Сущность и содержание реинжиниринга

1. Сущность и содержание реинжиниринга.

Реинжиниринг — это радикальное  переосмысление и перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных  современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы.

Проблемы повышения эффективности  бизнеса и усиления его конкурентоспособности  остро стоят перед российскими  предприятиями, переживающими переходный период. Результативно решить данные проблемы можно при помощи подходов, базирующихся на реинжиниринге бизнес-процессов. Поэтому необходимо разобраться  в сущности реинжиниринга как  одного из направлений предотвращения кризисных явлений на предприятии.

Реинжиниринг бизнес-процессов  предприятий используется в случаях, когда необходимо принять обоснованное решение о реорганизации деятельности: радикальных преобразованиях, реструктуризации бизнеса, замене действующих структур управления на новые и пр. Предприятие, стремящееся выжить или улучшить свое положение на рынке, должно постоянно совершенствовать технологии производства и способы организации деловых процессов. Для этого прибегают к консалтингу, который базируется на прошлом опыте, суждениях специалистов готовых апробированных решениях, аналогиях, эвристических оценках, сопоставлении мнений. Но можно использовать и альтернативный путь, которым является инженерная деятельность. Такой подход гарантирует получение результата при условии соблюдения правил и методик применения инструментов реинжиниринга, он позволяет контролировать пол ноту исполнения предлагаемых решений и оценивать их качество. Этот подход основан на концепции и методах реинжиниринга бизнес-процессов.

Инжиниринг бизнеса —  это набор приемов и методов, которые компания использует для  проектирования бизнеса в соответствии со своими целями.

Реинжиниринг — это  фундаментальное переосмысление и  радикальное перепроектирование деловых  процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных  современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы (термин «реинжиниринг» ввел М. Хаммер).

Это определение содержит четыре ключевых слова: «фундаментальный», «радикальный», «резкий (скачкообразный)»  и «процесс» (наиболее важное слово).

Фундаментальный. На начальной стадии реинжиниринга необходимо ответить на такие основные вопросы:

• почему компания делает то, что она делает?
• почему компания делает это таким способом?
• какой хочет стать компания?

Отвечая на эти вопросы, специалисты  должны переосмыслить текущие правила  и положения (зачастую не сформулированные в письменной форме) ведения бизнеса  и часто оказывающиеся устаревшими, ошибочными или неуместными.

Радикальный. Радикальное перепроектирование — это изменение всей существующей системы, а не только поверхностные преобразования, т.е. входе радикального перепроектирования предлагаются совершенно новые способы выполнения работы.

Резкий (скачкообразный). Реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо улучшение либо увеличение показателей деятельности компании на 10—100%, а используются более традиционные методы (от произнесения зажигательных речей перед сотрудниками до проведения программ повышения качества), применение которых не сопряжено со значительным риском. Реинжиниринг целесообразен только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании (500—1000% и более) путем замены старых методов управлении новыми.

Можно выделить три типа компаний, для которых реинжиниринг необходим и целесообразен:

1. Компании, находящиеся  на грани краха в связи с  тем, что цены на товары заметно  выше и (или) их качество (сервис) заметно ниже, чем у конкурентов.  Если эти компании не предпримут  решительных шагов, они неизбежно  разорятся. 
2. Компании, не имеющие в текущий момент затруднений, но предвидящие неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением экономического окружения и пр. 
3. Компании, не имеющие проблем сейчас, не прогнозирующие их в обозримом будущем. Это компании-лидеры, проводящие агрессивную маркетинговую политику, не удовлетворяющиеся хорошим текущим состоянием и желающие с помощью реинжиниринга добиться лучшего.

Таким образом, задачи реинжиниринга  аналогичны задачам инновации: освоение новшеств для обеспечения конкурентоспособности  продукции и в конечном счете — выживаемости предприятия.

Ключевое слово «процесс», как мы уже сказали, наиболее важное в определении понятия «реинжиниринг».

2. Процессный подход к управлению

Процессный подход в управлении - подход, определяющий рассмотрение деятельности любой компании как сети бизнес-процессов, связанных с целями и миссией этой компании.

Согласно стандарту ИСО 9001:2000, процессным подходом может считаться систематическая  идентификация и менеджмент применяемых  организацией процессов и, прежде всего, обеспечения их взаимодействия.

