ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

1 ПОНЯТИЕ ТЕОРИИ  ОРГАНИЗАЦИИ 5

2 КЛАССИФИКАЦИЯ К.  ЛЕВИНА 7

3 УЧАСТИЕ В УПРАВЛЕНИИ 11

4 МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ  ИЗМЕНЕНИЙ КУРТА  ЛЕВИНА 13

5 СИЛОВОЕ ПОЛЕ ИЗМЕНЕНИЙ 17

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 19

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ 20 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ 

    Развитие  управления как научной дисциплины не представляло собой серию последовательных шагов вперед. Скорее, это было несколько  подходов, которые часто совпадали. Поскольку объектами управления являются люди и техника, то и успехи в области управления были связаны  с успехами в других областях, таких  как психология, социология и инженерных науках. По мере того, как развивались  эти науки, исследователи в области  управления, теоретики и практики, узнавали все больше о факторах, влияющих на успех организации. Эти  знания помогали специалистам понять, почему некоторые более ранние теории иногда не выдерживали проверки практикой, и находить новые подходы к  управлению.

    В то же самое время, научно-технический  прогресс и стремительные изменения  в бизнес-среде, заставили представителей управленческой мысли глубже осознать значение внешних по отношению к организации сил. Были разработаны новые подходы, учитывающие адаптацию методов управления к изменяющейся внешней среде.

    Актуальность  работы. Теория организации занимает важное место в семье управленческих наук. Она исследует организацию, как структуру, определяя принципы ее функционирования и развития, изучает пути повышения ее эффективности. Практическое значение теории выражается в установлении законов организации, как формы для создания эффективных методов управления. Однако закономерности, сформулированные теоретиками управления, нельзя назвать хоть сколь-нибудь применимыми в практической деятельности. Основными инструментами теории являются различные подходы и методы анализа, построения и управления организацией.

    Целью исследования является изучение вклада Курта Левина в развитие теории организации.  

    Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. рассмотреть понятие организации
2. выявить классификации Курта Левина в стили лидерства
3. провести  анализ школ управленческой мысли
4. исследовать модель организационных изменений Курта Левина.

1 ПОНЯТИЕ ТЕОРИИ  ОРГАНИЗАЦИИ

    Организация представляет собой сознательно  координируемое социальное образование  с определенными границами, которое  функционирует для достижения общей  цели или целей.

    Организация рассматривается как процесс  и как явление. Как процесс  она представляет собой совокупность действий, ведущих к образованию  и совершенствованию взаимосвязей между частями целого, например создания работоспособного коллектива. Как процесс  она регулируется законами о труде, процессуальными и уголовными кодексами. Как явление она представляет собой физическое объединение реальных элементов для выполнения программы  или цели. Как явление в России организации регулируются Гражданским  кодексом РФ.

    Организация как объект представляет собой целостный  комплекс взаимосвязанных элементов (свойство организационной сложности) и особое единство с внешним окружением. Для нее характерна целенаправленность функционирования и развития. Организация - это самоорганизующаяся система  на всех этапах своего жизненного цикла. Именно такое понимание и положено в основу теории организации, что  и отражено на рис.1.

    Организация обладает следующими общими признаками:

    - определение ее характера кадрами  и менеджером;

    - объединение процессов, которые без этого взаимодействуют нецеленаправленно или неэффективно;

    - сохранение как предварительно запланированного порядка процесса, так и оперативного, зависящего от ситуации реагирования работника и менеджера.

    Незапланированные действия предполагают установление ответственности  в менеджменте;

    - определенная, зависящая от процесса гибкость, обеспечивающая функционирование системы в изменяющихся условиях;

    - единство рабочих процессов и процессов управления, как результат разумного разделения труда.

Рис.1. - Понятие термина  «организация»

    Управленческие  школы дают разные определения понятия  «организация»:

    1. Школа науки управления (классическая) определяет термин организации"  как процесс, целью которого  является направление и использование  усилий определенного количества  людей для достижения определенной  цели. Понятие «организация» охватывает: функциональный аспект, разделение  труда, структуризацию отношений  и власть.

    2. Теория человеческих отношений  и поведенческая школа определяют  термин «организация» как социальный  организм, внутри которого осуществляется  организационное поведение. 

