Связующие процессы в менеджменте

15. Связующие процессы в менеджменте

• коммуникации в системе управления;

• межличностные коммуникации;
• организационные коммуникации;
• решения в управлении.

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И  НАУКИ УКРАИНЫ

ВОСТОЧНОУКРАИНСКИЙ  НАЦИОНАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ 

  им. В. ДАЛЯ  
 

кафедра: Администрирования 

предмет: Менеджмент  
  
  
  
  
  
 

РЕФЕРАТ 

на тему: 

« Связующие  процессы в менеджменте »                           

выполнил: ст. гр. ММ-3Б41

Миндруль  М.Ю.                                                                                                                                                                                       

  проверил: Бугаевский А.Е.  
  
  
  
  
  
  
  
  
 

ЛУГАНСК 2008 г.  
  
  
  
  
  
  
  
 

План:  
  
 

Введение 

1.Коммуникационные  процессы управления. 

1.1. Разновидности  коммуникаций и содержание коммуникационного  процесса. 

1.2. Межличностные  коммуникации. 

1.3. Организационные  коммуникации. 

2. Процессы и  методы принятия решений. 

2.1. Решение как  элемент управления. 

2.2. Классификация  управленческих решений. 

Заключение 

Список использованных источников  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
 

Введение      

Едва  ли не все, что делают руководители, чтобы облегчить организации  достижение ее целей, требует принятия надежных решений и эффективного обмена информацией. Опыт выдающихся менеджеров и практика преуспевающих компаний свидетельствует о том, что эффективное управление невозможно без отлаженных коммуникаций и выбора правильных управленческих решений.    

Эффективные коммуникации и надежные решения  являются необходимым условием достижения цели организации, выполнения основных функций управления. Например, для  разработки миссии организации необходима информация о потенциальных потребителях продукции и услуг, конкурентах, поставщиках. Принятие решений - неотъемлемый и доминирующий процесс при осуществлении любой из отдельных функций управления. И качеством стратегических и текущих решений, принимаемых руководителем, определяется уровень развития организации и степень ее выживаемости. Для принятия решений о миссии, стратегии осуществляется обмен информацией с другими организациями - исследовательскими, консультационными, контролирующими и т.д. Не менее важным для осуществления функций управления является обмен информацией внутри организации, т.е. в системе управления персоналом.  Западные исследователи давно заметили, что современный руководитель от 50 до 90% своего рабочего времени тратит на коммуникации. И что успех руководителя в условиях рынка на 85% определяется его коммуникативными качествами и лишь на 15% — профессиональными знаниями.  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
 

1.Коммуникационные  процессы управления. 

1.1. Разновидности коммуникаций  и содержание коммуникационного  процесса.    

Функции управления – прогнозирование, планирование, организация, мотивация и контроль – имеют две общих характеристики: 1) все они требуют принятия решений; 2) для выполнения всех функций необходима коммуникация, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Так как эти две характеристики связывают все управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.   

Коммуникация  – это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между людьми. Коммуникация представляет собой процесс, связанный с межличностным и организационным общением при передаче информации как внутри организации, так и с внешней средой. Поэтому коммуникации можно разделить на внешние  и внутренние. Внешние – это коммуникации между организацией и ее окружением (средой). Факторы внешней среды оказывают всевозрастающее влияние на деятельность организации. Эти факторы (потребители, поставщики, конкуренты и т.п.) и определяют состав и содержание внешних коммуникаций. Более того, внутренние коммуникации зачастую являются реакцией на меняющуюся характеристику внешнего окружения. Организации пользуются разнообразными средствами коммуникации с внешней средой:              

 С потребителями  общаются с помощью разнообразной рекламы;              

 В налоговую инспекцию представляют  письменные отчеты;             

 В сфере отношений с общественностью  формируют свой имидж,    осуществляют благотворительную деятельность;             

 С поставщиками используют рекламу, на материалы и сырье, заключают договоры о поставках.   

Внутренние  – это коммуникации между структурными подразделениями и отдельными исполнителями.    

Коммуникационный  процесс – это процесс обмена информацией между двумя или  более людьми. Коммуникация – это ключ к эффективности управления. Коммуникации – устные и письменные, формальные и неформальные – идут по многим каналам и в различных направлениях. Администрации необходимо так осуществлять передачу общего курса, директив, целей и задач, чтобы все служащие их поняли и приняли. Чтобы держать людей в руках и контролировать их, нет лучшего управленческого средства, чем понимание.  

