Типы логистических стратегий. Выбор логистической стратегии фирмы. Связь корпоративной и логистической стратегий

     Федеральное агенство по образованию

     Государственное образовательное учреждение

     высшего профессионального образования

     Сибирский Государственный Аэрокосмический 

     Университет имени академика М.Ф.Решетнева

     Финансово-экономический  факультет

     Кафедра логистики 
 
 
 

     Реферат по контролингу в логистических системах

     «Типы логистических стратегий. Выбор логистической стратегии фирмы. Связь корпоративной и логистической стратегий» 
 
 
 
 
 

     Выполнил:

     ст. группы Л-71

     Кривоспицкая  Е.,

     Переломова  Е. 

     Проверил:

     Л.В. Ерыгина  
 

     Красноярск 2010

      СОДЕРЖАНИЕ

     ВВЕДЕНИЕ           3

     СТРАТЕГИЧЕСКИЕ  РЕШЕНИЯ       4

     Стратегическая  роль логистики     8

     ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ    11

     ТИПЫ  ЛОГИСТИЧЕСКИХ СТРАТЕГИЙ     13

     Проектирование  логистической стратегии    27

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ           36

     СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ        37

      ВВЕДЕНИЕ

     В современную эпоху конкуренция  от уровня предприятий все больше смещается в сторону конкуренции  логистических сетей этих предприятий. Другими словами можно сказать, что сегодня в мире конкурируют  не отдельные предприятия, а цепочки создания стоимости, включающие в себя, в том числе и бизнес-процессы компаний-партнеров.

     Планирование  и создание оптимальной интегрированной  логистической сети, а также организация  ее комплексного и эффективного управления – приобретают первостепенное значение для развития бизнеса современного предприятия.

     О необходимости и важности разработки бизнес-стратегии для предприятия  в современных условиях усиления конкурентной борьбы и динамичной рыночной среды говорить уже не приходится. Хорошо проработанная стратегия является залогом успешного развития бизнеса. Стратегически важная роль в развитии современного бизнеса принадлежит логистике.

     В данной работе мы постараемся разобраться  с вопросами, касающимися логистической  стратегии, ее видами и методикой выбора необходимой стратегии для фирмы.

      Стратегические решения

     Некоторые решения для организации настолько  важны, что их последствия сказываются  еще в течение многих лет после  их принятия. Другие решения значимы  меньше, и поэтому их последствия ограничиваются днями, а в некоторых случаях даже часами. Поэтому мы можем воспользоваться степенью значимости решений для их классификации.

     Стратегические решения — наиболее важные, задающие общее направление деятельности организации решения; они оказывают долгосрочное влияние, требуют больших ресурсов и считаются наиболее рискованными.

     Тактические решения связаны с реализацией стратегии в среднесрочном плане; они прорабатываются на более детальном уровне, требуют меньших ресурсов и сопряжены с определенным риском.

     Операционные  решения наиболее проработаны и касаются видов деятельности на ближайшее время; для их выполнения требуются достаточно ограниченные ресурсы, а риск небольшой.

     Традиционно считается, что стратегические решения, на основе которых организации выбирают то или иное направление своей деятельности, принимают старшие менеджеры. Такие стратегические решения задают общие цели, определяют основные ограничения и устанавливают общий контекст для принятия тактических решений менеджерам среднего уровня. Те, в свою очередь, дают указания менеджерам нижнего звена. Это по-прежнему распространенный подход к принятию решений, хотя новые стили менеджмента и более совершенные технологии стимулируют изменения и в этой области. В настоящее время вы редко увидите иерархию в явном виде даже среди таких традиционно жестких организаций, как вооруженные силы. И здесь большинство решений, вместо того чтобы просто передаваться вниз, сначала обсуждаются и согласовываются. Но также становится ясным, что лучшее лицо для принятия решений — тот, кто теснее всего с ним связан, а часто это менеджер нижнего звена, находящийся там, где решение будет непосредственно выполняться, а не старший менеджер, действующий где-то далеко, в главном офисе компании. Это подтверждается появлением такого понятия, как наделение полномочиями (при котором право принимать решение передается на максимально низкий из всех возможных уровней), при этом происходит сокращение ненужных промежуточных слоев менеджмента (в результате чего решения принимаются на максимально возможном низшем уровне) и появляются так называемые «тощие» организации (в которых устраняются все ненужные виды деятельности).