    3. Современные направления сочетают  два предыдущих определения, то  есть объединение структурного  и поведенческого аспекта одновременно .

Рис.2.Различие в определении  термина «организация»

    На  протяжении XX века менеджмент выступал в роли фактора, организующего экономическую  деятельность. По мере накопления и  практического закрепления знаний происходило формирование принципов  эффективного руководства.  

2 КЛАССИФИКАЦИЯ К. ЛЕВИНА  

     Подходом  к описанию поведения лидеров  является классификация Курта Левина (1944 г.). Левин выделил следующие стили лидерства: демократический, автократический и попустительский (laissez faire). В этой классификации акцент делается на степень влияния подчиненных или руководителя на принимаемое решение. При автократическом лидерстве решение принимается руководителем в соответствии с его целями, в то время как при демократическом лидерстве решение принимается группой.  

     Рис. 3. Диапазон стилей поведения лидера (Из книги: R Таnenbaum, Weschler and F. Massarik, Leadership Organization. McGraw-Hill, 1961) 

     На  рис. 3, графически изображающем диапазон поведения руководителя от автократического до крайне демократического, показывается, что сущность различия между крайними точками этого диапазона заключается в степени использования власти руководителем и свободы, предоставляемой подчиненным. При демократическом лидерстве подчиненные участвуют в принятии тех решений, которые их затрагивают, но им не позволяется поступать по своему усмотрению (как при попустительском стиле лидерства). Утверждается, что демократическое лидерство более эффективно для получения высокого результата, так как оно реализует идею коллективного принятия решения и поощряет индивидуальное творчество.

     Идея, графически представленная на рис. 1, легла  в основу статьи Роберта Танненбаума и Уоррена Шмидта «Как выбрать модель лидерства» [См: R Tannenbaum, W. H. Schmidt How to Choose .a Ledership Pattern. - Harvard Business Review, March - April 1958]. Идея континуума типов поведения лидера имела целью помочь менеджерам анализировать свое собственное поведение в «контексте других альтернатив, не приклеивая тем или иным стилям руководства ярлыки правильных или неправильных». В своем ретроспективном комментарии к этой статье те же авторы пишут:

     «Иногда мы задаемся вопросом, не облегчили  ли мы руководителям возможность  оправдать свой стиль лидерства. Возможно, стремясь быть объективными, мы создали впечатление, что все типы поведения одинаково правильны и полезны. Это не входило в наши намерения. На самом деле нашего одобрения заслуживает руководитель, проявляющий проницательность при оценке собственных и чужих возможностей, а также ситуаций и умеющий гибко реагировать на проявления этих возможностей» [Harvard Business Review, May - June 1973.].

     Еще больший интерес представляют другие ретроспективные комментарии Танненбаума и Шмидта, в которых они указывают на недостатки своих ранних работ.

     Так, эти авторы ранее не придавали  значения роли власти, возможности распоряжаться ресурсами, применять санкции и поощрения, контролировать информацию. Признавая недостаточное внимание к указанным вопросам в своих первых работах, авторы пишут.

     «Хотя проблема власти и ее использования  управляющим и нашла отражение в нашей статье, мы теперь ясно понимаем, что концентрация внимания на проблемах кооперации и сотрудничества, общих целей, доверия и взаимного внимания ограничила нашу точку зрения по отношению к реальностям власти. Мы не пытались рассмотреть роль профессиональных союзов, других форм совместного выступления рабочих или проявлений индивидуального сопротивления с их стороны. Сегодня мы могли бы значительно полнее проанализировать как власть, имеющуюся в распоряжении всех сторон, так и факторы, лежащие в основе взаимосвязанных решений по поводу ее использования».

     Вплоть  до недавнего времени имела место  тенденция рассматривать рабочие  группы изолированно от общества, к которому они принадлежат. Однако не подлежит сомнению, что понять, скажем, поведение и позиции итальянских рабочих без знания политических течений, преобладающих в настоящий момент в итальянском обществе, было бы трудно. Эти течения будут неизбежно влиять на отношения между рабочими и руководителем. Действительно, общие пределы возможностей маневрирования, в котором принимают участие руководители и подчиненные, по словам Танненбаума и Шмидта, «постоянно изменяются в результате взаимодействия между ними и силами внешней среды».

