Текучесть кадров

    УЭФ, 3 курс, ДЭГ-2

   Аляшевич Маргарита, Ковалева Ксения

 

 

 Тема исследования: Текучесть кадров

 

 

     Белорусский рынок труда, как и другие сферы жизни, переживает непростые времена. И хотя он достаточно стабильный и подконтрольный, все же здесь есть ряд проблемных мест и негативных тенденций.

     Одной из важных и сложных  проблем является текучесть кадров, которая  отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.

     Следует дать определение  текучести персонала:

     Текучесть персонала – это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

     Текучесть может быть:

  • Внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;
  • Внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.

 

     Для информации о текучести кадров следует рассчитывать Коэффициент Текучести Кадров – это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период. Число работников, ушедших из компании, складывается из сотрудников, уволившихся по собственному желанию (так называемая активная текучесть), и сотрудников, уволенных по инициативе администрации (так называемая пассивная текучесть).

       Существует два вида текучести, это естественная и излишняя текучесть.

  • Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.
  • Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

     Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе.

 

    Таким образом:

  • текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;
  • текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

     Несмотря на остроту этой проблемы во многих организациях, «программы сохранения персонала» пока являются редкостью.

    Факторы, вызывающие текучесть персонала, разнообразны, имеют разные источники, сила их влияния различна, изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке. Условно все факторы можно разделить на три группы:

 

     К внутренним  факторам относятся: низкая заработная  плата, отсутствие карьерного  роста, не складывающиеся отношения  с коллективом и руководством, однообразное содержание работы.

     Внешние факторы:  демографическая ситуация в регионе,  экономическая ситуация в регионе,  семейные обстоятельства, появление  новых предприятий.

     К личностным  факторам относятся: возраст работников, уровень их образования и квалификации, опыт работы.

     Для многих компаний высокая текучесть кадров - одна из самых актуальных проблем. Поэтому важно научиться управлять текучестью персонала: выявлять ее причины, вести статистику и вовремя принимать соответствующие меры.

     Если в компании существует высокая текучесть кадров, нужно постоянно искать замену уходящим сотрудникам, проводить адаптацию и обучение новичков, решать проблему преемственности и сохранности коммерческой информации. Компании с высокой текучестью кадров сложнее формировать имидж привлекательного работодателя и создавать благоприятный климат в коллективе. Поэтому неслучайно текучесть персонала - это один из основных показателей, характеризующих эффективность системы управления человеческими ресурсами в компании.

 

В схеме представлены причины, по которым увольняются сотрудники предприятий:

 

       Таким образом, причин, порождающих текучесть персонала, довольно много. Сами работники наиболее часто называют такие:

- отсутствие возможности  профессионального роста;

- невостребованность работы высшим руководством;

- отсутствие у компании  средств на персонал;

- снижение уровня заработной  платы вследствие инфляции;

- социальная незащищенность;

- проблемы с корпоративной  дисциплиной;

- отсутствие перспектив  карьерного роста;

- оторванность руководства  от рядовых работников;

- отсутствие прозрачной, понятной, эффективной системы мотивации;

- деление людей на «старых»  и «новых», «своих» и «остальных»;

- установление зарплат  не по вкладу, а по приближенности  к руководству;

- отсутствие заинтересованности  у руководства в сохранении  персонала;

- несоответствие профессионального  уровня выполняемым должностным  обязанностям;

- не сложившиеся отношения  в коллективе, с руководством;

- увольнение «за компанию»  с коллегами по работе.

Текучесть кадров в розничной торговле

     Самая большая проблема розничных магазинов – это текучесть кадров, в частности хороших продавцов. Особенно трудно приходится тем сетям, которые большие усилия и средства вкладывают в обучение персонала в связи с высокими стандартами и требованиями к обслуживанию. Любой розничный магазин рискует, когда берет продавца и обучает его за свой счет.         Он всегда может уйти в другой конкурирующий магазин уже через несколько месяцев работы.

Продажа товаров очень  непростой навык и обучить  человека без опыта, неподготовленного  или подготовленного по другим стандартам весьма сложно.

   У данной задачи  есть два варианта решения.

Создать программу  лояльности и удерживать продавцов  с ее помощью.

     Либо обучать  продавцов в максимально короткие  сроки и смириться с тем,  что они могут уйти. Настроить  короткий процесс обучения продажам, стандартам обслуживания и адаптации.

     Программы  лояльности создаются для продавцов-консультантов  и требуют дополнительных финансовых  вложений. Они эффективно помогают  удерживать работников, но при  этом снижают рентабельность  магазина и никак напрямую  не влияют на уровень продаж.