Динамизм бизнеса и внешней  среды всё чаще и чаще приводит компании к пониманию управления бизнесом не как к управлению совокупностью  отдельных функций, но как совокупностью  бизнес-процессов, которые определяют суть деятельности бизнеса. Сам термин«процессный подход» известен довольно давно (он был предложен приверженцами школы административного управления), но популярность стал приобретать лишь сравнительно недавно, в условиях высокой динамики внешней среды и конкуренции. Процессный подход нацелен на повышение гибкости бизнеса, сокращение времени реакции на изменения рынка и внешней среды, улучшение результатов деятельности организации.

Процессный подход, однако, не является единственным в управлении — существуют и другие подходы, например, такие, как  системный и ситуационный. Первый подход рассматривает организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, ориентированных на достижение разных целей на фоне меняющихся внешних условий, а второй, в отличие от процессного и системного, утверждает, что применение тех или иных методов управления определяется ситуацией.

Внедрение процессного подхода в организации можно разбить на несколько этапов: прежде всего, выявляется сеть бизнес-процессов компании, затем процессы ранжируются по значимости, документируются и моделируются «как есть» (см. модель AS-IS). Затем проводится анализ построенных моделей и выявление «узких мест» процессов. На следующей стадии внедрения процессного подхода на основании полученных результатов строятся модели «как надо» (TO-BE) (с соблюдением той же последовательности действий, что и в случае с моделями AS-IS).

Процессный подход базируется на нескольких основных принципах:

• Восприятие бизнеса как системы (см. Системный подход):
• Любое предприятие рассматривается как система, а его развитие — как происходящее по законам сложных систем
• Будучи в устойчивом состоянии, никакая система не может эволюционировать
• Решение локальных проблем не может изменить систему. Ее изменение возможно лишь в целом
• Восприятие деятельности как процесса:
• Можно рассматривать любую деятельность как процесс, и поэтому ее можно улучшить
• Деятельность любого предприятия можно рассматривать как сеть связанных между собой процессов, поскольку все виды деятельности предприятия и процессы, соответствующие им, взаимосвязаны
• В любой деятельности может иметь место разделение как по времени, так по материальным ресурсам и персоналу
• Любая целенаправленная, спланированная и при этом использующая ресурсы деятельность преобразует входную продукцию в выходную
• Каждый процесс имеет внешнего или внутреннего поставщика входных ресурсов и внешнего или внутреннего потребителя выходного продукта или услуги
• Стандартизация и прозрачность ответственности:
• Высшее руководство должно полностью отвечать за создание системы качества на предприятии и управление качеством
• Каждый процесс должен иметь владельца, то есть должна иметь место персонификация, и ответственность должна распределяться по всем видам деятельности
• Все процессные составляющие должны быть по возможности максимально стандартизированными и прозрачными
• Следует проводить стандартизацию на основе взаимосвязанных стандартов, которые реализуются в виде нормативной документации и корпоративных стандартов

Процессный подход является базой построения Системы Менеджмента Качества на предприятии.

Процессный подход, наряду с общей  идеологией, включает в себя не только описание бизнеса как сети взаимосвязанных  процессов, но и постоянный контроль, управление и совершенствование  процессов. Таким образом, применение процессного подхода требует описания,оптимизации и автоматизации бизнес-процессов. Здесь, в свою очередь, встает вопрос о программном обеспечении управления бизнес-процессами. Примером продукта, который обеспечивает выполнение указанных функций, может послужить "ПитерСофт: Управление процессами" на платформе "1С: Предприятие 8.2.", который сочетает в себе особенности систем электронного документооборота и систем класса Workflow, BPMS.

 

Наибольшую трудность в понимании, что такое Процессный подход к  управлению вызывает само понятие Процесс.  В русском языке это слово имеет слишком иного значений и оттенков. В терминахISO 9000:2000: «Процесс – совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующая «входы» в «выходы». Определение слишком общее и неконкретное. Вкладывать в такое определение свой смысл,  или применять его для нужд конкретной (своей) организации под силу далеко не каждому менеджеру. Данная статья предлагает вашему вниманию вариант структурирования и реализации процессного подхода к управлению организацией, разработанный автором на основе собственного опыта и знаний.    