     Идет  серьезная полемика по поводу взаимосвязи  между классификацией К. Левина и выводами, полученными в университетах штатов Огайо и Мичиган. Например, анкета, использованная для измерения «внимательности» (особенно более поздние ее варианты), включает вопросы, относящиеся к участию в процессе принятия решения, так что «внимательность» и «демократичное поведение» оказываются взаимосвязанными. Тем не менее руководитель может иметь высокую оценку по «внимательности» и в то же время, по классификации Левина, быть автократом (пусть благожелательным). Точно так же руководитель может иметь высокую оценку по параметру «введение структуры» и тем не менее следовать демократической модели поведения, поскольку такая оценка не связана с привлечением подчиненных к участию в решениях, затрагивающих их интересы. Расплывчатость определений и отсутствие общепризнанных методов измерения приводят к большой путанице. Можно не сомневаться в одном: руководители, которых цитируемые ниже авторы относят к категории «ориентирующихся на подчиненных», на деле не всегда поощряют участие последних в принятии решений.

3 УЧАСТИЕ В УПРАВЛЕНИИ  

     Участие в управлении является основным механизмом, предлагаемым для согласования целей рабочих групп с целями компании. Высокая степень согласованности целей позволяет сгладить конфликты, улучшить сотрудничество и, следовательно, координацию, не прибегая к тщательному контролю или к системам проверки и корректировки отклонений в действиях. А это в свою очередь способствует делегированию полномочий и облегчает децентрализацию.

     Все методы участия обязаны своим  появлением Курту Левину и основанной им школе теории поля. Он основал  также Исследовательский центр  групповой динамики в Массачусетском технологическом институте, слившемся  теперь с Мичиганским университетом и возглавляемом Лайкертом. Благодаря концепциям групповой динамики создано большинство лабораторных методов изучения малых групп. Некоторые эксперименты Левина показывают, как установки и поведение людей могут быть изменены с помощью участия. Например, во время второй мировой войны была сделана попытка изменить набор используемых домашними хозяйками пищевых продуктов. Эксперт прочитал группе женщин лекцию по этому вопросу, но только 3 % их попробовали использовать предложенные продукты. В другой группе со сходным составом женщины сами провели обсуждение под руководством ведущего и сами формулировали выводы. Последующие подсчеты показали, что во второй группе 32% женщин попытались использовать продукты, от которых раньше отказывались. В американской компании «Харвуд мануфэкчуринг» (Вирджиния, США) Л. Кохом и Дж. Френчем был проведен промышленный эксперимент. Проблемой, стоявшей перед руководством, было сопротивление рабочих проводимым изменениям, часто сопровождавшееся снижением выпуска продукции. Во время проведения эксперимента у руководства возникла потребность в осуществлении нескольких небольших и сравнимых изменений. Одна группа, затронутая этими изменениями, была отобрана как контрольная и подверглась обычной обработке. Когда были введены изменения, производственный отдел пересмотрел технологию и назначил новые тарифные ставки. Затем рабочих группы собрали вместе, сообщили им, что изменения были необходимы из-за условий конкуренции, и объяснили порядок новой оплаты. После ответов на заданные вопросы вся контрольная группа приступила к рабою.

     Изменения были также внесены в работу трех других групп, названных экспериментальными. Перед введением изменений руководитель собрал вместе тех, кого они затрагивали, объяснил проблему и провел совместное обсуждение. В процессе обсуждения был внесен ряд предложений, и группы пришли к выводу, что экономия может быть достигнута за счет рационализации труда. Они позволили специалисту по организации труда проанализировать их работу и согласились испытать все предложенные им новые методы. Группам была также предоставлена возможность участия в планировании вводимых изменений. Одна группа участвовала в нем через своих представителей, а две другие - в полном составе.

     Различие  результатов в контрольной и экспериментальных группах оказалось разительным. Производительность контрольной группы фактически снизилась, а объем выпуска продукции не был восстановлен к концу 40-дневного периода проведения эксперимента. Было также проявлено значительное недовольство по поводу новых сдельных расценок, хотя последующая проверка показала, что они были скорее льготными, чем жесткими. В двух группах, все члены которых участвовали в планировании изменений, выпуск продукции увеличился за 40-дневный экспериментальный период на 14%, а новые расценки были приняты без каких-либо признаков недовольства. Группа, которая участвовала в планировании изменений через представителей, также увеличила выпуск продукции, но меньше чем на 14%.