Если выбрать второй вариант  и сделать максимально короткий срок обучения и адаптации новых  сотрудников, то это приведет к уменьшению времени, которое затрачивается  на обучение, уменьшению расходов на обучение, снижение требований к обучающему персоналу. Но при этом увеличит срок адаптации  новых работников, что в определенной мере будет работать в ущерб основной работы магазина.

     Вариантов  обучения нового продавца два:  наставничество и тренинги. Но  в каждом есть минус. Тренинги  оторваны от реальности и только  воссоздают ситуации на рабочем  месте, а наставничество –  это копирование действий опытного  продавца в реальном времени  и месте. Минус в том, что  продавец не раскрывает свой  потенциал, а копирует чужое  поведение.

Коучинговые технологии при обучении.

     Данный вид  технологий направлен на полное  раскрытие имеющегося потенциала  человека и внушения, развития  в нем уверенности в собственных  силах и способностях. Обучение  проводится с помощью коуч-сессий. Коуч (тренер) никому не делает замечаний. Его работа заключается в моделировании ситуаций и с использованием структурированных вопросов он приводит тренируемого к правильному решению или наиболее удачному. При этом коуч не навязывает манеру поведения или собственный опыт.

     Этот метод  очень хорош и быстр, а главное,  продавец уже через 1 – 1,5 месяца  выходит на средний уровень  продаж и легко адаптируется. Единственный минус – это затраты.

     В связи  с этим оптимальным выходом  будет обучить коучинговым технологиям директора или сотрудника и предоставить модели коуч-сессий.    

     Текучесть сотрудников в рознице очень высока по сравнению с другими областями, среди продавцов подчас - катастрофическая, и можно сказать, что уровень квалификации продавцов в среднем снизился.  
Маргелов Виктор Егорович, первый вице-председатель ОО «Минский столичный союз предпринимателей и работодателей»  оценивает текучесть кадров в белорусской рознице в 30% в год.

     В основном текучесть и ее высокие показатели касаются продавцов, кассиров и грузчиков, управленческий персонал - в гораздо меньшей степени. Хотя и существуют предприятия, где при довольно низком уровне оплаты труда есть очень комфортная рабочая атмосфера, хороший коллектив, или, скажем, душевный директор (как правило, женщина), и оттуда люди уходят очень редко. Но это скорее исключение из правил.

      От чего зависит уровень текучести кадров? Прежде всего, от предприятия, и зависимость здесь самая простая: где зарплата более привлекательная, там эта цифра ниже, так что эту связь можно назвать обратной. Ну и наоборот: где низкая зарплата, там высокая степень текучести. В меньшей степени влияют условия работы, другие факторы. Вообще в Минске условия для текучки созданы довольно благоприятные, по сравнению с регионами. Вообще в крупных городах люди более мобильны, больше предложений рабочих мест. В маленьких городах возможностей смены рабочего места меньше.

     Одним из самых сильных факторов, провоцирующих высокую текучесть кадров, является регулируемая торговая наценка. У белорусской розницы практически отсутствуют возможности для маневра, в том числе и при работе с персоналом. К примеру, у гипермаркетов есть сейчас возможность снизить цены в два раза, но они этого не могут сделать, потому что закупают товары практически по той же цене, что и все остальные магазины. Нужна же ведь не просто производительность труда, а валовый доход в пересчете на одного работающего, и в продовольственной торговле нет возможности его повысить. Конечно, в гипермаркетах производительность на одного работающего выше, но только за счет того, что на такую большую площадь приходится относительно мало людей (мало по сравнению с прочими предприятиями розничной торговли, но излишне много по сравнению с российскими аналогами). Вывод здесь таков: если и когда в рознице будет свободное ценообразование, конкурентная борьба будет на порядок жестче, в том числе и борьба за кадры. И выиграют от этого и работники, у которых будет более достойная зарплата, и, в конечном счете, потребители, то есть мы с вами.

 

Статистика текучести  кадров


        В Минске основным фактором роста занятости в 2012 году станет сокращение текучести кадров. Об этом корреспонденту БЕЛТА сообщили в комитете по труду, занятости и социальной защите Мингорисполкома.

      Наниматели рассчитывают на снижение числа увольнений по сравнению с 2011 годом на 26%, что позволит обеспечить в текущем году положительный баланс движения рабочей силы.

      Рынок труда города находится в процессе поступательного перераспределения рабочей силы из производственного сектора в сферу услуг, где уже заняты 65% работающих (плюс 0,5 процентного пункта к уровню 2010-го).