 Большинство российских организаций  имеют функциональную структуру  управления и надеются повысить  эффективность управления путем  внедрения процессного подхода.  По оценке западных экспертов  [1], организация функционального  управления на современных российских  предприятиях очень далека от  совершенства. Поэтому в качестве  первых шагов предлагается посмотреть  на свою организацию со стороны  и навести в ней элементарный  порядок,  четко определив ответственность, полномочия, ресурсы, информационные и управленческие связи. Данный подход не отвергает существующей системы управления, а определяет пути ее улучшения и постепенного перехода к процессной системе управления.  
 
Основные и вспомогательные процессы   

 

 

     Сначала необходимо определиться с  терминами и понятиями. 

1. Деятельность каждой организации представляет собой цепочку процессов от маркетинга, планирования, до продажи и послепродажного обслуживания. Все процессы имеют следующие отличительные черты:

• Хозяин Процесса – должностное лицо, несущее ответственность за ход и результаты Процесса;
• Ресурсы – ресурсы, выделенные в распоряжение Хозяина Процесса для его проведения; могут включать – оборудование (производственное, контрольно-измерительное, офисное и др.), персонал, помещения, среду, транспорт, связь, материалы (вспомогательные), финансы, документация и т. д.;
• Параметры Процесса – характеристики (информация) по которым Хозяин Процесса и высший руководитель могут судить о том, насколько эффективно выполняется Процесс и достигаются ли запланированные результаты;
• Потребитель – потребитель результатов Процесса, степень удовлетворенности которого, также предназначена для оценки эффективности Процесса;
• Входы Процесса – входные объекты (сырье, продукция, комплектация, информация или услуга), которые преобразуются в Выходы Процесса, в ходе выполнения Процесса. Часто Входы одного Процесса являются выходами другого;
• Выходы Процесса – продукция, информация или услуга ради которой существует Процесс.
• Сеть Процессов организации – объединение взаимосвязанных и взаимосогласованных Процессов организации в единую систему. 

 

     

 Каждый Процесс при декомпозиции  может быть разбит на некоторое  количество подпроцессов (бизнес-процессов, работ), выполнение которых приводит к получению на Выходе Процесса продукции с заданными параметрами.  В первом разделе пойдет речь о Процессах самого верхнего уровня, хотя процессный подход применим для Процессов (бизнес-процессов, работ)  любого уровня. Декомпозицию Процесса на подпроцессы, бизнес-процессы, работы следует вести по правилам и терминологии принятым в организации как стандарт. Отнесение данного действия к тому или иному классу (уровню) должно производиться по признакам значимости, трудоемкости, длительности и численности занятого персонала.     

 Пример: В одной организации при описании сети бизнес-процессов в нотации IDEF0 к 3-му уровню (более важному) отнесли бизнес-процесс «Подписание накладной», а к 4-му (более нижнему) – «Комплектование заказа», работу в которой участвует большой коллектив работников склада и экспедиторов.    

Принципы декомпозиции Процесса на сеть бизнес-процессов и распределение  ответственности за них будут  рассмотрены в III разделе. 

 

Процессы организации можно  разделить на 2 группы:

• основные процессы;
• вспомогательные процессы;

 

     Основные  процессы лежат на пути следования продукции. Сначала в виде маркетинговой информации, проекта, затем в виде материального объекта (детали, товара, программного продукта, услуги и т. д.). В качестве схемы для выделения  Основных Процессов  можно использовать схему жизненного цикла продукции Рис. 1. 

 

Рис. 1. Жизненный цикл продукции. 

 

 

     В  зависимости от особенностей  конкретной организации выбираются  те Процессы, которые есть в  этой организации. При этом  целесообразно соблюдать  следующие правила: 

 

Правило 1. Данный перечень процессов не является обязательным и полным, названия процессов в конкретных организациях могут не совпадать с приведенными на данном рисунке, процессы можно объединять и исключать в зависимости от целей и особенностей конкретной организации. В данном случае важна суть дела: через Основные Процессы  проходят производимая продукция и/или услуги и их компоненты (маркетинг, проект, входящие материалы и др.). 

 

Правило 2. Основных процессов должно быть не более чем 7±2. Эта цифра исходит из того, что высший руководитель, как любой человек, не может эффективно руководить и воспринимать информацию от большего количества основных направлений деятельности.  

 

Правило 3. При выделении Процессов необходимо назначать лиц, ответственных за их результативность (Хозяев процессов). Каждый Процесс должен иметь ТОЛЬКО ОДНОГО ХОЗЯИНА.  

