Теории х и у МакГрегора

Оглавление

Введение…………………………………………………………………………..3

Глава 1.

1.1.Теории X и Y Д. МакГрегора ………………………………………………..4

1.2.Стили управления Р. Лайкерта……………………………………………...7

Заключение……………………………………………………………………..…12

Библиографический список…………………………………………………..….13 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ 

   В условиях современного конкурентного рынка от личности менеджера, от уровня его квалификации и особенно от стиля руководства во многом зависят темпы, прибыльность и качество производства.

   Актуальность темы обусловлена  тем, что в настоящее время данная проблема активно изучается, поскольку происходит переход от авторитарности к демократии в управлении.

Цель: Изучить  Теории X и Y Д. Макгрегора и стили управления Р.Лайкерта. 

Реферат состоит из введения, двух параграфов, заключения, библиографического списка. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.1 ТЕОРИИ X И Y Д. МАКГРЕГОРА 

  Дуглас МакГрегор (1906-1964) - социальный психолог, опубликовавший ряд статей по исследованиям в этой области. В течение нескольких лет он был Президентом Астонского колледжа и описал, как этот период работы в качестве высшего руководителя сформировал его взгляды на функционирование организации. С 1954 года до конца своих дней он был профессором менеджмента в Массачусетском технологическом институте.

  Дуглас  МакГрегор рассматривает предположения о поведении человека, лежащие в основе управленческих действий.

  В начале 50-х годов Макгрегор впервые сформулировал свои идеи об управлении, которые в 1960 году были опубликованы в его главном труде «The Human Side of Enterprise» («Человеческая сторона предприятия»). Дуглас Макгрегор утверждал, что существует два вида менеджмента персонала, первый из которых основывается на «теории X», а второй - на «теории Y».

  Эта теория несколько обособлена от других описанных процессуальных теорий мотиваций, в связи с тем, что она описывает  типы и поведение руководителей  организаций. Тем не менее, в связи  с тем, что руководители это также  сотрудники коллектива, которым свойственна  мотивация труда и определенное поведение в процессе труда, то ее также относят к процессуальным теориям мотивации.

  В качестве поведенческой характеристики руководителя Д. МакГрегор выделил степень его контроля над подчиненными. Крайними полюсами этой характеристики являются автократичное и демократичное руководство.

  Летократичное руководство означает, что руководитель навязывает подчиненным свои решения и централизует полномочия. Прежде всего это касается формулирования задания подчиненным и регламента их работы. Предпосылки автократичного стиля поведения руководителя МакГрегор назвал теорией «X». Согласно ей:

  Человек по своей природе ленив, не любит  работать и всячески избегает этого.

  У человека отсутствует честолюбие, он избегает ответственности, предпочитая, чтобы им руководили.

  Эффективный труд достигается только за счет принуждения  и угрозы наказания.

  Следует отметить, что такая категория  работников действительно встречается. Например, люди, являющиеся по типу личности психастеноидами. Не проявляя никакой инициативы в работе, они будут охотно подчиняться руководству, и при этом жаловаться на свои условия труда, низкую зарплату и т.п.

  Демократичное руководство означает, что руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным, включает их в процесс принятия решений  и определение регламента работы. Предпосылки демократичного стиля  поведения руководителя МакГрегор назвал теорией «Y». Согласно ей:

Труд  для человека — естественный процесс.

  В благоприятных условиях человек  стремится к ответственности  и самоконтролю.

  Он  способен к творческим решениям, но реализует эти способности лишь частично.

Именно  такие люди и такой стиль руководства  наиболее приемлемы для достижения эффективной мотивации в рыночных условиях хозяйствования.

  Управленческие  решения на основании теории МакГрегора

1. Вовлекайте  работников, насколько и как часто  это возможно, в принятие решений,  которые влияют на них.

2. Просите,  признавайте и вознаграждайте  замечания, предложения и идеи  своих сотрудников.

3. Поощряйте  инициативу отдельного работника  и рабочей группы, поощряйте всех, кто берет ответственность на  себя.

4. Содействуйте  группам в проведении обсуждения  и в принятии решений.

5. Развивайте  доверие и уважение к работникам.

