Типы организации производства. Понятие и виды производственных структур

Типы организации  производства.

   Под типом  организации производства понимается совокупность его организационных, экономических и технологических  особенностей. Выбираемый тип организации  производства зависит от ряда факторов:

• Номенклатура выпускаемых изделий – при выборе типа организации производства она оценивается с двух точек зрения:
• Во-первых – ширина номенклатуры – количество одновременно или последовательно выпускаемых изделий.
• Во-вторых оценивается то, насколько часто номенклатура обновляется полностью или частично.
• Объем выпуска продукции
• Характер загрузки рабочих мест.

Выделяется три  основных типа организации производства:

1. Единичное
2. Серийное
3. Массовое

     В единичном производстве как правило присутствует широкая номенклатура производимых изделий, малый объем выпуска по отдельным ее позициям. При этом рабочие места единичного производства являются универсальными, то есть пригодными для выполнения широкого спектра работ.

     В серийном производстве номенклатура выпуска  достаточно ограничена, изделия выпускаются  ограниченными партиями, последовательность их выпуска определяется чередованием данных партий, каждое рабочее место  предназначено для выполнения одной  или нескольких видов работ.

     В массовом производстве выпускаются  одно или несколько видов изделий, за каждым рабочим место закреплены определенные операции, объемы выпуска  значительно выше, чем в серийном производстве.

     Отдельные производственные подразделения в  рамках одного предприятия могут  работать, используя принципы характерные  для разных типов производства. Тип  производства, присущий конкретному  предприятию определяется на основе того типа производства его основных подразделений.

     Понятие и виды производственных структур

     Под производственной структурой предприятия  понимается совокупность подразделений, которые входят в его состав, а  также те связи, которые между  ними существуют.

     Производственное  подразделение – часть предприятия. Предназначенная для конкретных работ, имеющая единую систему управления и интегрированная в общую  систему управления, имеющая свои ресурсы, необходимые для выполнения порученных работ.

     Связи между подразделениями описываются  с точки зрения их содержания, направления, постоянства сохранения или периодичности  изменения.

     Производственная  структура предприятия зависит  от:

     - Характера и объемов выпуска  продукции

     - Типа производства.

     - Его специализации

     - Используемых технологий.

     Производственные  подразделения могут создаваться  на основе двух принципов:

1. Технологический принцип – предполагает что, создаваемое подразделение использует одну узкоспециализированную технологию, которая может использоваться для создания различных видов продукции. Данное подразделение комплектуется достаточно однородным оборудованием и персоналом. Причем функционирование и того, и другого остается стабильным на длительных промежутках времени.
2. Предметный принцип – предполагает, что одно подразделение может использовать несколько технологий, иметь необходимые для этого производственные ресурсы, а основным принципом определения его границ является способность выпускать конкретную продукцию.

     С точки зрения предприятия использование технологической специализации обеспечивает высокую загрузку оборудования и людских ресурсов, так как ограниченный их объем используется для производства разных видов продукции.

     Распределение однородных ресурсов между разными  подразделениями усложняет также  его обслуживание, т. к. подразделения начинают конкурировать за то, чтобы первыми воспользоваться результатами их работ.

     Предметный  принцип упрощает планирование, так  как фактически оно сводится к  планированию деятельности одного подразделения.

     С управленческой точки зрения технологический  принцип организации производства по подразделениям предрасполагает  к тому, чтобы в их главе стояли специалисты, имеющие технологическое образование и определенные навыки управления.

     Система управления предприятием

     Необходимость в управлении возникла и усиливалась  по мере развития разделения труда. В  конечном итоге управление превратилось в самостоятельную трудовую деятельность, которая характеризуется тем, что  в ее процессе не происходит создания добавленной стоимости, а создаются  условия для максимально эффективного использования имеющихся факторов производства. Чем крупнее предприятие, тем больше удельный вес в его  деятельности управленческого труда. По мере роста предприятия за каким-то пределом происходящие внутри него процессы становятся настолько многообразными, сложными и объемными, что управление теряет свою эффективность в результате чего возникает необходимость деления предприятия на несколько самостоятельных.