 

Правило 4. Чтобы Хозяин мог влиять на ход Процесса и его результаты, ему должны быть выделены все необходимые ресурсы и полномочия и установлены Показатели эффективности Процесса, адекватно отражающие ход Процесса. По этим показателям (в том числе экономическим) Хозяин должен регулярно отчитываться перед высшим руководителем о результатах своей деятельности.       

 

 

     Вспомогательные  Процессы.  Кроме Основных Процессов в организации существуют еще иВспомогательные Процессы. Эти Процессы напрямую не контактируют с продукцией и предназначены для обеспечения нормального функционирования Основных Процессов. К таким Процессам относятся:

• Процесс подготовки, обучения и аттестации персонала.
• Процесс управления документацией. Данный Процесс устанавливает порядок разработки, утверждения и ведения документации, регламентирующей деятельность организации и ее отдельных подразделений, который обеспечивает эффективную работу всех Процессов.
• Процесс/процессы обеспечения.

 

     Вспомогательные  Процессы обеспечивают работу Основных Процессов (сервисное обслуживание оборудования, обеспечение энергоресурсами и производственной средой, обеспечение работы офиса, информационное обеспечение, обеспечение финансовой поддержки, управление окружающей средой, PR-деятельность и связь с общественностью и т. д.). 

 

При выделении Вспомогательных Процессов действуют похожие правила. 

 

Правило 1. Деятельность и персонал Вспомогательных Процессов не работают с Продукцией, составляющей цель деятельности организации напрямую, а обеспечивают работу Основных Процессов.  

 

Правило 2. Количество Вспомогательных Процессов не должно быть более, чем 5±2. В ином случае высший руководитель теряет управление организацией по той же самой причине. 

 

Правило 3 и Правило 4. Точно такие же, как для Основных Процессов. 

 

 

     Пример  выделения Основных и Вспомогательных Процессов для крупной организации приведен на Рис. 2. Такая сеть Процессов может быть выделена даже при холдинговой структуре организации. Пример – сеть процессов компании «Кнорр-Бремсе» [2].      

 

 

     Данная сеть Процессов не является универсальной догмой, возможны варианты, параллельного выполнения части  процессов.

Пример 1 (информационный): Закупки оборудования и сырья могут быть распределенными и отданы на откуп заводам холдинга. А могут быть и централизованными и, при моноструктуре холдинга (производства и продукции холдинга), решение об оптимальных закупках и транспортировке сырья (логистика снабжения) принимается централизованным департаментом холдинга. В этом случае процесс «Закупки» разбивается на 1 -  «Централизованный сырьевой»   процесс и несколько (по числу заводов) процессов «Закупок оборудования» - своих на каждом заводе. Порядок описания процесса «Закупки…» в этом случае будет практически один и тот же, по одному и тому же шаблону, мультиплицируя его сверху вниз на заводы. Все зависит от принятой реальной организации холдинга, которую нельзя ломать, но можно осторожно перестраивать в оптимальном направлении. 

 

 

 

Рис. 2. Пример выделения сети Процессов  для крупной организации.  

 

Пример 2 (информационный). Для небольшой организации (численностью менее 300-:-400 человек) содержать специальную службу подготовки, обучения  и аттестации кадров нецелесообразно. 

Как правило, в таких организациях каждый руководитель сам организовывает обучение персонала. В этом случае централизованного  Вспомогательного Процесса подготовки, обучения и аттестации кадров не будет. Но при разработке документации для  такой организации необходимо учесть в Положениях о подразделении  и Должностных инструкциях руководителей  работу или функцию «Организация подготовки, обучения и аттестации персонала». В данном случае этот Процесс  как самостоятельный  не выделяется, будет носить распределенный характер, и в виде функций или работ будет возложен на самих руководителей.  
 
II Процесс 

 

Упрощенная схема обратных связей в Процессе приведена на Рис. 3 

 

 

 

Рис. 3  Упрощенная схема Процесса.  

 

 

     В  основе управляемости Процесса  лежит: 

назначение Хозяина Процесса;

• получение Хозяином всех необходимых ресурсов;
• наличие у Хозяина документированных процедур (методик, инструкций, технологии) выполнения Процесса;
• построение Хозяином системы сбора объективной информации о ходе Процесса, о параметрах Продукта и удовлетворенности Потребителя. 