     Существует  несколько типов стратегических решений (рис. 1). Для них применяются  самые разные названия, но здесь мы укажем наиболее часто встречающиеся:

• миссия — заявление, в котором указываются общие цели организации в целом;
• корпоративная стратегия, показывающая, как диверсифицированная корпорация планирует реализовать свою миссию;
• бизнес-стратегия, свидетельствующая, как каждый вид бизнеса, реализуемый в рамках диверсифицированной корпорации, будет вносить свой вклад в корпоративную стратегию;
• функциональные стратегии, описывающие стратегическую направленность каждой функции, в том числе и логистической.

     Рис. 1. Типы стратегических решений

     Таким образом, стратегии более высокого уровня задают цели и общую направленность организации, а функциональные стратегии показывают, как их можно реализовать. Другими словами, бизнес-стратегии определяют то, что должно быть сделано, и, скажем, логистическая стратегия показывает, как достижению этих целей помогает деятельность цепи поставок. Если, например, организация принимает бизнес-стратегию — стать провайдером какого-то продукта с самыми низкими издержками, логистическая стратегия показывает, как будут сокращаться до минимума логистические издержки; если организация ставит перед собой другую цель — добиться ускорения поставок продукции своим заказчикам, логистическая стратегия определяет приемы, позволяющие это сделать. Конечно, при этом мы исходим из предположения, что логистика действительно играет в организации стратегическую роль. Возможно, для этого придется пересмотреть некоторые очевидные вещи. [4]

     М.М. Алексеева определяет стратегию экономической организации как совокупность главных целей и основных способов достижения данных целей. Другими словами, разрабатывать стратегию действий фирмы – значит определять общие направления ее деятельности. [1]

     Стратегия не может быть простое определение желаемых целей и удобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное – это еще не значит разработать стратегию. Стратегия должна исходить из не их приятных мечтаний, а из реальных возможностей развития фирмы. Поэтому стратегия – это прежде всего реакция организации на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности. Стратегия – это не функция времени, а в первую очередь функция направления. Она не просто сосредоточена на данном периоде времени, а включает в себя совокупность глобальных идей развития фирмы.

     Ответственность за разработку стратегии несет прежде всего руководство экономической  организации, поскольку стратегическое планирование требует высокой ответственности  масштабного охвата действий менеджером. Плановая команда обеспечивает стратегическое планирование аналитическим подходом к принятию решений о будущем фирмы. [1]

     Любая компания выстраивает свой бизнес на основе определенной корпоративной стратегии, которая позволяет достичь ей долговременных целей. Как известно, существует три основных класса стратегий: стратегии роста, стратегии удержания на рынке и стратегии отхода. Выбор той или иной стратегии из определенного класса диктуется как корпоративной миссией и текущим состоянием производственно-финансовой деятельности фирмы, так и влиянием внешней и внутренней экономической среды. Если компания стремится к долгосрочному присутствию на рынке, то она, как правило, использует стратегию роста, например, концентрированного роста (увеличение ассортимента товаров и/или услуг и расширение географии сбыта), интегрированного роста (кооперация и интеграция с партнерами по бизнесу, создание холдингов, союзов, альянсов и т.п.), стратегию диверсификации и т.п. [2]

     Стратегическая  роль логистики

     Логистика важна для каждой организации, даже для тех, кто предоставляет нематериальные услуги. Логистика связана с крупными решениями, оказывающими явно стратегическое влияние, как это происходит при разработке цепей поставок, определении размеров и мест расположения элементов в инфраструктуре, отношений, устанавливаемых с другими организациями, создании партнерств и объединений. Логистика относится к крупным потребителям ресурсов, в том числе транспортного и складского назначения; что она влияет на показатели деятельности организации, в том числе на прибыль и на такой финансовый показатель, как доходность на активы; от нее зависит время выполнения заказов, воспринимаемая ценность продукции, надежность и другие параметры обслуживания потребителей; по ней часто судят о деятельности компании в целом, т.е. она работает на то, как компания воспринимается общественностью; эта функция тесно связана с вопросами безопасности и экологии, стимулирует выполнение ряда операций и, наоборот, запрещает проведение некоторых других.

     Мы  можем видеть более явно стратегическую роль логистики в заявлениях о миссии, в которых часто в той или иной форме упоминаются цепи поставок. Поэтому, конечно, неудивительно, что компании, предлагающие специализированные логистические услуги, формулируя содержание своих миссий, обычно не забывают указать в них цепи поставок. Например, в миссии Roadway Express, американской транспортной компании, утверждается:

     «Мы будем вносить свой вклад в  успехи наших заказчиков и добиваться удовлетворения их запросов, предоставляя им надежные, оперативные и эффективные услуги. Наш основной продукт — это транспортные услуги с неполной загрузкой на маршрутах продолжительностью от двух дней и дольше на территории Северной Америки, а также на международных маршрутах, начинающихся или заканчивающихся в Северной Америке».