        Служба занятости Минска в конце прошлого года провела повторный выборочный опрос нанимателей города в целях изучения основных тенденций в развитии экономики города и кадровой политики. Участие в опросе приняли 480 организаций различных отраслей и форм собственности. Результаты опроса показали, что численность работников этих организаций на конец 2011-го составляла около 354 тыс. человек, или 33% от числа занятых в экономике города в целом. За минувший год количество работников опрошенных предприятий снизилось на 3,4 тыс., или на 1% (в целом по экономике - на 0,5%). Самое значительное снижение произошло в организациях строительной сферы (-8,5%), а также на транспорте и в промышленности. Одновременно с приростом численности работников завершили год организации торговли и финансовой сферы. 
     По итогам года спрос на продукцию, услуги вырос у 32% организаций, снизился - у 16%. В промышленности снижение спроса на продукцию и услуги затронуло каждое десятое предприятие, в строительстве - каждое четвертое, на транспорте и в торговле - каждое пятое. В 2012 году около 55% опрошенных организаций планируют стабильную работу с прежними объемами производства и услуг (в 2011-м - 52%). Одновременно ожидается, что ситуация улучшится и спрос на продукцию, услуги будет расти у 35%, а снижение возможно у 10% хозяйствующих субъектов. Рост спроса на продукцию и услуги прогнозирует каждый второй (48%) производитель промышленной продукции, каждая вторая транспортная и торговая организация (46-42% соответственно). При этом только 14% организаций строительной отрасли ожидают в 2012 году увеличение объемов работ.  
     Для реализации производственных и инвестиционных задач наниматели в текущем году намерены дополнительно привлекать работников и ожидают, что их численность возрастет на 1,5%. При такой динамике общая численность занятых в экономике города в целом может возрасти на 15 тыс. человек. При этом самыми высокими темпами намерены расширять штаты сотрудников гостиничный и ресторанный бизнес (+13%), организации, работающие с недвижимостью (+11%), и финансовая сфера (+7%). Умеренными темпами будет расти занятость на транспорте (+1,7%), в системе ЖКХ и здравоохранения (+1,5%), на промышленных предприятиях (+1%) и в системе образования (+0,8%). В торговле и строительстве роста численности персонала по сравнению с 2011 годом наниматели не прогнозируют. 
     Опрос показал, что промышленные предприятия, строительные организации одновременно ожидают и снижения объемов набора новых кадров на 5-8%. Гостиничный и ресторанный бизнес намерены в текущем году увеличивать объемы набора кадров (+35%), в том числе на временные и сезонные рабочие места. На 15% по сравнению с минувшим годом увеличится набор кадров в транспортной отрасли, на 5% - в образовании.

В решении вопросов кадрового  обеспечения наниматели готовы взаимодействовать  со службой занятости столицы. В  ходе опроса высокую оценку сложившегося уровня сотрудничества дали более 45% респондентов.

По статистическим данным, в январе-июне текущего года в экономике  Минска было занято 1 млн. 76,3 тыс. человек. “Основным процессом на рынке  труда в текущем году остается отток кадров, - отметили в профильном комитете. - В экономике города растет количество увольняющихся с предприятий”. За январь-июнь нынешнего года число уволенных (90,8 тыс. человек) на 10,6 тыс. превысило число принятых на работу.

Невосполнение кадров отмечено в промышленности (77,7%), строительстве (82,2%), транспорте и связи (89%), государственном управлении (82,9%), сфере недвижимости (87,8%), образовании (66,8%), здравоохранении (92,5%), сфере коммунальных услуг (93,6%).

При этом, подчеркнули специалисты, в январе-июне текущего года потери рабочего времени по причине вынужденной неполной занятости сократились по сравнению с аналогичным периодом прошлого года на 36,3%. Численность работавших в режиме вынужденной неполной занятости уменьшилась на 16% до 8 тыс. человек.

В первом полугодии по направлению  службы занятости было трудоустроено 6,7 тыс. человек, в том числе 3,7 тыс. безработных. В целях повышения  конкурентоспособности на рынке  труда на профессиональное обучение направлено 684 человека. Оплачиваемые общественные работы были организованы для 1,8 тыс. человек, в том числе  для 1,3 тыс. безработных. Адаптация к  трудовой деятельности инвалидов, зарегистрированных в службе занятости в качестве безработных, организована 21 предприятием Минска на 186 рабочих местах - по этой программе трудоустроено 77 человек. На 1 июля текущего года численность  зарегистрированных безработных в  Минске снизилась до 2,6 тыс. человек, уровень безработицы составил 0,2% от экономически активного населения  столицы.

 
Методы управления и минимизации текучести персонала.

