Однако в реальных планах производства почти всегда наблюдается сочетание двух, а то и трех указанных принципов. Дело в том, что практические ограничения, накладываемые параметрами системы (например, объемом запасов, количеством сверхурочных), часто делают «чистые» стратегии невыгодными [8, с. 71].

Итак, в рамках данного параграфа были исследованы объективные причины возникновения стратегического управления; приведены определения стратегии; сопоставлены взгляды различных авторов на состав и структуру стратегического управления. В заключение подчеркнем, что выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда предприятия оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это связано с тем, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческих ресурсов.

2 Основные стратегии управления персоналом, условия их разработки, формирования и построения

Политика организации — система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т. д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику.

Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкование: система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации); набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) —специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки. Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

1. пассивная;

2. реактивная;

3. превентивная;

4. активная.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем.

Кадровые службы таких предприятии, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала.

Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то можно говорить о подлинно активной политике.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях.

Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.

Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

В настоящее время разработано несколько подходов к классификации собственно стратегии управления персоналом. Например, Беланже Л. выделяет следующие виды стратегий управления персоналом [9,с.244]:

· стратегия побуждения (подстрекательства), нацеленная на сокращение затрат на персонал;

· стратегия капиталовложений (инвестиций), основанная на улучшении качества труда персонала;

· стратегия приема, базирующаяся на подборе творческих инициативных специалистов.

Например, стратегии побуждения, по мнению автора, должна соответствовать организационная структура достаточно централизованная, с высокими нормами рентабельности во всех областях деятельности, небольшой численностью персонала и квалификацией, точно соответствующей поставленным задачам. Отбор персонала происходит крайне тщательно, набирают немного людей точно под конкретные задачи, вознаграждение реализуется в виде разработанных систем оплаты труда, задачи перед персоналом ставятся упрощенные. Руководство организации с персоналом отношения поддерживает достаточно ограниченные, на охрану труда затрачиваются минимальные средства, применяют способы ограничения деятельности профсоюза, существует дискриминация занятости служащих.

Известный американский специалист в области управления P.M. Фалмер[10] предложил несколько другой подход: существование зависимости реализации основных функций управления персоналом от политики управления организацией. Так, подбор типа управляющего осуществляется под каждую стратегию управления и, в соответствии с этим, требуется своевременная замена типов управляющих при смене стратегического направления. Оценка деятельности, в первую очередь руководителей, также зависит, по мнению Фалмера, от необходимости выбора стратегических ориентиров: своевременное определение соответствующих черт у руководителей и их назначение на руководящие должности при изменении стратегических курсов.

3 Роль руководителя в управлении предприятием

За последнее двадцать лет в России сформировалась социальная прослойка людей, которых называют менеджерами. Еще на заре российского бизнеса в конце 80-х годов разница между предпринимателем и менеджером была довольно условной — инициативный, предприимчивый человек мог одновременно быть и организатором собственного дела и выполнять менеджерские функции на своем и других предприятиях. Сегодня различие между менеджером и предпринимателем все более и более явное.

В последние годы начал формироваться и значительно расширился новый класс профессиональных управленцев.

Менеджеры – это специалисты, имеющие отношение к управлению организацией и несущие ответственность за принятие решений[3].

На передний план в психолого-социологических исследованиях управленческой деятельности выдвигаются социальные отношения и взаимодействия людей, вовлеченных в тот или иной вид деятельности, объединенных в те или иные социальные общности и организации. В предмет изучения психологии управления входят традиционные социально-психологические явления (лидерство, психологический климат, психология общения и т.д.), психологические проблемы трудовой деятельности (например, психические состояния в рамках трудовой деятельности), общей психологии (психологическая теория деятельности, теория личности, теория развития), и др. прикладных направлений психологии.

В организационной структуре управления выделяются следующие основные элементы: уровни (ступени) управления, его звенья и связи горизонтальные и вертикальные. Под уровнем управления понимается иерархическая соподчиненность подразделений и звеньев управленческой деятельности, занимающих определенную ступень в системе управления. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости друг от друга и подчиняются друг другу по иерархии: руководители более высокой ступени управления разрабатывают и принимают решения, которые конкретизируются и осуществляются руководителями более низкой ступени, а каждое должностное лицо ответственно как за свои собственные решения и действия, так и за решения и действия своих подчиненных, в силу чего каждое должностное лицо располагает властью над теми, кто находится ниже его в управленческой пирамиде.

Т. Парсонс выделил три основных уровня управления в зависимости от того, какие функции выполняются руководителями разного ранга:

Руководители низового звена (операционные руководители) в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий, отвечают за непосредственное использование выделенных им людских, финансовых, материально-технических и иных ресурсов.

Руководители среднего звена чаще всего возглавляют крупное подразделение или отделение в организации, а характер их работы определяется прежде всего координированием и управлением работой руководителей низового звена, подготовкой информации для решений, принимаемых руководителями высшего звена, последующей трансформацией полученных сверху решений в технологически удобную форму в виде конкретных заданий руководителям низового звена, а также осуществлением этих решений.

Руководители высшего звена - это высший организационный уровень управления. Они отвечают за принятие и осуществление важнейших решений на уровне социального института или крупнейших его подразделений, координируют деятельность нижестоящих уровней управления, направляя ее к единой цели.

В структуре управления обычно выделяют два типа управленческих связей - горизонтальные и вертикальные. Вертикальные связи образуют иерархическую соподчиненность, при которой низовое звено управления находится в вертикальной управленческой зависимости от среднего звена, а то, в свою очередь, в вертикальной зависимости от высшего управленческого звена. Кроме того, в системе управления существуют и горизонтальные связи, характеризующиеся расстановкой конкретных руководителей во главе отдельных подразделений.

Проведенные исследования показывают, что работа менеджера является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Менеджеры много общаются как со своими подчиненными, так и с руководителями своего и других подразделений. По сути дела они являются «буфером» между непосредственной производственной ситуацией и руководителями высшего звена.

Имеется ряд исследований, где подчеркивается, что руководитель в должен быть в первую очередь лидером в коллективе. У менеджеров лидерские качества должны быть ярко выражены, особенно в производственной сфере: они должны уметь организовать вокруг себя коллектив.

Командная работа и Сотрудничество или участвующее управление — наиболее часто упоминающаяся менеджерская компетенция. Чаще всего она встречается в отношениях с подчиненным и как с группой или командой, но может использоваться и в отношениях с равными или старшими по должности. Важную роль тут играют коммуникативные умения менеджера.

Общение по А.В. Петровской – это многоплановый процесс развития контактов между людьми, порождаемый мотивами совместной деятельности. Менеджер в своей практической деятельности постоянно осуществляет три вида общения: