Сущность и совершенствование делегирование отношений

Содержание

 

1. Введение…………………………………………………………….3
2. Сущность и совершенствование делегирования полномочий….4
3. Заключение…………………………………………………………11
4. Докладная записка…………………………………………………14
5. Ответы на тестовые задания………………………………………15
6. Список литературы………………………………………………...16

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Введение

Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все  возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в  круг его служебных обязанностей. Поэтому, сохраняя за собой выработку  стратегии, контроль и общее управление, он (на время или постоянно) передает решение менее значительных проблем и необходимые для этого права конкретным подчиненным. В итоге в рамках управленческой структуры происходит рациональное перераспределение функций отдельных субъектов, называемое на Западе делегированием организационных полномочий и ответственности. Но принципы его были разработаны в 1920-х гг. советским ученым П.М. Керженцевым.

Общий подход состоит  в том, что делегировать нужно  всегда, когда для этого есть возможность, максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низовых этажах управленческой структуры, там, где на практике реализуются принимаемые решения. Одному лицу может быть делегировано несколько постоянных и разовых задач, в том числе и по его выбору. Предполагается, что руководитель предварительно определяет, с какой целью, кому и как полномочия передавать, какие выгоды для всех могут быть получены и какие препятствия возникнут.

Вопрос о необходимости  делегирования полномочий давно  уже решен в западных компаниях. Во-первых, это мощный стимул для повышения мотивации сотрудников: они, с одной стороны, чувствуют, что компания внимательна к ним и доверяет их компетентности, а с другой, удовлетворяют потребности за счет расширения объема своих полномочий при сохранении прежнего должностного статуса. Во-вторых, это эффективный способ повышения потенциала сотрудников путем реализации их способностей не только в основной деятельности. В-третьих, делегирование полномочий необходимо для эффективного функционирования организационной структуры в современной динамичной среде.

Процесс делегирования  часто рассматривается как сердцевина всей управленческой деятельности, поскольку  он напрямую связан с решением основной задачи менеджмента — добиться выполнения работы другими лицами.

2. Сущность и совершенствование делегирования полномочий

Основным принципом  менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации  в управлении. Проблема сочетания  централизации и децентрализации  в менеджменте – это проблема распределения полномочий на принятие конкретно определенных решений на каждом уровне управленческой иерархии. Оптимальным вариантом считается подход, когда централизованными являются решения, относящиеся к разработке политики – целей и стратегии фирмы в целом, а децентрализованными – решения, относящиеся к оперативному управлению.

Под децентрализацией понимается передача права принятия решений низовому оперативно-хозяйственному звену – производственным отделениям, пользующимся хозяйственной самостоятельностью. Децентрализованная форма управления предполагает создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной самостоятельностью, т.е. наделенных широкими полномочиями как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибылей. За высшей администрацией фирмы сохраняются функции контроля за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности компании, а также осуществление перспективного планирования. Обычно на производственные отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Однако сам факт создания производственных отделений еще не означает, что компания управляется на основе децентрализации.

Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями, т.е. имеет место делегирование полномочий.

Под делегированием в общем смысле понимается передача подчиненным задачи или деятельности из сферы действий руководителя. С точки зрения организации бизнеса это ориентация на то, как максимально эффективно достигать реализации поставленных целей, используя человеческие ресурсы.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Цели делегирования:

1.Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления.

2.Повысить дееспособность нижестоящих звеньев.

3.Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

 

Процесс делегирования  полномочий состоит из следующих  этапов:

I этап – поручение  работникам индивидуальных конкретных  заданий.

II этап – предоставление  соответствующих полномочий и  ресурсов подчиненным.

III этап – формулирование  обязательств подчиненных выполнить  порученные им задания.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности. Ответственность – это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы. Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Полномочие – это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.

Переход к децентрализованной форме управления осуществляется прежде всего крупными диверсифицированными фирмами, насчитывающими значительное число производственных предприятий, выпускающими широкую номенклатуру товаров, работающими на обширные рынки сбыта и имеющими непосредственные связи с конечными потребителями их продукции.

В теории и практике управления существуют два подхода к реализации управленческих решений: ориентация на то, как лучше добиться конечных результатов, и ориентация на то, как лучше готовить эти решения. Оба подхода трудно «стыкуются», но если доминирует второй, то конечных результатов добиваться оказывается легче. Если же доминирует первый подход, то это свидетельствует о том, что принятию управленческих решений уделяется мало внимания. Методом, который может соединить оба подхода, является делегирование полномочий работникам.

Метод делегирования  полномочий формирует организационный  диапазон исполнения управленческих решений, вывода руководителя из узкого, тесного коридора поручения заданий на широкую дорогу в поисках надежных попутчиков. Можно представить, от чего должен уходить руководитель и к чему он должен стремиться, чтобы расширить организационный диапазон исполнения

Переходя к методу делегирования полномочий, руководитель не только определяет сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Работнику предоставляется право на риск, а значит, и право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата.

 

 

 

 

 

 

 

 

Необходимые условия  успешного делегирования

• Отказ от авторитарного стиля руководства и переход к лидерству.
• Психологическая готовность управленца поделиться властью.
• Подчиненные различаются по умению эффективно распоряжаться переданными полномочиями. Руководитель должен считаться с этим и видеть возможные последствия.
• Способность менеджера ненавязчиво контролировать, объективно оценивать и корректировать работу подчиненных. Если член команды не справится с поставленной задачей, то виноват в этом будет руководитель.
• Децентрализация производства как маркетинговая концепция способствует образованию автономных «производственных островков», что дает возможность диверсифицировать производство, ускорить бизнес-операции. Предприятия, прошедшие децентрализацию, повысили продуктивность в среднем на 18% — в первую очередь, за счет решения менеджерами большинства текущих проблем на «производственных островках» самостоятельно.
• Функциональный исполнитель как член команды управления должен быть наделен определенной свободой в выборе средств и способов реализации полномочий по решению задачи.
• Недопустимы бюрократизм и волокита. Решения «на местах» принимаются не номинальным начальством, а теми сотрудниками, которые хорошо знакомы с обстановкой и ориентируются в данной проблеме.
• С полномочиями делегируется лишь функциональная ответственность, а управленческая — все равно остается за руководителем: она не передается ни при каких обстоятельствах.

 

 

 

 

Совершенствование системы  распределения полномочий

Система децентрализации  полномочий призвана облегчить «первому лицу» стратегическое управление бизнесом и обеспечить свободное функционирование линейных управленцев. Она не должна быть направлена только на оперативную работу.

Следует предоставить определенную независимость (административную и экономическую) «производственным островкам», способным зарабатывать деньги без чьей-либо помощи, а при благоприятных обстоятельствах обеспечить им финансовую и юридическую самостоятельность.

Чтобы улучшить оперативный учет, сохранить ценности и повысить эффективность  производства, нужно отработать систему внутрифирменного аудита.

Необходимо, чтобы система делегирования  полномочий обеспечивала распределение  и координацию задач и функций  и чтобы были четко определены сферы ответственности (в них  должны входить две-четыре задачи).

Руководителю полагается вести себя не как единоначальнику, а как лидеру, не навязывающему  свое мнение, чтобы каждый член команды  управления, действуя в интересах  решаемой задачи, мог высказать свои доводы в пределах своих компетенций.

Система распределения полномочий должна быть задокументирована в положениях о подразделениях фирмы и в должностных инструкциях линейных менеджеров и базироваться на современных технологиях эффективного управления.

Управленцы часто недооценивают  способности своей команды или  недостаточно доверяют ей, лишая сотрудников возможности самореализовываться и совершенствоваться.

Передача полномочий — достаточно эффективное средство управления, однако только за счет этого  решить все проблемы нереально. Распределение  обязанностей и ответственности наиболее эффективно, когда действительно необходимо, хорошо подготовлено и квалифицированно осуществлено.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Заключение:

     Распределение заданий между начальником и подчиненным - это особая форма взаимодействия, которая обозначается понятием делегирование полномочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит эффективность работ подчиненных, самого руководителя, да и производства в целом.

Реализация этого принципа может сталкиваться с большими трудностями. Прежде всего, в условиях единоличной ответственности руководителю нелегко решиться на передачу некоторых своих обязанностей, ведь, спросят, в конечном счете, именно с него.

Управление  и руководство - это те функции, которые  никак не совместить со

стремлением сделать  все лично. Многие избегают делегирования, поскольку не хотят признаться себя в том, что их подчиненные в чем-то разбираются лучше. Но, ведь в этом нет ничего зазорного. Самый квалифицированный и самый умный руководитель чего-то да не знает. Поэтому лучше поручить дело специалисту.

Важной предпосылкой делегирования на первом этапе является предоставление подчиненным ограниченной самостоятельности. Это дает возможность выявить задатки и развить их, ведь человек начинает работать в полную меру своих способностей только тогда, когда он поставлен перед необходимостью самому решать и брать на себя ответственность. От любого толкового работника можно добиться, чтобы он охотно брался решать некоторые задачи своего руководителя.

Конечно, на первых порах подчиненный может и не справиться с заданием.

Поэтому, чтобы  не пострадали ни руководитель, ни принцип  делегирования, здесь важны своевременный, но тактичный контроль и поддержка, а при необходимости - консультация. Постепенно квалификация подчиненного достигнет нужного уровня и тогда усилия начальника окупятся сторицею. Но для этого нужно:

-  доверять  подчиненному  ответственные   задачи  на уровне  верхнего

предела  его  возможностей;

- оказывать  ему помощь при затруднениях, а не отбирать задание, поручая его другому или выполняя самостоятельно;

-  использовать  все доступные  формы  поощрения  за эту работу  и,  в  том

числе, информировать  вышестоящих начальников о достижениях подчиненных.

Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся  не от случая к случаю, а действующим постоянно. Только тогда можно понять, кто из сотрудников способен выполнить работу руководителя и добиться желаемого качества исполнения. При делегировании полномочий нельзя забывать, что подчиненному следует передавать не только обязанности, но и права, власть.

Эффективность использования метода делегирования  полномочий зависит и от того, удастся ли избежать при этом некоторых типичных ошибок:

     Неумение объяснять. От того, как подчиненный усвоил указания

руководителя, зависит, справится ли он с заданием, которое ему делегировали.

     Отказ от обратной связи. Руководитель должен иметь ясное представление о том, как продвигается решение задачи. Но вы убьете саму идею делегирования, если будете мелочно контролировать каждый его шаг. Дело в том, что это снизит, во-первых, уверенность подчиненного в своих силах, а во-вторых, его авторитет в глазах тех людей, работу которых он призван организовать.

    

Ворчливость, гневливость. Ничто так не действует на нервы, как

постоянное подчеркивание начальника, что он сделал бы все это иначе и

несомненно  лучше. Не вмешивайтесь без нужды  в работу подчиненного. Помните, что одной и той же цели можно достичь разными путями, притом одинаково хорошо.

  

  Боязнь уронить авторитет. Работа - это не игра в карты и здесь незачем

блефовать. Вас  быстро раскусят. Не бойтесь признаться, что вы чего-то не знаете или выполняете хуже другого. Решайте такие задачи вместе и ваш авторитет возрастет. Умение быстро вникнуть и правильно оценить проблему, выдвинутую подчиненным, - качество, особо ценимое сотрудниками в своем шефе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Докладная записка о  командировании сотрудника отдела.

 

Генеральному директору  ООО «Луна»

                                              Д.К Маслову

Отдел мебельной продукции  

Докладная записка 

От 07 мая 2011 г. №13

О командировании сотрудника

отдела на фабрику  мебели «Звезда»

 

 

 

В связи с поступлением новой мягкой мебели, реализуемой  нашей фирмой прошу Вас командировать  специалиста Смирнову И.И. в город Онега на  фабрику мебели «Звезда» для ознакомления с новым поступившим товаром, а так же согласовать способ доставки мебели.

 

 

 

Начальник отдела                 Ригоев                                                   Ю.Ю.Ригоев

 

 

 

 

 

 

5. Ответы на тестовые задания

      1.ГОСТ   Р. 6.30-2003   распространяется   на:

а) первичные  учетные   документы;

б) организационно-распорядительные  документы;  

в) статистические   документы;

г) финансовые  документы.

 

2. Печать   на   организационно-распорядительных   документах

проставляется:

а) на любом свободном месте;

б) должна быть захвачена часть наименования должности 
лица, подписавшего документ, и часть его личной подписи;

в) ниже реквизита «подпись».

 

3. Резолюция на документе проставляется:

а) в правом верхнем углу;

б) на полях документа; 

в) на любом свободном месте кроме полей;

г) под реквизитом «подпись».

 

4. Заголовок   к   тексту   документа   можно    не    составлять: 

а) на   документах         формата   А5;

б) на   совместных        документах;

в) на  документах,       составленных   на   бланках должностного лица;

г) на   документах,    направляемых   в    подведомственные учреждения.

 

5. На   документах   разрешается   проставлять не   более:

а) двух адресатов;

б) одного   адресата;

в) трех адресатов;

г) четырех   адресатов.

 

6. Гриф ограничения доступа к документу проставляется без кавычек на:

а) левом поле документа; 

б) нижнем поле документа;

в) правом верхнем углу первого листа документа;

г) на одной строке с заголовком документа.