 

     Для  того, чтобы решение принималось оптимальным образом, система показателей, по которым оценивается эффективность Процесса должна быть построена по признакам адекватности показателей ходу Процесса, полноты их набора, оптимальному количеству по трудозатратам на сбор и обработку информации.

• принятие Хозяином управляющих воздействий (управление ресурсами) для достижения максимальной эффективности результатов Процесса. Алгоритмы принятия основных управленческих решений: когда требуется вмешательство хозяина процесса?, критерии этого «когда ..?», типовые решения и, если они апробированы, то введение их в регламенты подчиненных. Главная задача руководителя – стратегическое руководство, «пожарник», каждый день утирающий пот со лба, нам не нужен, он работает за подчиненных и не умеет организовывать их работу.

 

 

Данная схема применима для  описания процесса любого уровня. В  том случае, если Процесс достаточно велик и сложен, а его по частям выполняют различные должностные  лица и сотрудники огромное значение принимает правильная и оптимальная  организация и согласованность  их работ. 
 
III Сеть Бизнес-процессов, из которых состоит Процесс 

 

 

     Для  того, чтобы ход Процесса был организован оптимальным образом, необходимо:

1. Четко определить спецификацию  на Выходы Процесса. Приоритет  в установлении требований к  Выходам Процесса имеет Потребитель  результатов Процесса. «Клиент всегда  прав». При этом Потребитель  может быть как внешним, так  и внутренним, то есть выход  одного Процесса может являться  Входом другого в пределах  одной организации. 

Огромное значение имеет согласованность  действий и отсутствие проблем на стыках процессов. Как правило, при  согласовании внутреннего взаимодействия, руководители должны определить между  собой, кто?, что?, кому? и  когда передает? Одним из удобных средств документального регламентирования такого взаимодействия являются хорошо известные «Положения о подразделениях». В типовую форму можно добавить раздел «Взаимодействие» внести в этот раздел порядок взаимодействия подразделений (процессов) между собой и согласовать между взаимодействующими руководителями. 

При этом рекомендуется соблюдать  еще три правила: 

 

Правило 1. За то, что все требования Потребителя  (в том числе внутреннего) выявлены и выполнены несет ответственность  Хозяин Процесса и только он один. Или лицо его замещающее. 

 

Правило 2. За результат Процесса (Выход) и его своевременную доставку Потребителю (в том числе внутреннему)  несет ответственность  Хозяин Процесса и только он один. Или лицо его замещающее. 

 

Правило 3.  За эффективность Процесса несет ответственность  Хозяин Процесса и только он один. Или лицо его замещающее.

Последняя фраза о замещающем лице продиктована жизненной необходимостью выполнения требований Потребителя  вне зависимости от присутствия  или отсутствия  на работе конкретных лиц. 

 

Для улучшения управляемости Процесса целесообразно разбить его на сеть бизнес-процессов. Количество бизнес-процессов  также должно подчиняться закону 7±2. За выполнение каждого бизнес-процесса, также должен быть назначен ответственный  из сотрудников подразделения. Пример такого разбиения приведен на Рис. 4. Пример распределения и закрепления ответственности  в матричной форме на Рис. 5.

Буквы в Матрице ответственности  означают следующее:

О – ответственный за проведение и результат данного бизнес-процесса (работы, функции).

У – участвует в проведении данного бизнес-процесса (работы, функции).

И – получает информацию о результатах и/или ходе данного бизнес-процесса (работы, функции).

Правило 4. В каждой строчке Матрицы может быть только одна буква О. То есть, за каждую работу может быть назначен только один ответственный. Букв У и И может быть несколько, или не быть вообще, но, как правило, Хозяин Процесса должен участвовать или получать информацию обо всех бизнес-процессах. Ответственность, закрепленная в Матрице, должна быть внесена в Должностную инструкцию данного сотрудника. 

 

Пример 3. Из Матрицы на Рис. 5 в должностную инструкцию «Главного специалиста» должна быть перенесена ответственность за бизнес-процессы бп2, бп6 и участие в выполнение работ по бизнес-процессам  бп5, бп7 и Подготовке кадров. 

 

Рис. 4 Декомпозиция Процесса в сеть бизнес-процессов.  