6. Поощряйте  работников к саморазвитию и  к развитию навыков, чтобы они  могли максимально воплощать  свой потенциал в реальные  достижения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.2 СТИЛИ  УПРАВЛЕНИЯ Р. ЛАЙКЕРТА 

Сторонник доктрины «человеческих отношений» коллега Херцберга и Макгрегора, известный американский социальный психолог, исследователь проблем организаций, организационного поведения и управления Ренсис Лайкерт (1903—1981) разработал собственную теорию стилей руководства. В 1947 г. Лайкерт начал изучать, как добиться оптимального управления усилиями отдельных личностей, чтобы достичь желаемых целей и удовлетворить их потребности. Для этого на базе Университета штата Мичиган была создана исследовательская группа, которая, изучая организации с высокой и низкой производительностью труда, разрабатывала принципы и методы эффективного лидерства. Исследования проводились в разных отраслях промышленности и организациях. Были опрошены тысячи служащих, выполнявших различные задания: от самых примитивных до требующих высокой квалификации и образования.

   В процессе исследований Лайкерт обнаружил, что наблюдаемые различия в эффективности деятельности организаций определяются тем, с каких позиций руководство подходит к организации работы сотрудников. С помощью опроса лидеров и их подчиненных было выявлено два стиля руководства: руководство, ориентированное на выполнение задачи, и руководство, ориентированное на взаимоотношения со служащими, подбор кадров и работу с ними. «Лидер, ориентированный на работу, — писал Лайкерт, — предпочитает тщательно контролировать своих подчиненных, при этом он использует поощрения, наказания и всю имеющуюся у него власть для того, чтобы повлиять на своих подчиненных. [...] забота о людях рассматривается как совершенно излишняя деталь, на которую лидер не может позволить себе обращать внимание. Лидер, ориентированный на работников, считает возможным делегировать полномочия своим подчиненным. Подобные лидеры предпочитают создавать своим подчиненным комфортные условия для выполнения заданий. Они уделяют большое внимание и придают первостепенное значение продвижению своих подчиненных, их личностному росту и достижениям» . Иными словами, руководитель, сосредоточенный на работе, заботится, прежде всего, о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Проблемы повышения производительности труда рассматриваются такими руководителями сквозь призму совершенствования человеческих отношений, взаимопомощи, максимального участия работников в принятии решений.

   В 1967 г. в продолжение своих  исследований Лайкерт обобщил реальные методы управления и предложил четыре базовых стиля руководства, расположив их на некотором континууме от 1 до 4 (рис. 1.3). Рассматриваемые им системы, или модели, управления организацией различались по способу контроля, степени концентрации власти, распределению ответственности и дистанцированности руководителя от подчиненных.  

Рис. 1.3. Стили лидерства Р. Лайкерта

В системе 1 все организационные решения  принимаются руководством. Руководитель-автократ не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи (как  и способы их решения) «спускает» сверху уже готовыми. В организации, ориентированной на эту систему, жестко заданы правила выполнения конкретных работ. В качестве факторов, побуждающих людей к труду, используются давление, принуждение, страх и угроза наказания. Вознаграждения здесь случайны, как, впрочем, и взаимодействие руководителя с подчиненными, которое строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организации находятся в состоянии противоборства.

   Система 2 предполагает, что руководство  удостаивает подчиненных определенного  доверия: часть решений делегируется  вниз, но принимаются они в  строго предписанных рамках. Вознаграждение  здесь действительное, а наказание  — потенциальное, и оба используются  для мотивации работников. Взаимодействие  осуществляется в терминах снисходительности  со стороны руководителя и  осторожности — со стороны  подчиненного. Неформальная организация  существует, но лишь отчасти противостоит  формальной.

   В системе 3 руководство проявляет  значительное, но не полное доверие  к своим подчиненным. Общие  вопросы решаются наверху, частные  делегируются вниз. Кроме систематического  вознаграждения и случайных наказаний  для мотивации работников используется  возможность некоторого участия  в процессе принятия решений.  Потоки коммуникации в организации  направлены как вверх, так и  вниз, однако содержание передаваемой  информации ограничивается той,  которую хочет услышать руководство.  Умеренное взаимодействие руководства  и рядовых сотрудников характеризуется  как доверительное и откровенное,  но с примесью элементов страха. Неформальная организация может  и не возникнуть, но если она  существует, то имеет место ее  частичное несовпадение с организацией  формальной.