     Приведем  другой пример. Mercia Software, крупнейший базирующийся в Европе провайдер программного обеспечения для управления цепями поставок, заявляет:

     «В  сфере планировании деятельности цепей  спроса и предложения миссия Mercia — обеспечить заказчиков решениями, оптимальными с точки зрения ценности их бизнеса».

     Ритейлеры часто формируют связи с конечными  потребителями, и во многом их долгосрочное выживание в бизнесе зависит от их умения управлять цепями поставок и эффективно перемещать материальные ресурсы. По этому поводу компания Boots the Chemist заявляет:

     «Наша мечта — стать ведущим ритейлером в мире товаров и услуг, помогающих нашим потребителям выглядеть прекрасно и чувствовать себя хорошо».

     Одну  из своих целей компания Sainsbury формулирует следующим образом:

     «Предоставлять  нашим потребителям непревзойденную  ценность, добиваясь для этого высокого качества товаров, которые мы продаем, при конкурентоспособных ценах и широком диапазоне выбора.

     Чтобы добиться эффективности операций, удобства обслуживания потребителей в наших магазинах, необходимо...».

     Ни  в одном из этих заявлений логистика  в прямом виде не упоминается, но в  каждом случае подчеркивается важность поставок продукции потребителям, т.е. демонстрируется, пусть и в неявном виде, зависимость от логистики. Разумеется, имеется в виду, что долгосрочное выживание в бизнесе каждой организации зависит от материального потока через ее цепи поставок. Стратегическая значимость логистики определяется тем, что без логистики не может быть операций и, следовательно, не может быть самой организации. Вы можете видеть эту идею четко сформулированной во многих заявлениях о миссии. Например, компания GKN включает в свое заявление то, как она будет действовать:

     «Взаимодействовать с нашими поставщиками справедливо, считая их неотъемлемой частью нашей общей способности обслуживать наших потребителей».

     Мы  могли бы продолжить обсуждение очевидных  фактов, свидетельствующих о стратегической роли логистики, но все настолько ясно, что нет смысла заниматься этим дальше. Впрочем, следует добавить еще одно, относительно новое мнение. Для многих организаций признание того, что логистика оказывает стратегическое влияние, стало одной из наиболее важных идей, появившихся в последние годы и изменивших способ, с помощью которого они управляют цепью поставок и более полно учитывают логистику при принятии других стратегических решений. Теперь логистика играет новую, более значимую роль и получает такое же внимание со стороны руководства, как и другие ключевые функции. Менеджеры высшего уровня принимают решения, основываясь на максимально широкой информации, отражающей всю ситуацию, в которой действует бизнес. Признание того, что логистика оказывает долгосрочное влияние на общие показатели, становится все более широким, и логистика, ранее обычно располагавшаяся на задворках бизнеса, теперь стала в центре процесса принятия решений. [4] 

      ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ

     Существует  множество различных определений  логистической стратегии. Ниже рассмотрим некоторые точки зрения на это определение.

     В терминологическом словаре А.Н. Родникова логистическая стратегия определена как «стратегия долгосрочного планирования (на уровне предприятия или района) размещения капитальных вложений в транспортную сеть, складское хозяйство и другие элементы инфраструктуры; формирования длительных хозяйственных связей, методик расчета за логистические операции и другие элементы хозяйственного механизма на перспективу».

     А.И. Семененко трактует логистическую стратегию как «стратегию экономической (предпринимательской) структуры, т.е. обобщенную модель действий, необходимых для достижения главных (долгосрочных) целей путем координации и распределения ресурсов структуры (компании, фирмы) на основе ее логистизации». В обоих приведенных определениях отражены основные моменты, характеризующие логистическую стратегию фирмы при построении ЛС.

     Логистическая стратегия — долгосрочное, качественно определенное направление развития логистики, касающееся форм и средств ее реализации в фирме, межфункциональной и межорганизационной координации и интеграции, сформулированное высшим менеджментом компании в соответствии с корпоративными целями, такое определение этому термину В.И. Сергеев.