     Под управлением принято понимать целенаправленное воздействие одних групп людей  на другие с тем, чтобы побудить тех  к действиям, направленным на достижение общих целей, которыми на предприятии  являются цели самого предприятия. При  этом управляющий принимает на себя ответственность за результаты тех  действий, которые были вызваны предпринятыми  управленческими воздействиями. Процесс  управления протекает в формализованных  структурах, которыми описываются субъект управления (тот, кто управляет), его объект (люди или процессы, которыми управляют) и инструменты управления (функции и методы управления).

     Методы  управления:

1. Административные – основаны на принуждении к выполнению конкретных действий под угрозой применения санкций.
2. Экономические – побуждение к каким-либо действиям в обмен на различные материальные выгоды.
3. Социально-психологические – методы, основанные на создание таких условий, при которых необходимые действия выполнялись бы исходя из стремления к признанию человека в формальных и неформальных группах.

     Несмотря  на существование определенных типов  структур управления, на каждом предприятии  такая структура является уникальной и зависит от ряда факторов:

1. Особенности производства.
2. Уровень квалификации и редкость кадров, имеющихся у предприятия.
3. Уровень образования и особенности опыта людей, ответственных за формирование данной структуры.

     В большинстве систем управления существует иерархия, которая определяет ту степень полномочий и ответственности, которые характерны для каждого уровня управления.

   Структура управления появилась вместе с первыми  предприятиями и развивалась  по мере их увеличения. На начальном  этапе любое предприятие представляло собой группу лиц, обладающих специализированными навыками, имеющих инструменты, однородные работы. В нем занималась немногочисленная группа. На этом этапе задача управляющего была координация деятельности данных групп, а также людей, ответственных за снабжение их необходимыми предметами труда и за сбыт готовой продукции. Линейная структура управления

Особенности данной структуры:

• На уровне  производства выполняются типовые операции, которые были изначально присущи для данного предприятия с момента его образования.
• На всех уровнях управления выполняется полный перечень его функций, разница между уровнями заключается только в масштабе объекта управления (чем выше уровень, тем он больше).
• На всех уровнях управления управленческая деятельность затрагивает все сферы деятельности предприятия.

Достоинства:

• Простота
• Унификация производственных и управленческих процессов.

Недостатки:

• По мере роста системы вверх падает скорость реагирования структуры на изменения.

Линейно-штабная  система управления

Минусы –  отсутствие ответственности на штабах.

     По  мере усложнения рынка выделение  в специальные науки маркетинга, технологий, финансовой деятельности линейная структура управления оказалась неэффективной, так как в ней руководитель был вынужден принимать решения во всех сферах, и в какой-то момент ему стало не хватать для этого специальных знаний. Попыткой решить эту проблему стало усиление специализации управленческого труда с разделением его по различным сферам. В результате появилась функциональная структура управления. В ней выделяются самостоятельные функциональные ветви, каждая из которых отвечает за собственную сферу деятельности предприятия. Эта ветвь получает право управлять производственными подразделениями в той части, в которой это затрагивает ее сферу деятельности. Во главе каждого из производственных подразделений остается линейный руководитель, в задачи которого входит обеспечивать выполнение распоряжений по всем функциям направлениям.

Минусы: Конкуренция между функциональными ветвями предприятия.

Плюсы: Узкая, глубокая специализация каждой функциональной ветви предприятия.

На этапе организации  исполнения принятых планов, когда  каждая ветвь требует от линейных руководителей исполнения собственного плана в ущерб другим. Из-за наличия  необоснованной конкуренции между  функциональными ветвями данный тип структур управления не получил  широкого распространения и на практике используется крайне редко.