 

7. Отметку об исполнителе располагают:

а) на   оборотной   стороне   первого   листа документа;

б) на лицевой стороне первого листа   документа на нижнем поле;

в) на   левом   поле документа;

г) на   лицевой стороне последнего листа   документа в   левом 
нижнем   углу.

8. Реквизит «подпись» на документах, подписываемых двумя должностными 
лицами одного   уровня, оформляется:

а) в   два   ряда   на одном   уровне;

б) одна подпись   под   другой;

в) в столбик;

г) по   одной   подписи в   двойном   количестве   экземпляров документа.

 

9. Реквизит «Наименование вида документа» проставляется:

а) на письмах и факсах;

б) на всех документах, кроме писем и факсов;

в) на всех документах.

 

10. Документы, изданные двумя или более предприятиями, должны иметь:

а) разные даты;

б) одну (единую) дату;

в) дата не проставляется.

 

11. Одним из обязательных реквизитов, обеспечивающих юридическое 
значение документа, является:

а) подпись;

б) адресат;

в) резолюция.

 

12. Распорядительная часть Указания начинается словом:

а) «Постановляет...»;

б) «Приказываю...»; 

в) «Предлагаю...».

 

13. Номенклатура дел организации составляется:

а) каждый год; 

б) раз в три года;

в) раз в два года.

 

14. Срок оперативного хранения дел составляет:       

а) от 1 до 3 лет;

б) свыше 10 лет;

в) дела хранятся постоянно.

 

15. Документы с истекшими сроками хранения разрешается уничтожать, если:

а) есть приказ руководителя организации;

б) есть разрешение заведующего ведомственным архивом;

в) есть утвержденный акт о выделении дел к уничтожению;

г) есть разрешение экспертной комиссии организации.

16.          Персональный менеджмент-это:

а) управление персоналом;

б) управление собой и своей деятельностью;

в) управление фирмой.

 

17. Планирование личной работы руководителя включает:

а) планирование работы по управлению;

б) планирование использования рабочего времени;

в) планирование работы по самосовершенствованию;

г) все ответы верны.

 

18.           Тренировать память можно путем:

а) метода зацепок; 

б) метода связок; 

         в) оба ответа верны.

 

19. Повышение работоспособности у человека наблюдается:

а) с 14 до 15 часов;

б) с 11 до 12 часов;

в) оба ответа верны.

 

20. Руководителю следует планировать выполнение наиболее важной 
работы:

а) в дообеденные часы;

б) в послеобеденные часы;

в) в вечернее время.

 

21. Эффективность публичного выступления зависит от:

а) компетентности слушателей в вопросе, составляющем предмет  

выступления;

б) физического состояния слушателей;

в) интереса аудитории к преподносимой информации.

 

22. В процессе публичного выступления:

а) следует заканчивать речь внезапно; .

б) следует использовать примеры, сравнения, определения;

в) не следует выделять время на вступление;

г) все ответы верны.

23. При проведении деловой беседы:

а) тон беседы должен быть нейтральным;

б) нельзя начинать с отказа решить проблему;

в) не заниматься посторонними делами;

г) все ответы верны.

24. Делегирование - это:

а) передача подчиненному ответственности за руководство;

б) передача подчиненному задач из сферы действий руководителя;

в) оба ответа верны.

 

25. Для разрешения конфликта необходимо:

а) дать собеседнику открыться, перечислить факторы, вызвавшие конфликт;

б) настаивать на своем мнении;

в)      оба ответа верны.

 

26. Принимая телефонный вызов, секретарь должен:

а) поздороваться, назвать организацию и себя, выяснить по какому вопросу 
звонит человек и кто он;

б) поздороваться и представиться;

в) назвать организацию.

27. Паблик рилейшнз - это:

а) отношения, которые формируются внутри организации (фирмы);

б) расширение партнерских связей и развитие бизнеса;

в) оба ответа верны.

 

 

 

6. Список литературы

1.Веснин В.Р. Основы  менеджмента. – М., 1997.

2.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Гадарики, 2003

3.Басовский Л.Е. Маркетинг:  Курс лекций. – М.: Инфра – М, 2001.

4.Мерзлякова С. «Бизнес:  парадоксы и эффекты делегирования», http://www.ludidela.ru/0011/0011-34-20.html

5.Шамхалов Ф.И. Американский  менеджмент: Теория и практика. –  М.: Наука, 1993.