     Д. Уотерс дает следующее описание логистической стратегии:

     «Логистическую  стратегию определяют все долгосрочные решения, связанные с логистикой. Логистическая стратегия организации состоит из всех стратегических решений, приемов, планов и культуры, связанных с управлением цепью поставок.

     Логистическая стратегия формирует связь между  более абстрактными стратегиями высшего уровня и детально проработанными операциями, выполняемыми в цепи поставок. Если корпоративные и бизнес-стратегии описывают общие цели, логистическая стратегия занимается фактическим перемещением материалов, необходимых для достижения этих целей. Скажем, бизнес- стратегия UPS обещает своим клиентам «максимально полные услуги», после чего эта цель трансформируется в логистическую стратегию, позволяющую очень быстро доставлять посылки практически в любую точку земного шара». [4]

     ТИПЫ ЛОГИСТИЧЕСКИХ СТРАТЕГИЙ

     В разных источниках предлагаются различные  классификации логистических стратегий.

     Ниже  представлен взгляд Д.Уотерса на этот вопрос.

       «Тощие» стратегии

     Ни одна организация не может полностью избежать логистических издержек, поэтому лучший в этих условиях выбор — сделать их как можно более низкими. В этих условиях цель бизнеса вполне обоснованно можно сформулировать следующим образом: минимизировать общие логистические издержки, гарантируя при этом приемлемый уровень обслуживания потребителей. Этот подход в обобщенном виде известен как «тощая» логистика.

     Цель «тощей» логистики — выполнять каждую операцию, используя меньше каждого вида ресурсов: людей, пространства, запасов, оборудования, времени и т.д. Для этого организуется эффективный поток ресурсов, чтобы исключить отходы, обеспечить минимальное время выполнения заказов, минимизировать объем запасов и общие затраты.

     Первые  попытки осуществления «тощих» операций были предприняты в автомобильной отрасли по инициативе Toyota. Первоначально ставка была сделана на «тощее производство», но использованные для этого методы привели к таким высоким результатам, что их распространили и на другие области и в конечном счете возникла идея «тощего» предприятия. Этот подход можно обобщить в виде пяти основных принципов:

• ценности — проектирования продукта, имеющего ценность с точки зрения его пользователя;
• передачи ценности — проектирования лучшего процесса для производства продукта;
• потока ценности — управления материальным потоком через цепь поставок;
• «вытягивания» — изготовления продуктов только тогда, когда поступает запрос от потребителей;
• стремления к совершенству — поиска возможностей для постоянного совершенствования, чтобы как можно ближе подойти к оптимальным операциям.

     Первый  из этих принципов — ценность —  устанавливает цель организации, понимающей, как следует добавлять ценность для конечного потребителя продукта. Второй принцип — передача ценности — определяет способы производства этого продукта и фактически устанавливает требования к цепям поставок. Последние три принципа имеют прямое отношение к цепи поставок. Третий — поток ценности — направлен на обеспечение эффективного материального потока, устранение отходов, сбоев в работе, ожиданий и отклонений от запланированной последовательности работ. Четвертый — «вытягивание» — показывает, как следует управлять материальным потоком, протаскивая его через цепь (мы вернемся к этой теме в гл. 7). Пятый — стремление к совершенству — обосновывает необходимость поиска путей улучшения. Это общая направленность любых управленческих проектов, которую можно сформулировать так: необходимо все время отыскивать участки, где возникают отходы любых ресурсов, и их устранять.

     Роберт  Таунсенд (Robert Townsend) утверждает, что «во всех организациях по крайней мере 50% ресурсов (людей, усилий, места, времени) тратятся впустую». Во время своих разработок новой продукции компания Toyota выявила следующие участки в цепях поставок, где скорее всего могут встречаться отходы.

• Качество: оно слишком низкое, чтобы удовлетворить запросы потребителей (как внешних, так и внутренних).
• Неправильный уровень производства или мощностей: производство продукции или наличие мощностей, которые в настоящее время не нужны.
• Плохо отлажен процесс: наличие ненужных операций, слишком сложных или потребляющих слишком много времени.
• Ожидание: операциям приходится ожидать начала или завершения, материалам — поступления; оборудованию — производства ремонтных работ и т.д.
• Перемещение: продуктам во время операций приходится совершать ненужные, слишком длинные или неудобные перемещения.
• Запас: наличие слишком большого запаса, что приводит к излишним сложностям и к повышению затрат.