1.2. Межличностные коммуникации.     

Межличностная  коммуникация имеет огромное  значение для эффективного управления. С одной стороны, от 50 до 90% своего времени руководитель тратит на разговоры. А с другой, - во-первых, решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей в рамках различных ситуаций; и, во-вторых, межличностная коммуникация является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью и двусмысленностью. Преграды или шумы, встречаются в межличностной коммуникации, принято группировать следующим образом: преграды, обусловленные восприятием; семантикой; использованием в обмене невербальной информации; неэффективной обратной связью и плохим умением слушать.   

Преграды, обусловленные восприятием. Руководитель должен иметь представление о  процессе восприятия, поскольку именно это определяет реальность для индивида. Люди реагируют не на то, что в  действительности происходит в их окружении, а на то, что воспринимается как происходящее. Учет фактов, влияющих на восприятие в процессе обмена информацией, позволяет своевременно устранить преграды, обусловленные восприятием. Одна из таких преград возникает по причине несовпадения сфер компетенции отправителя и получателя. Люди могут по-разному интерпретировать одну и ту же информацию в зависимости от накопленного опыта. Отсюда возникают трудности организации в обмене информацией, различиями в интерпретации получаемых  ими сообщений, и идеи, закодированные отправителем, могут оказываться искаженными и не полностью понятыми получателем. 

 Еще  одна причина трудностей восприятия  в процессе коммуникаций состоит в существовании преград, обусловленных социальными установками людей.    

 Семантика  изучает способ использования  слов и значения, передаваемые  словами. Поскольку слова (символы)  могут иметь разные значения  для разных людей, то соответственно  интерпретация сообщения будет зависеть от этих различий.    

 Символ  не имеет неповторимого неотъемлемого  значения. Значение символа выявляется  через опыт и варьируется   в зависимости от контекста,  ситуации, в которой использован  символ. Поскольку у каждого человека свой опыт и каждый акт обмена информацией в определенной мере является новой ситуацией, никто не может быть абсолютно уверен в том, что другое лицо припишет то же самое значение использованному символу.   

 Невербальные  преграды. Хотя вербальные символы (слова) – основное средство для кодирования идей, предназначенных для передачи, люди используют для передачи сообщений и невербальные символы. Зачастую невербальная передача происходит одновременно с вербальной и может усиливать или изменять смысл слов. К невербальным символам относятся такие, как улыбки, жесты, интонации и модуляции голоса, темп и ритм речи и т.п. Некоторые исследования показали, что зачастую основная часть информации при устных контактах передается через невербальные символы.   

 Так, позы, интонации и жесты руководителя в процессе его общения с подчиненными способны повлиять на поведение последнего гораздо больше, чем слова, которые он при этом произносит.     

 Дело  в том, что эффект большинства  сообщений создается невербальной  информацией: 55% сообщений воспринимается через выражение лица, позы и жесты, а 38% через интонации и модуляции голоса, т.е. словам остается только 7% воспринимаемой информации.   

Невербальные  коммуникации в большинстве случаев  имеют бессознательную основу, так  как свидетельствуют о действительных эмоциях участника коммуникационного процесса и являются индикатором проявляемых чувств. Невербальной информацией трудно манипулировать, и ее трудно скрывать в любой межличностной коммуникации.    

 Неэффективная  обратная связь. Другим ограничителем  эффективности межличностного обмена  информацией может быть отсутствие  адекватной обратной связи по  поводу посланного вами сообщения.  Обратная связь важна, поскольку  позволяет установить, действительно ли передаваемое вами сообщение правильно истолковано получателем. Поскольку существует масса источников шумов, искажающих содержание сообщений, обратная связь является единственным средством, позволяющим гарантировать достоверность коммуникации.    

 Неумение  слушать. Эффективный обмен информацией  возможен лишь тогда, когда  как отправитель, так и получатель  информации одинаково нацелены  на коммуникацию. В частности,  необходимо уметь слушать. К  несчастью , многие так и не  научились слушать с той степенью эффективности, которая в принципе возможна. Люди традиционно не уделяют достаточно внимания развитию умения слушать. Многим кажется, что слушать означает лишь вести себя спокойно и дать другому человеку говорить. Однако это лишь незначительный фрагмент процесса внимательно сосредоточенного слушания. Как показали исследования, средний управляющий слушает по сути дела лишь с 25%-ной эффективностью. Но мало воспринимать факты – нужно прислушиваться к чувствам. 