4 МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ КУРТА ЛЕВИНА

     Курт  Левин  выделил три этапа процесса изменений (управления изменениями):

• «размораживание»;
• «движение»;
• «замораживание».

     "Размораживание" – это этап, когда действия  менеджера направлены на то, чтобы  заставить людей признать необходимость  изменений. В 1513 г. Макиавелли  писал: "Новатор имеет своими  врагами всех людей, которым  было хорошо в старых условиях, и не очень ревностными сторонниками  тех людей, кому может стать  хорошо в новых условиях" (Marriott, 1908). "Размораживание" – это этап, когда следует позволить людям испытать законную гордость за ведение дел привычными способами, а также продемонстрировать признание их прошлых достижений. Людям должны быть обеспечены достаточные поддержка и личная безопасность, чтобы они решились принять участие в рискованном предприятии проведения изменений.

     Вторая  фаза – движение, или практическое осуществление изменений, для чего требуется тщательное планирование и мудрое управление.

     Согласно  К. Левину, финальным этапом является "замораживание", когда устанавливаются  новые нормы поведения. Следование старым нормам тем или иным образом "наказывается", а новым нормам – "вознаграждается". На этом этапе  могут потребоваться изменения  систем контроля. Например, если изменение  заключалось в переносе акцента  на амбулаторное лечение и лечение  на дому, то было бы ошибкой продолжать оценивать деятельность стационарного  лечебного учреждения по проценту занятых  коек.

     Этап 1 "Размораживание"

     "Размораживание" может быть внезапным и незапланированным.  Например, неожиданная локальная  катастрофа может заставить общественность  усомниться в устоявшемся порядке  вещей.

     Оно может происходить на индивидуальном уровне. Например, клиницист, уверенный  в своем высоком профессионализме и освоенных им методах лечения, однажды может быть шокирован  собранными им самим данными о  клинических результатах, неожиданными и разочаровывающими.

     "Размораживание" может быть проведено на уровне  группы и являться результатом  неофициальных бесед, сравнения  с коллегами из других организаций  или конфликта интересов между  различными профессиями, а также может быть результатом внешних воздействий, исходящих от отдельных пациентов или организаций, таких как профессиональная ассоциация врачей какой-либо специальности.

     Однако  менеджер, решивший осуществить изменения, не может ждать, пока произойдут подобные "размораживающие" события. Он должен искать способы вмешательства для  улучшения нынешней ситуации, определить возможные источники сопротивления  предполагаемым изменениям и найти  способы преодолеть это сопротивление.

     Дж. Коттер и Л. Шлезингер (J. Kotter and L. Schlesinger, 1979) выделили следующие четыре общие основные причины, по которым люди могут сопротивляться изменениям:

• узкособственнический интерес;
• непонимание и недостаток доверия;
• различия в оценке ситуации;
• низкий уровень готовности к изменениям,

     а также:

• влияние коллег;
• усталость от изменений;
• предыдущий неудачный опыт изменений.

     Эти же авторы описали методы преодоления  сопротивления изменениям:

• разъяснение и общение;
• привлечение к участию;
• помощь и поддержка;
• переговоры и соглашения;
• манипулирование и кооптация;
• явное или неявное принуждение.

     Этап 2 "Движение"

     Движение  – это вторая фаза трехэтапной  модели проведения изменений, а именно: практическое осуществление изменений.

     Дж Коттер и Л. Шлезингер считают широко распространенной ошибкой менеджеров попытку осуществлять изменения без тщательно разработанного плана.

     Для успешной реализации изменений недостаточно иметь хорошую идею и увлечь ею участников процесса, необходима также  стратегия изменений, согласованная  с основными особенностями ситуации.

     Дж. Коттер и Л. Шлезингер описывают спектр стратегий изменений, от быстрых до медленных.

     Быстрые изменения включают в себя:

• подробное планирование;
• малое число участников;
• подавление сопротивления.

     К медленным изменениям относятся:

• отсутствие подробного плана;
• большое число участников;
• ослабление сопротивления.