     «Тощая» стратегия старается отыскать способы устранения непроизводительных расходов ресурсов. Наиболее типичный для этого подход — подробный анализ текущих операций, а затем отказ от операций, не добавляющих ценности, устранение остановок, упрощение перемещений, снижение сложности, использование более совершенной технологии для повышения эффективности, поиск возможности получить экономию на масштабах, размещение мощностей ближе к потребителям, чтобы сэкономить на транспортировке, устранение из цепи поставок ненужных звеньев связи.

     Следует сделать одно предупреждение: низкие издержки автоматически к «тощим» операциям не ведут. Если же этого удается добиться, «тощие» операции позволяют обеспечивать заданный уровень обслуживания потребителей при использовании меньшего объема ресурсов, т.е. они просто направлены на минимизацию издержек. Конечно, здесь следует знать меру. Продавец фруктов может минимизировать свои затраты на запасы, вообще отказавшись от них, но это вряд ли позволит ему удовлетворить запросы потребителей. Некоторые специалисты полагают, что «тощие» операции можно использовать в массовом производстве автомобилей, однако уроки, полученные в этой отрасли, не обязательно можно перенести в другие цепи поставок. В частности, «тощие» операции могут не работать в условиях слишком динамичных или неопределенных условий. В качестве альтернативного варианта можно воспользоваться более гибкой стратегией, в основе которой лежит динамичность.

     Динамичная  стратегия

     Динамичная  стратегия делает ставку на другую сторону пары «эффективность или оперативность». Сторонники этого подхода утверждают, что в «тощих» операциях слишком много внимания уделяется затратам, что этот вариант не может работать в изменяющихся условиях, при возрастающей конкуренции или когда требования потребителей становятся более сложными и жесткими. Если спрос на продукт устойчив и составляет, скажем, 100 единиц в неделю, «тощая» логистика устранит все отходы и обеспечит достаточно мощностей, чтобы выпускать и доставлять эти 100 единиц. К сожалению, если спрос неожиданно повысится до 110 единиц, «тощие» операции с ним справиться не смогут. Поскольку в настоящее время рынки требуют большего разнообразия и более индивидуального подхода к потребителям, логистика должна быть более гибкой.

     Цель динамичной стратегии — обеспечить высокое качество обслуживания потребителей, оперативно реагируя на появление новых или изменения прежних условий.

     Можно выделить два основных аспекта динамичности. Во-первых, это скорость реагирования на внешние условия; динамичные организации внимательно и постоянно отслеживают запросы потребителей и оперативно реагируют на их изменения. Во-вторых, это способность корректировать логистические характеристики с учетом запросов отдельных потребителей. Разумеется, существуют разные аспекты обслуживания потребителей, и в первую очередь следует учитывать степень удовлетворения конечных потребителей, даже если за это придется устанавливать более высокую цену.

     Об  организациях, уделяющих большое  внимание удовлетворению потребителей, говорят, что они сфокусированы на потребителях (costumer focus). Обоснование такой стратегии очевидно — это важность наличия удовлетворенных потребителей. Без потребителей у организаций не будет продаж, не будет прибыли, не будет бизнеса, а потом не будет и самой организации. Как говорит Майкл Перри (Michael Perry) из Unilever, «чтобы поддерживать конкурентное преимущество, требуется уделять потребителям все ваше внимание». Организации со сфокусированностью на потребителях, как правило:

• стремятся добиться полного удовлетворения запросов своих потребителей;
• создают удобный доступ потребителей к своей организации;
• стараются точно выяснить, чего хотят потребители;
• проектируют логистику так, чтобы она удовлетворяла запросы ее потребителей и даже превышала их;
• бывают гибкими и оперативно реагируют на изменяющиеся запросы потребителей;

     т имеют репутацию обеспечивающих высокое качество и ценность;

• совершают послепродажные проверки, чтобы убедиться, что потребители остаются удовлетворенными и после совершения покупки;
• не забывают о подготовке будущих сделок, всегда сохраняя контакты со своими потребителями, потенциальными покупателями, соперниками и т.д.

     Организации, имеющие удовлетворенных потребителей, получают очевидное преимущество — повторные сделки. Помните практическое правило: привлечь нового потребителя в пять раз дороже, чем сохранить того, кто уже есть. Кроме того, удовлетворенные потребители часто привлекают других людей и организации в ваш бизнес, поскольку каждый из них в среднем рекомендует ваши хорошие услуги четырем-пяти другим людям. Сравните это с другими данными: недовольные потребители обычно сообщают о причинах своего раздражения вами в среднем десятку ваших потенциальных покупателей.