1.3. Организационные  коммуникации.   

   Хотя коммуникации в организациях часто носят характер межличностных, однако далеко не всегда проблемы их организации исчерпываются межличностными барьерами. Зачастую на пути эффективных коммуникаций и, соответственно, успешной работы организации встают специфические преграды, связанные с различными проблемами организаций как целостностных систем. Эти организационные преграды в коммуникациях заслуживают отдельного внимания, поскольку их природа связана не со спецификой индивидуального или группового поведения людей, а с некоммуникационными проблемами организации, т.е. речь идет об искажении сообщений, информационных перегрузках и неудовлетворительной структуре организации.    

 Искажение  сообщений. Когда информация движется  внутри организации вверх и  вниз, смысл сообщений может искажаться. Такое искажение может быть обусловлено рядом причин. Сообщения могут искажаться непреднамеренно  в силу затруднений в межличностных контактах, о чем говорилось выше. Однако значительную роль в появлении искажений играют и другие факторы.    

 Во-первых, возможно сознательное искажение информации источником. Такое искажение может иметь место, например, когда сообщение служит для оценки деятельности источника и модифицирует его так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах.    

 Во-вторых, еще одна важная проблема связанна с так называемой фильтрацией информации. Фильтрация представляет собой процесс утраты части смысла сообщения в связи с неизбежными потерями любой природы при движении вверх или вниз по уровням управления или внутри одного уровня организации одного сотрудника к другому.    

 Фильтрация  осуществляется при агрегировании  сообщений, при их движении  вверх по уровням управленческой  иерархии, при селективном отборе  информации при ее распределении  между различными получателями, при целенаправленном отсечении руководителем общей информации и упрощении сообщений в случае передачи конкретных указаний подчиненным и т.п.    

 Управляющие,  которые передают сообщения и  определяют, что передавать, исходят  из стремления преодолеть всевозможные преграды в межличностных контактах, из собственной оценки  важности и полезности для той или иной информации. Это может подталкивать их к отсеиванию одних и акцентированию других сообщений. Такой отбор может стать причиной непопадания важной информации в другой сектор организации или поступления информации туда существенным искажением содержания. Например, в одном исследовании приводились данные о том, что «лишь63% содержания информации, отправляемой советом директоров, доходило до вице-президентов, 40% - до начальников цехов и 20% - до рабочих».     

 Возможны  и другие причины фильтрации  информации. Например, сообщения отправляемые  на верх по ступеням  управленческой иерархии, могут искажаться в силу наблюдавшейся тенденции снабжать начальство по возможности только положительно воспринимаемой информацией. Это может приводить к тому, что  подчиненный не информирует руководство о потенциальной или существующей проблеме, поскольку «не хочет сообщать начальнику плохие новости». Поскольку подчиненные часто хотят получить одобрение от руководителя, они могут говорить ему только то, что он хочет услышать. Исследования показывают, что подобные статусные различия сильно отражаются на качестве обмена информацией. В числе других причин, мешающих работникам передавать наверх достоверную информацию, могут  быть страх перед наказанием и ощущение бесполезности своего дела.    

 Информационные  перегрузки. Еще одна важная причина,  по которой содержание сообщения  может  не дойти до получателя, перегрузка получателя другими  поступающими сообщениями или ненастроенность его на тематику сообщения. В этом случае передаваемая идея до получателя тоже не дойдет.    

 Неудовлетворительная  структура организации. В организациях, имеющих сложную многоуровневую структуру, возможно появление проблем другого рода. Как мы обсуждали выше, подразделения внутри организации сами являются организациями, и, следовательно, они неизбежно имеют собственные цели. Поэтому, если структура организации или система мотивации построены неудачно, собственные цели подразделения могут вступать в противоречия с общими целями организации и, в частности, блокировать каналы коммуникации. Чем больше уровней в структуре организации, тем больше вероятность появления в ней существенных противоречий     

 Для преодоления  указанных преград как в устной, так и в письменной коммуникациях принята система «Пять «С» коммуникации»:  

Ясность. Сообщения, информация должна быть настолько однозначной, насколько это возможно. Часто недостаточная ясность вызывается попыткой выразить одним предложением слишком много мыслей.    