     Ключевые  ситуационные переменные:

• сила и характер ожидаемого сопротивления;
• соотношение сил между вами и возможными противниками изменений;
• наличие данных, необходимых для планирования, и ресурсов, требуемых для реализации изменений;
• уровень краткосрочных рисков для текущей деятельности и выживания организации.

     Как отмечают авторы, "сколь хорошо ни была выполнена работа по выбору стратегии  и тактики изменений, на этапе  осуществления обязательно произойдет что-нибудь неожиданное". Могут разладиться  дела, возникнуть новые виды сопротивления. Следовательно, необходимо отслеживать  процесс изменений и своевременно принимать корректирующие меры.

     Без тщательного управления этап 2 не может  быть успешно пройден. Помните о  том, что до завершения изменений  вам придется распределять свои ресурсы  между управлением старыми и  новыми методами и, безусловно, управлением  самим процессом осуществления  изменений.

     Продуманно  распределяйте свое время. Помните  о том, что старые методы имеют  привычку побеждать.

     Чарльз  Ханди в книге "Понимание организаций" (раздел "Менеджер как врач общей практики") уподобляет менеджера врачу, который сначала устанавливает симптомы болезни, затем ставит диагноз, выбирает курс лечения и, наконец, приступает к лечению.

     Этап 3 "Замораживание"

     В становящемся все более хаотичным  мире может показаться смешным говорить о замораживании. В наше время это менее уместно, чем в 1940-е гг., когда К. Левин предложил трехэтапную модель. Недостаток ресурсов, повышение требовательности пациентов, ослабление государственного регулирования, разукрупнение организаций, технический прогресс, стареющее население – все эти факторы провоцируют ускорение изменений внутри организаций. Следующую реформу обычно приходится начинать прежде, чем завершится предыдущая реформа.

     Тем не менее замораживание необходимо для того, чтобы закрепить достигнутый успех и воспользоваться благами изменений.

     Для определения задач, которые необходимо решить на этапе замораживания, может  оказаться полезной модель Д. Надлера и М.Л. Ташмана.

     Наиболее  неотложные проблемы обычно связаны  с официальными организационными структурами. Они спроектированы "под прошлое" и, не будучи изменены, продолжат предъявлять  к персоналу прежние, ставшие  неадекватными, требования.

5 СИЛОВОЕ ПОЛЕ ИЗМЕНЕНИЙ

     Модель  управления изменениями «Силовое поле»  предполагает анализ факторов или сил, которые подталкивают и способствуют изменениям или их тормозят. Эта  модель предложена Куртом Левиным (1947) в рамках его концепции управления изменениями. Предполагается, что в  любой ситуации изменений действуют  две группы сил: способствующих изменениям и противодействующих им, т.е. движущие и сдерживающие силы. Эти силы могут  быть изображены на диаграмме в виде стрелок, показывающих их направления  и относительные величины

     Эти силы могут быть:

     как внутри, так и вне организации

• в поведении людей
• в способе мышления
• в системе их ценностей
• в процессах,которые происходят в стране
• в ресурсах.

     Чтобы внедрить изменения, необходимо оценить  сопротивление и постараться  изменить этот баланс на свою пользу. 
 
 

     Следует подчеркнуть, что подобные диаграммы  отражают восприятие сил людьми, затрагиваемыми изменениями. Например, сокращение персонала может не входить в намерения инициаторов изменений, но если персонал верит в то, что перемены приведут к увольнениям из-за избыточности рабочих мест, возникнет сдерживающая сила.

     Если  движущие силы превосходят сдерживающие силы, прогресс может быть достигнут. Таким образом, процесс управления изменениями заключается в своевременной  диагностике силового поля и планированию действий по управлению балансом сил. 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Возможно самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левиным и его коллегами. Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя: руководитель определяет все стратегии группы; никаких полномочий группе не делегируется. Демократичное руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении; ответственность не концентрируется, а распределяется. Либеральное руководство характеризуется минимальным участием руководителя; группа имеет полную свободу принимать собственные решения.

     В своем знаменитом исследовании Левин  обнаружил, что авторитарное руководство  добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее  дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая  как к руководителю, так и к  другим членам группы, большая подавляемая  тревога и одновременно — более  зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным  руководством, при либеральном руководстве  объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.