   Чтобы ликвидировать  недостатки функционального управления, основным из которых является конфликт интересов между  функциональными  ветвями, и при этом сохранить  его достоинства, прежде всего профессионализм  в управлении предприятием, была принята  попытка совместить линейную и функциональную структуры управления. Данное совмещение пошло по пути разделения функций  управления и делегирование данной функции либо линейным, либо функциональным руководителем. Прежде всего, это касалось тех функций, где ранее возникали  конфликты, а именно функции планирования и организации деятельности производства подразделений. В результате на этапе  планирования составления функциональных плат было оставлено в компетенции  функциональных подразделений, их объединение в единый план функционирования предприятия было передано в линейную структуру управления. При этом такой единый план должен быть согласованным со всеми функциональными подразделениями, то есть представлять собой компромисс их интересов. На этапе реализации принятого плана организация деятельности производственных подразделений осуществляется исключительно в линейной структуре управления.

   Линейно функциональная структура является иерархической, то есть имеет ярко-выраженные уровни управления. Но при этом ни один линейный руководитель более низкого  уровня не подчинен никаким функциональным руководителям более высокого уровня и наоборот. При совмещении линейной и функциональной структур основной объемконтроля остается за функциональными подразделениями. При этом каждый из них контролирует только собственные показатели деятельности производственного подразделения. Функции регулирования, также как и организации остаются в компетенции инейных руководителей. Общий анализ результатов функционирования предприятия производится на основе консолидации отчетов функциональных подразделений и сравнения их показателей с утвержденным ранее общим планом функционирования предприятия.

     Дотоинства  – более четкое разделение полномочий и ответственности в процессе осуществления управленческой деятельности. Функциональные руководители остаются ответственными за свои направления, при  этом качество их работы определяется качеством первоначального планирования и тем, насколько отдельный план не противоречит реализации друг друга.

     Минусы  – бюрократизация. В данной структуре  функциональные подразделения выполняют  вспомогательную роль.

     По  мере роста предприятий, построивших  внутри себя линейно-функциональную структуру, и особенно по мере увеличения количества направлений деятельности линейно-функциональная структура начинает страдать теми же недостатками, что и линейная.

           При этом линейно-функциональную структуру заменяют матричной. Формирование матричной структуры управления идет по пути виртуального деления предприятия на несколько предприятий внутри него, каждое из которых ориентировано на относительно самостоятельную реализацию проекта. В данной структуре ни линейные, ни функциональные подразделения не делятся на составляющие, но при этом каждые из них полностью или частично участвует и отвечает за реализацию конкретного проекта. В роли координатора и единоличных ответственных за реализацию проекта в целом выступаю главные конструкторы или менеджеры проектов.

     Плюсы – деление деятельности предприятия  на составляющие, в результате которого упрощается, делается более прозрачным, подконтрольным и оперативным процесс  управления.

     Минус – необходимость реализовывать  несколько проектов в условиях ограничения и не закрепленных за ними ресурсов линейных и функциональных подразделений. В результате, возможно начало конкуренции между проектами (если нет приоритетного направления).

     При всех достоинствах матричной структуры  некоторые ее особенности обуславливают  ситуацию, кода она оказывается не совсем применимой. Прежде всего, это  происходит в следующих случаях:

1. Когда ответственность выполняемых работ является настолько высокой, что требует персонифицировать весь выполняемый труд. Такая персонификация подразумевает, что каждая выполняемая операция имеет четко определенного исполнителя, ответственность которого за ее выполнение фактически не имеет срока давности.
2. Когда изготовление любого изделия в каждый момент времени должно быть обеспечено всеми ресурсами, так как приостановка производства может повлечь за собой значительные финансовые потери.

     И та, и другая ситуация по отдельности  или в комбинации чаще всего встречаются  в высокотехнологичных производствах, где продукция производится в  единичных экземплярах, например авиапромышленность или космическая промышленность.