Полнота. Упрощение информации может привести к ее неполноте. Часть информации может оказаться вреднее ее полного отсутствия.   

Краткость. Когда Нейл Макэлрой был президентом «Проктер и Гэмбл», он отказался читать любую докладную, если она занимала больше одной страници. Одним специалистом был разработан беспроигрышный метод превращения невежества в кажущийся коммуникационный успех. Система Браутона использует лексикон из тридцати тщательно отобранных «шумовых слов». Комбинации таких шумовых слов впечатляют. Однако большинство коммуникаций улучшается, когда несколько хорошо подобранных слов заменяют многословное сообщение с небрежно выбранными словами. В случае бессвязных длинных посланий проблема редко связана с необъятностью темы. Гораздо чаще дело в неспособности коммуникатора составить конкретное сообщение, которое он хочет передать.   

Конкретность. Обычно коммуникаторы прибегают к абстракциям и обобщениям, когда они не совсем уверены в реальных, конкретных фактах. Абстракция, конечно, представляет ценность,  когда мы имеем дело с абстрактными понятиями. Однако мы впустую тратим драгоценное время и способности, когда втискиваем реальные вещи в абстрактную или идиоматическую терминологию, чтобы произвести впечатление.

Выбор конкретной терминологии приобретает все большее  значение по мере того, как растет взаимодействие наций. Термин, приемлемый в одной  культуре, в другой может иметь  совершенно неприемлемый смысл.     

Корректность. Безупречное использование методов коммуникации совершенно бесполезно, если сообщение некорректно. 

2. Процессы и методы  принятия решений. 

2.1. Решение как элемент  управления.     

Осуществление  любой деятельности человека  связано с принятием решений,  которые предшествуют действиям.  Даже простейшим действиям человека (встал, взял какой-либо предмет и т.п.) предшествуют принимаемые человеком решения об их осуществлении. Правда, поскольку простые действия часто являются очевидными и промежуток времени между решением  и его осуществлением очень мал, решение практически сливается с действием и не осознается в качестве самостоятельного.    

 Решение  – это предписание к действию  с целью разрешения проблемы.     

 Принятие  решения – выбор определенного  действия из множества возможных  вариантов (альтернатив). В простейшем  случае это выбор из двух альтернатив: действовать или не действовать. Управленческая работа обязательно связана с принятием решений. Необходимость принятия решений пронизывает все действия все действия руководителя по управлению организацией от формулирования целей до их достижения. Руководителям приходится анализировать многочисленные варианты потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие. Чтобы организация могла эффективно работать, руководитель должен постоянно осуществлять правильные выборы из возможных вариантов.     

 К  решениям относятся как малозначащий  выбор газеты в киоске или  меню завтрака, так и выбор  места работы или спутника  жизни. Хотя зачастую альтернатив  множество – десятки наименований  газет или блюд, - почти все  каждодневные решения мы принимаем без систематического продумывания. Кроме того, такие решения, как правило, не затрагивают других людей.   

 Менеджер  выбирает направления действий  не только для себя, но и  для организации других работников. Управленческие решения могут  сильно влиять как на общее финансовое состояние организации, так и на многих людей, работающих в данной организации и вне ее. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманные решения.   

 Если  в общем случае решение –  это выбор одной из альтернатив, то управленческое решение – это выбор, который должен сделать руководитель в соответствии с занимаемой им должностью для обеспечения выполнения поставленных перед организацией задач.   

 Для того  чтобы управленческое решение было эффективным и обеспечивало достижение целей организации, оно должно удовлетворять совокупности определенных требований:

Четкая целевая  направленность – четкая ориентация для достижения цели или системы целей. Цель управления является ведущим элементом в управленческой деятельности, в принятии и реализации решений. Задача управления – максимально приблизить результат реализации решения к поставленной цели. 

Всесторонняя  обоснованность, что означает обоснованность  выбора той или иной альтернативы  и отдельных компонентов самой альтернативы. Всесторонняя обоснованность управленческого решения требует использования достаточно полной и достоверной информации и состоянии и путях развития организации и окружающей среды, степени соответствия принимаемого решения задачам развития организации. В реальных условиях руководитель всегда стоит перед необходимостью принятия решения в условиях ограниченности информации, ибо никакая информация не может полностью отражать реальное состояния элементов организации, совокупность всех внешних условий. В этих условиях огромную роль играет опыт и интуиция руководителя, его профессионализм.   