   Система 4 строится на полном  доверии. По мнению Лайкерта, именно она является самой действенной из всех рассмотренных им систем. Процесс принятия решений носит здесь групповой характер: он рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только сверху вниз, но и по горизонтали. Работники мотивируются посредством участия в процессе принятия решений, касающихся определения целей организации, форм стимулирования и методов организации труда. Имеет место дружественное взаимодействие, характеризующееся высоким уровнем взаимного доверия. Формальная и неформальная организации, как правило, совпадают. Руководители системы 4 соответствуют руководителям, поощряющим участие работников в управлении. Кроме того, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу, они ориентированы на человека.

   Согласно Лайкерту, для развития организации в направлении четвертой модели управления руководству необходимо: 1) соблюдать принцип «поддерживающих» отношений; 2) придерживаться коллективных методов принятия решений; 3) ставить высокие производственные цели. Это означает, кроме всего прочего, что взаимодействие между сотрудниками организации должно носить групповой, а не просто линейный, иерархический характер по типу «руководитель - подчиненный».

   Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители уделяют внимание прежде всего человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и строят отношения, основанные на взаимопомощи. И хотя позже было обнаружено, что выводы Лайкерта применимы не ко всем ситуациям, например из-за характера ситуации стиль, сосредоточенный на человеке, не всегда способствует повышению производительности труда, заслуга этого исследователя в том, что он углубил существующие представления о деловых отношениях между сотрудниками и показал, как принципы упоминавшейся нами теории «Y» могуг быть реализованы в структуре организации.

   Преимущество концепции Лайкерта состоит в том, что ее можно легко операционализировать и использовать в социологическом исследовании. Для ускорения анализа организации автор разработал специальный инструмент, полный вариант которого состоял из 20 пунктов (переменных), таких, например, как «уровень доверительности в отношениях руководителя и подчиненного», «характер мотивации», «характер взаимодействия» и др. Их можно строить в виде шкалы и опрашивать как руководителей, так и подчиненных. Например, переменная «уровень доверительности» включает описание следующих четырех пунктов шкалы: «доверие к подчиненным отсутствует», «доверие снисходительное, как у хозяина к слуге», «значительное, но не полное доверие: проявляется желание удержать контроль в своих руках» и «полное доверие по всем вопросам». Пункты шкалы представляют собой конкретизированный вариант описания моделей 1, 2, 3 и 4. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

  Рассмотрев  вопрос о теории стилей руководства  МакГрегора, можем проанализировать отличия его теории от остальных. Она носит сугубо рекомендательный оттенок и говорит лишь, как и что делать. Компания приглашает консультанта, он проводит анализ реальной обстановки, определяя состояние трудовой дисциплины, уровень доверительности в отношениях между менеджерами и работниками, уровень образования тех и других, ценностные ориентации и ожидания людей. Лишь после этого он даёт рекомендации: внедрять ли в компании стиль «Y» или оставить всё как есть. Реализация «Теории Y» может вызвать серьёзные изменения в организационной структуре, побудить отказаться от пирамидальной структуры, где вся власть и ответственность сосредоточены только наверху.

  Рассмотрев  вопрос о теории эффективности организации  и стилей руководства Р. Лайкерта, можно сделать вывод, что восстановление нарушенного равновесия в организации потребует гораздо больших усилий и материальных затрат, нежели достижение кратковременного успеха. В небольших организациях на восстановление социально-психологического климата уходит от года до трех лет, а в крупных до семи лет. Если тактика «выжимания пота» длится довольно долго, то реабилитационный период организации удлиняется.

  Исследования  Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Однако выводы Лайкерта применимы не ко всем ситуациям. 
 
 
 

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 

1. Веснин В.  Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Институт международного права  и экономики. Издательство «Триада,  Лтд», 2001г.

2.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.  «Основы менеджмента». М., 1992г.

3. Фосис П. «30 минут для овладения методами мотивации персонала, издательство «Лори» 2001 г.

4. Шкатулла В. И. Настольная книга менеджеров по кадрам. - М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА: М, 2000г. - 527 стр.

5. http://dev.rosbuh.ru/article.asp?rba_id=1194&rbac_id=3278