  1. выявление причин увольнения каждого работника и ведение статистики этих причин;
  2. ведение статистики увольнений (количество в месяц, в квартал, в год), статистику увольнений по отделам, по должностям, по стажу работы;
  3. разработайте систему отбора и адаптации персонала;
  4. сделайте систему наставничества для «новичков», вовлекая туда более опытных сотрудников;
  5. четко определите имидж вашей компании на рынке труда и при необходимости формируйте его для успешной работы;
  6. создавайте временные группы сотрудников для работы над проектами;
  7. используйте некоторых работников как внутренних консультантов в различных частях компании;
  8. проведите систему оценки сотрудников и формируйте кадровый резерв;
  9. следите за карьерой ваших ушедших сотрудников и их котировкой на рынке труда;
  10. Если сотрудники нарасхват, возможно, организация стала «кузницей кадров» для других предприятий. Значит, есть недостатки в планировании карьеры и развитии персонала. Если ваших сотрудников берут на другую работу с трудом, это тоже сигнал отставания вашей компании или симптом негативных перемен отрасли;
  11. примите на работу менеджера по персоналу либо обратитесь за кадровыми консультациями к специалистам по кадровому менеджменту.

 

     Согласно опубликованным данным показатель текучести кадров в стране составляет около 20%.

     В течение 2011 года предприятия страны (без учета субъектов малого предпринимательства негосударственной формы собственности) приняли на работу 836,6 тыс. человек, в том числе на дополнительно введенные рабочие места – 56,4 тыс. человек, уволили по различным причинам 901,1 тыс. человек.

     Из общей численности уволенных 7,8% было уволено за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины, 0,9% – в связи с сокращением штата работников, ликвидацией организаций.

 

Пути решения проблем  текучести кадров

     Низкая зарплата, напряженные отношения в коллективе, отсутствие возможности карьерного роста, плохие условия труда», - все эти причины нередко можно услышать из уст уволившегося персонала. «Выжатый» персонал уходит из компании и со «скоростью мысли» распространяет отрицательную информацию о компании, «отпугивая» дальнейших кандидатов. Итак, почему же уходит персонал и как предотвратить подобные случаи?

Прежде всего, во внимание следует  принимать факторы, которые отчасти  способствуют уходу персонала. Во-первых, это возраст сотрудника. Как известно, наиболее рискованный возраст перехода на другую работу – до 25 лет. Во-вторых, квалификация сотрудника. Работники  низшей квалификации чаще меняют свою работу, нежели представители профессий  более высокой квалификации. Оно  и понятно, на рынке труда профессии  низшей квалификации представлены гораздо  обширнее, нежели высокооплачиваемые вакансии. К факторам ухода персонала  относится также и место жительства сотрудника, так как чем дальше он живет от места работы, тем  более велика вероятность его  ухода. И, наконец, стоит учесть тот  факт, что после трех лет стажа  происходит резкое снижение текучести, что объясняется как фактором возраста, так и проблемами адаптации.

     Говоря о конкретных причинах ухода персонала, среди общей массы можно выделить следующие: неконкурентоспособные ставки оплаты, нестабильные заработки, неудобные или продолжительные часы работы, плохие условия труда, неприятное руководство, отсутствие возможности продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста, жесткая структура работы организации с персоналом, нестабильность компании.

     Что касается низкой заработной платы, здесь можно отметить тот факт, что сотрудники с низкой самооценкой могут смириться со скромной оплатой, однако сотрудники с достаточно высокой самооценкой могут быть этим недовольны и их уход более вероятен.

     Решение этой проблемы состоит в разработке системы премирования и поощрения для каждой должности.

     Фактор напряженной атмосферы в коллективе также может стать решающим при принятии решения о смене места работы, особенно для людей, ориентированных на отношения. Решение этой проблемы является наиболее трудоемким и в каждом случае должно быть индивидуальным.

     Отсутствие возможностей для развития, изменений в статусе работника часто становится причиной ухода молодых сотрудников в небольших организациях. Также этот фактор является одной из основных причин текучести для таких должностей как, например, менеджер по продажам, где карьерный рост органичен спецификой профессиональной деятельности. Для таких сотрудников необходимо выстраивать "горизонтальную карьеру": вводить разряды внутри должности, должность старшего продавца и т.д.

     Также существуют и другие проблему, которые можно решить. Чтоб решить вопрос о плохих условиях труда можно сравнить условия труда вашей компании с условиями труда конкурентов или компаний, на которые вы равняетесь. Кроме того, можно разработать меры по улучшению условий труда: создать более гибкий график работы или добавить некоторые удобства в офис.