Адресность  – четкая ориентированность на конкретный управляемый объект и конкретных исполнителей, на их возможности, квалификацию и компетентность.

Согласованность с ранее принятыми и с другими  принимаемыми решениями. Противоречивость последовательного ряда решений, необходимость их постоянной корректировки или адаптации свидетельствуют о некомпетентности управления, слабой проработке целевых функций и обеспечения управленческих решений.   

Правомочность, т.е. соответствие правам и полномочиям, представленным органу или лицу. Это  предполагает сбалансированность прав и ответственности всех уровне и  органов управления. Нарушение этого  требования к управленческим решениям существенно влияет на эффективность их реализации как в случае завышения полномочий субъекта управления, так и в случае подмены обязанностей нижестоящих руководителей.   

Эффективность означает минимальную потребность  в ресурсном обеспечении при выработке управленческого решения и для его реализации при достижении требуемого результата.   

Своевременность, т.е. управленческое решение должно приниматься не ранее, ни и не позже  необходимых сроков. Преждевременное  решение попадает на неподготовленную почву организационно, психологически, материально и т.д. В этом случае эффект может быть незначительным или даже противоположным ожидаемому. Запоздалое решение также практически неэффективно или даже имеет разрушительное действие, что дискредитирует органы управления.

Полнота, краткость, четкость. Полнота означает необходимый  набор всех компонентов, охватывающих все стороны воздействия решения  на управляемый объект: цель; средства и ресурсы, используемые для достижения целей; основные пути и способы достижения целей; сроки достижения целей; организация выполнения работ и управления ими на всех стадиях и этапах реализации решений. Управленческие решения должны исключать лишние, второстепенные детали, не относящиеся к существу дела. Четкость управленческих решений исключает неоднозначность трактовки, неопределенность положения исполнителей, их прав и ответственности.   

Компромиссность. На практике редко бывает, чтобы  управленческое решение, особенно сложное, не имело бы отрицательных последствий. Одновременно добиться хороших результатов при достижении всех возможных целей практически почти никогда не удается. Например, при достижении цели – повышение качества продукции – увеличивается ее себестоимость, а при использовании варианта решения, дающего наименьшие затраты, требуется значительно большее время на его реализацию и т.п. Таким образом, почти все управленческие решения основываются на компромиссе между положительными и отрицательными результатами.

Факторы, определяющие качество управленческих решений, делятся  на внутренние и внешние. К внутренним факторам, связанным с управляющей  и управляемой системами, можно отнести квалификацию управленческого персонала, технологию и методы управления, культуру управления, устойчивость системы управления, ее восприимчивость к управленческим решениям и т.д.     

 К числу внешних факторов, характеризующих  влияние окружающей среды, относятся:          

 Законодательная, политическая, социально-экономическая  среда;          

 Нормативно-правовое обеспечение  управленческой деятельности;          

 Ограничения по ресурсообеспеченности  процесса принятия решения (время,  количество экспертов и др.);           

 Организованные формы производства  и управления;          

 Согласованность управляющей и  управляемой систем (психологический  климат, авторитет кадров, состояние исполнительной дисциплины и т.д.);           

 Система оценок уровня качества  и эффективности управленческих  решений;            

 Качество прогнозирования как  социально-экономических процессов  в целом, так и развитие производственной системы.   

 В  переходных условиях, характеризующихся  нестабильностью политической и  социально-экономической обстановки, внешние факторы являются доминирующими  в определении качества и эффективности  управленческих решений. 

2.2. Классификация управленческих  решений.    

В организации  принимается большое количество самых разнообразных решений  на различных организационных уровнях. Они характеризуются многими  признаками, отражающими разные стороны  решений. Совокупность этих признаков  позволяет осуществить классификацию управленческих решений. В литературе рассматривались различные способы такой классификации по различным совокупностям признаков.    

 Разные  виды управленческих решений  обладают разными свойствами, им  соответствуют разные способы  организации процедур их принятия, методы разработки, затраты времени и других ресурсов на принятие и реализацию и т.д.     

 Индивидуальные  решения, принимаемые одним лицом, требуют меньше времени на разработку, т.к. не нуждаются в согласовании с другими членами группового субъекта, характеризуются более высоким уровнем творчества и новизны. Вместе с тем для индивидуальных решений характерны более высокий риск ошибок, меньшее количество  рассматриваемых вариантов, а следовательно, большая вероятность принятия неоптимального решения.