     Чтобы обеспечить ситуацию, при которой  постоянно имеются все необходимые  ресурсы, а труд каждого исполнителя  вне зависимости от того, является он линейным или функциональным, четко определенным или направленным на выполнение жестко установленного перечня работ устанавливается бригадная структура управления. Данная структура сходна с матричной. Основной чертой такого сходства является то, что в бригадной структуре также как и в матричной присутствуют три ветки управления. А принципиальным отличием является то, что в бригадной структуре руководитель проекта координирует и отвечает за деятельность не подразделений, а конкретных людей, находящихся в их штате, но при этом входящих в состав и выполняющих свои должностные обязанности в конкретной бригаде. Каждая из таких бригад выполняет полный комплекс работ и отвечает за полный цикл по выпуску конкретной единицы продукции. Она не преступает к производству следующей единицы продукции до тех пор, пока не закончено производство и не произошла передача заказчику предыдущая единица. Так как на рассматриваемых предприятиях в подавляющем большинстве случаев производится одноименная продукция, которая отличается только своими модификациями, то:

1. Состав линейных и функциональных цепей предприятия является стабильным.

     2)    В производстве каждой единицы продукции участвую один или несколько представителей каждого линейного  и функционального подразделения предприятия. В ходе данного процесса они непосредственно подчиняются руководителю проекта или бригады. Их подчинение руководителю того подразделения, к которому они принадлежат, носит вторичный характер. Руководитель данного подразделения в большей степени отвечает за соответствие своих сотрудников предъявляемым квалификационным требованиям, а также за их перераспределение между бригадами на этапе перехода от производства одной единицы продукции к другой. Другой функцией данного руководителя является регулирование численности работников подчиненного подразделения в соответствии с производственным планом предприятия. Такое регулирование чаще всего выливается чаще всего в подбор и подготовку новых кадров, часть которых компенсирует кадровую потерю из увольнений работников по инициативе самих работников. Так как все работники в силу высокой сложности и ответственности работ на таких предприятиях являются узкоспециализированными, высококвалифицированными и редко встречаются на рынке труда, сокращение численности подразделений по инициативе предприятия происходят редко. В ситуациях падения спроса и сокращение производственной программы такие предприятия предпочитают использовать тактику неполной занятости при сохранении размеров оплаты труда.

     Дивизиональная  структура характеризуется единой материнской компанией, которая  имеет контрольные пакеты акций  или основные доли дочерних компаний. Эти компании могут создаваться на основе двух принципов:

1. Географический – при его использовании дочерняя компания отвечает за весь спектр деятельности корпорации на тех или иных региональных рынках. При этом каждый такой рынок может объединять несколько национальных рынков разных государств. При формировании дивизиональной структуры по географическому признаку часто используется принцип международного разделения труда. В этом случае дочерняя компания, создаваемая в регионах, традиционно специализирующихся на производственной деятельности, в большей мере отвечают за производство товаров данной корпорации. А компании в регионах потребления отвечают за рекламу, маркетинг и др. Как правило, в таких предприятиях используется линейно-функциональная структура организации.
2. Продуктовый – при его использовании дочерние компании ответственны за производство и реализацию тех или иных продуктов из продуктовой линейки корпорации, независимо от того, на каком рынке осуществляется эта деятельность.

     Выбор между этими двумя принципами сводится к вопросу: «что имеет больше специфики и особенностей». Если целевые рынки более специфичны по сравнению с товарами, то выбор делается за географический принцип и наоборот. При формировании дивизиональных структур полномочия и ответственность по принятию решений различаются по профессиональному признаку и по временному горизонту управления.

   С функционально  точки зрения для данных структур характерно то, что головная компания концентрирует в себе управление финансами корпорации. Она же является основным плательщиком налогов. Две эти функции требуют расположения данной компании в традиционных банковских центрах, желательно с оффшорными режимами налогообложения (Швейцария).