     А для избегания проблемы недовольства деспотичным руководством нужно тщательно подбирать каждого руководителя, особенно руководителя среднего звена, оценивать его потенциалы и возможности. Руководители должны постоянно совершенствоваться в управлении. Причем, эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами.

     Возможно также, что сотрудники не ощущают необходимости своей работы в массе всего предприятия. Нужно сделать их работу более привлекательной путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения ненужной, монотонной работы.

     Но в любом случае, первым шагом преодоления проблемы является разговор. Работодателям необходимо беседовать со своими подчиненными на предмет недовольства деятельностью организации. Только тогда процент текучести кадров уменьшится, и проблема ухода персонала решится саамы собой.

ПРОБЛЕМА ТЕКУЧЕСТИ  КАДРОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Проблема и пути ее решения

 

1. Неконкурентоспособные  ставки оплаты. 

* Провести или заказать  исследование заработных плат, сравнить  полученные данные с данными  предприятия. Пересмотреть ставки  там, где они ниже, и там,  где они выше, т.к. переплата  также как и не доплата чревата  экономическими потерями.

 

* Провести или заказать  аналогичные исследования по  другим выплатам (больничным, отпускам, льготам и т.п.).

 

2. Несправедливая структура  оплаты труда. 

* Пересмотреть структуру  заработной платы, предпочтительно  посредством оценки сложности  работы, для выявления неадекватных  ставок. Проанализировать дифференцированные  тарифы, пересмотреть их, если выявятся  «перекосы ставок».

 

* Если происходят значительные  колебания в оплате в результате  системы премий или системы  участия в прибылях, проверить  эти системы и пересмотреть  их.

 

3. Нестабильные заработки. 

* Провести анализ причин  нестабильности заработков. Их может  быть множество, начиная от  неэффективной стратегии бизнеса,  до недостаточной квалификации  вашего персонала.

 

4. Плохие условия труда. 

* Разработать меры по  улучшению условий труда: более  гибкий график работы, новая мебель  или перестановка мебели.

 

* Провести или заказать  исследование удовлетворенности  условиями работы сотрудников. 

 

5. Деспотичное или неприятное  руководство. 

* Каждый руководитель, особенно  руководитель среднего звена  должен быть тщательно подобран  на эту должность, должны быть  оценены его потенциалы и возможности.  Они должны постоянно совершенствоваться  в управлении путем обучения  и повышения квалификации.

 

* Проверить, действует  ли на предприятии четкая кадровая  политика и, какая она. Возможно, ее необходимо пересмотреть или  усовершенствовать.

 

6. Работа, в которой нет  особой нужды. 

* Сотрудники не ощущают  нужности и необходимости своей  работы в массе всего предприятия.  Для этого нужно сделать их  работу более привлекательной,  путем повышения ответственности,  расширения сферы деятельности  или сокращения ненужной, монотонной  работы на данной должности.

 

7. Имидж компании. 

* Обратить внимание на  все перечисленные выше пункты  и устранить те, которые отрицательно  влияют на репутацию организации.

* Следует также рассмотреть  и сильные стороны организации,  такие как интересная работа, возможности обучения и повышения  квалификации, перспективы продвижения  по службе, страхование, льготы  и пособия для работников. Эти  факты необходимо сравнить с  теми, которые предлагают конкуренты, и составить список наиболее  выгодных пунктов. Если рынок  труда является рынком покупателей,  организация, которая предлагает  себя кандидатам, должна изучить  их требования в соотношении  с тем, что она может предложить. Их требования можно выразить  в шести пунктах: заработная  плата, перспективы, обучение, заинтересованность, условия труда, надежность организации.

      Рассмотрев все причины текучести персонала и пути решения этой проблемы, мы видим, что руководитель предприятия должен четко давать оценку деятельности всего предприятия и своего руководства в частности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных Интернет-источников

    1. http://www.balans.ru/ru/library/print/8/article_39.html
    2. http://hrm.by/issledovaniya/ryinok-truda-v-belarusi.html
    3. http://www.bel-jurist.com/page/reduction-outflow
    4. http://www.belta.by/ru/all_news/regions/Sokraschenie-tekuchesti-kadrov-stanet-osnovnym-faktorom-rosta-zanjatosti-v-Minske-v-2012-godu_i_591310.html
    5. http://www.rjb.ru/articles.cgi?id=1193912283
    6. http://www.rusnauka.com/16_ADEN_2010/Economics/68491.doc.htm
    7. http://www.inetjob.info/rabota/41.html
    8. http://www.bestreferat.ru/referat-132788.html

 

 

 

 

 

 


Текучесть кадров 📙 Реферат → 🆔 274994

Текучесть кадров 📙 Реферат → 🆔 274994

Текучесть кадров