 

Данный процесс выполняют 5 сотрудников  во главе с Хозяином Процесса:

Х – Хозяин Процесса,

Г/с – главный специалист;

С – специалист;

и1 – исполнитель 1;

и2 – исполнитель 2. 

 

 

Функция	Х	Г/с	С	и1	и2
Организация работ по выполнению задач  Процесса N	О	У	У
бизнес-процесс 1	И	И		О	У
бизнес-процесс 2	И	О	У
бизнес-процесс 3	И	И		У	О
бизнес-процесс 4	И		О	У
бизнес-процесс 5	У	У	О
бизнес-процесс 6	У	О
бизнес-процесс 7	О	У	У
Подбор, подготовка и аттестация  кадров	О	У	У

Рис. 5 Матрица ответственности  по Процессу N.  

 

ПРИМЕЧАНИЕ: Данная Матрица ответственности  по Процессу N составлена для небольшой организации, где нет Отдела подготовки кадров,  функция «Подбор, подготовка и  аттестация кадров» носит распределенный характер и выполняется самими Хозяевами Процессов.  
 
IV Как соединить Процессное и Функциональное управление 

 

 

     В реальном бизнесе Процессный подход в чистом виде встречается очень редко. Фактически он представляет из себя матричный способ управления, когда процесс пронизывает несколько функциональных подразделений и имеет Хозяина (например, руководителя проекта), который не является начальником этих подразделений. Переход к матричному способу управления организацией занимает у передовых фирм мира около 10 лет. При этом, как правило, все основные бизнес-процессы функциональных подразделений уже определены и описаны, ответственность и ресурсы определены и дело остается за определением приоритетов работ по сквозным процессам.      

Реально, в случае если все это  не сделано, почти всегда возникает  конфликт между Хозяином процесса и  Начальниками функциональных подразделений, обусловленный недостаточной культурой  менеджмента, нечетким распределением ресурсов и ответственности и, как  следствие, борьбой за ресурсы и  уход от ответственности.     

Выход из этой ситуации достаточно прост, хотя и долог. Как правило, функциональные подразделения организованы по принципу выполнения какой-либо функции, в первом приближении Процесса или бизнес-процесса. Например: Производство, Отдел маркетинга, Управление по работе с кадрами и  т. д. Ничто не мешает объявить их деятельность Процессами. В самом деле, есть вход, есть выход, есть хозяева подразделений (процессов) можно померить эффективность  и т. д. Трудности возникают, когда  приходится выдерживать Правило 7±2. В этом случае придется кого-то кому-то подчинять и структурировать деятельность организации по признакам выполняемых работ и распределения ответственности и полномочий. Процесс может быть болезненным, но он необходим.       

Примечание: В реальной практике встречаются предприятия, где Генеральный директор имеет до15 заместителей! Управляемость такого предприятия крайне низка. Оперативные совещания с 15 заместителями и еще 10 помощниками превращаются в базар.      

В этой ситуации действуют простейшие законы управления и реорганизации  предприятий, но это уже немножко другая наука. Об этом написано много  других книг:  Карнеги, Питер Лоуренс, Питер Ф. Друкер, Дэвид Говард, Ли Якока, Билл Хьюлетт и многие другие. Но об этом в другой раз.

Заключение 

 

 

     Таким  образом, постепенный переход  от функциональной структуры  организации к процессному управлению  заключается в четком распределении  ответственности, взаимодействия, ресурсов, информации для принятия управленческих  решений и отчетности. После того  как эти связи в процессе  и между процессами созданы  и нормально функционируют, можно  приступать к переходу на матричную  систему управления.

 

 

3. Описание бизнес-процесса

Описание бизнес-процесса — текстовое, табличное или графическое представление схемы бизнес-процесса.

К описанию бизнес-процессов существует масса подходов, из которых следует  выделить два стандарта: Data Flow Diagram и Work Flow Diagram — диаграммы потоков данных и потоков работ соответственно.

Процедура описания бизнес-процесса включает

описание окружения бизнес-процесса (первичные и вторичные входы  и выходы, внутренние и внешние  поставщики и контрагенты)

• описание структуры бизнес-процесса:
• обозначение взаимодействующих подразделений,
• определение содержания каждой операции,
• распределение обязанностей между сотрудниками,
• обозначение сроков выполнения задач,
• определение входящей и исходящей документации, а также всего документооборота по процессу.