   С точки  зрения временного горизонта управления для данных структур характерно, что  головные компании принимают на себя максимально большой объем функций  по стратегическому управлению. И наоборот эти же компании практически всегда стремятся передать большинство нефинансовых функций в области тактического и оперативного управления начальнику компании.  
 
 
 

Планирование  производственной деятельности предприятия

1. Понятие производственной программы. Иерархия производственных планов предприятия.

   Под производственной программой понимается основной раздел бизнес-плана предприятия, который  охватывает период в один год и  определяет объем выпуска продукции  в разрезе ее номенклатуры, ассортимента, количества и качества в натуральном  и стоимостном выражении. Производственная программа формируется на основе стратегии развития предприятия (она  определяет те сегменты рынка или  целые рынки, которые являются приоритетными  или второстепенными для предприятия, те сегменты рынка, на которые планирует пройти, финансовое или иное обеспечение, стратегии развития предприятия).

         Производственная  программа отражает основные цели и  задачи развития предприятия на следующий  год. Следующие за ней разделы бизнес-плана (кадровое, финансовое обеспечение и прочее) призваны обосновать объемы и способы получения ресурсов, необходимых для ее реализации. В наиболее общем виде производственная программа отвечает на вопросы:

• какие виды продукции и в каких объемах производить
• в какие сроки должна быть готова продукция
• какого она должна быть качества
• сколько предприятие может выпустить продукции дополнительно в случае роста рыночного спроса
• каковы необходимые объемы ресурсов
• откуда данные ресурсы можно получить.

   Для предприятий  занятых в сфере материального  производства основные разделы производственной программы освещают следующие вопросы:

• план производства товарной продукции (в том числе на экспорт.)
• план по качеству
• план реализации

При составлении  производственной программы учитываются 2 группы факторов:

1. предпосылки роста производства (спрос, рыночная конъюнктура)
2. Ограничения пределов такого роста.

И предпосылки  и ограничения делятся на внутренние и внешние.

     Внешние чаще всего зависят от большого количества факторов. Предприятие как правило не может на них влиять. Формирование производственной программы осуществляется с применением балансового метода, задачей которого является привести в соответствие объемы планируемых работ и потребность в них, а также создать условия, при которых производственная  программа была бы реалистичной с точки зрения обеспеченности производственными мощностями, кадрами, материально техническими и топливно-энергетическими ресурсами. Предприятие самостоятельно регулирует номенклатуру и объем производственной продукции руководствуясь объемами государственного заказа и обязательствами перед покупателями.

     С экономической точки зрения существует правило, что чем ближе предприятие доводит исходный предмет труда к состоянию товарной готовности, тем лучше результат его деятельности с финансовой точки зрения. Поэтому идеальным предприятием является производить только товарную продукцию. На практике такая ситуация не всегда достижима из-за нехватки или избыточности тех или иных производственных ресурсов, либо из-за особенностей и структуры спроса на рынке готовой продукции и полуфабрикатов. В результате предприятие всегда вынуждено находить такую комбинацию по ассортименту и объему продукции, которая обеспечивала бы ему максимально возможный финансовый результат при наибольшем использовании имеющихся производственных ресурсов. Причем такое использование не должно достигаться искусственно за счет роста ресурсоемкости продукции.

     Под внутрипроизводственным потреблением предприятия понимается стоимость  продукции и услуг предприятия, потребляемое подразделениями того же предприятия. Его принято разделять на:

1. Стоимость переработки на предприятии полуфабрикатов собственного производства.
2. Стоимость энергоносителей собственного производства.
3. Стоимость коммунальных услуг.
4. Стоимость использования в производственных целях инструментов, приспособлений, деталей, запасных частей и так далее, являющихся результатом производственной деятельности данного предприятия.
5. Стоимость тары и упаковочных материалов собственного производства, если она включена в цену готовой продукции.

Итоговые показатели планов по производству продукции используются для анализа загрузки оборудования, определения потребностей в инструментах, оснастке и необходимых для этого ресурсов, производительности труда, фондоотдачи, материалоемкости и фондоемкости продукции. С точки зрения организации производства плановые показатели производства нужны прежде всего для того, чтобы оценить, насколько предприятие обеспечено ресурсами для выполнения поставленного задания. При этом ресурсы могут быть условно разделены на 2 основные группы:

1. Легко мобилизуемые ресурсы (неквалифицированные рабочие, сырье…) – при недостатке таковых у предприятия они могут быть в короткие сроки приобретены по рыночным ценам с минимальными дополнительными на их поиск и подготовку к производству. И наоборот, в случае, если данные ресурсы окажутся лишними из-за уменьшения планируемых объемов производства, предприятие может легко и без значительных финансовых потерь их реализовать.
2. Сложно мобилизуемые ресурсы (основные средства, квалифицированные рабочие) – в противоположность легко мобилизуемым приобретение этой группы ресурсов требует больших дополнительных затрат, связанных с их поиском, доведением до состояния, когда они будут готовы участвовать в производственном процессе. Как правило, приобретение таких ресурсов является капиталоемким, а их продажа в случае ненадобности связана со значительными потерями из-за отсутствия постоянного спроса.

Сложно и легко  мобилизуемые ресурсы могут использоваться не только по отдельности, но и в  комбинации. Тогда в целом с  экономической и организационной  точки зрения их свойства остаются более близкими к сложно мобилизуемым ресурсам, но при  этом экономические  потери будут меньше, чем при использовании  только тяжело мобилизуемых ресурсов.

   При оценке производственной программы с точки  зрения имеющихся ресурсов возможны 4 ситуации:

1. Производственная программа составлена таким образом, что для ее исполнения необходимы все имеющиеся у предприятия ресурсы, которые при нормальном режиме использования будут полностью задействованы.
2. Производственная программа составлена таким образом, что возникает дефицит ресурсов по всем или отдельным группам. Тогда легко мобилизуемые ресурсы докупаются на период выполнения производственной программы. В случае с тяжело мобилизуемыми ресурсами оценивается потребность в них на несколько лет, и если она будет сохраняться длительное время при производстве продукции, выпуск которой предусмотрен данной производственной программой или эти ресурсы могут быть перепрофилированы на выпуск другой, востребованной рынком продукции целесообразно их приобретение. Экономическую эффективность такого приобретения оценивают как экономическую эффективность капитальных затрат, где в расходной части учитываются не только расходы а приобретение данных ресурсов, но и расходы на подготовку их к производству и создание нормальных условий для его осуществления (строительство необходимых зданий сооружений, инженерное и энергетическое обеспечение и др.). В доходной части учитывается эффект от долгосрочного использования данных ресурсов.

     Выход – докупать часть незавершенного производства у сторонних производителей. В таком случае норма прибыли  станет меньше, но экономический смысл  увеличения производства сохраняется.

3. Вариант, когда производственная программа не загружает все имеющиеся ресурсы, в результате чего возникает их избыток.
4. Дефицит по одним ресурсам и избыток по другим – для того, чтобы отрегулировать и привести в соответствие имеющиеся плановые задания и ресурсы, производственная программа условно разбивается на три составляющие:
1. Основная продукция предприятия – продукция, приносящая максимальные финансовые результаты, которые никогда не подвергаются пересмотру из-за ресурсного обеспечения.
2. Дополнительная продукция предприятия – участвует в регулировании производственной программы по факту ресурсного обеспечения. При этом дополнительная продукция предприятия делится на:
1. Дополнительная продукция предприятия в целом.
2. Дополнительная продукция отдельных производственных подразделений. С помощью последней пытаются сбалансировать производственную программу с учетом ресурсов. Если этого недостаточно, то корректировке подвергается и дополнительная продукция предприятия.