Типы организационных структур. 3

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

 РОССИЙСКОЙ  ФЕДЕРАЦИИ

МОСКОВСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПЕЧАТИ

ФАКУЛЬТЕТ ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА

КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ И ИННОВАТИКИ 
 

Реферат

по дисциплине

«Теория организации»

на тему

Типы  организационных структур 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Москва - 2011 
 
 

Содержание 

   1. Роль организационных структур в управлении                                                                     

   2.Типы организационных структур.                                                   

2.1.Дивизиональная организационная структура и ее разновидности 
2.2. Стратегические бизнес-группы 
2.3. Стратегические хозяйственные центры 
2.4. Проектная структура 
2.5. Матричная структура и ее разновидности 
2.6. Адаптивные структуры                                                                                      

3. Заключение 
 

     1.Роль организационных структур в управлении  

       Структура (лат. structura — строение) — форма организации системы, единство устойчивых взаимосвязей между составляющими систему элементами. Структура подчиняется общим законам функциональных отношений, изучение которых является одной из важнейших задач кибернетики.

    Любая сложная система строится по иерархическому, многоуровневому принципу. Уровень управления определяется элементами системы, одинаково удаленными от верхнего структурного звена и имеющими схожие права. Для реализации функций управления системы создается специальный аппарат, структура которого определяется составляющими его звеньями и количеством иерархических ступеней управления. Структура управления должна обеспечивать единство устойчивых связей между ее составляющими и надежное функционирование системы в целом. Это положение распространяется на деятельность любого производственного коллектива, любого социума, включая и семейные отношения. Более того, иерархия характерна и для всего живого. Животные, существующие коллективно (стадо, прайд, стая, сообщества насекомых), выживают благодаря иерархической организации, и нарушение этих внутренних связей может привести к гибели всей популяции. Такая организационная структура регулирует взаимоотношения между особями, определяет порядок доступа к жилищу, пище, процесс охоты и спаривания.

    Разумно созданная структура системы  управления в значительной мере определяет ее эффективность, так как обеспечивает устойчивость связей между множеством составляющих компонентов объекта управления и обеспечивает целостность системы. Она связывает отдельные элементы системы в единое целое, существенно влияет на формы и организацию планирования, оперативного управления, способы организации работ и их координацию, дает возможность измерить и сравнить результаты деятельности каждого звена системы. Структура влияет и на технологию управления, ставит задачи оптимального распределения информации, использования управленческой техники при подборе и расстановке кадров. Характеристики "внутренней среды" системы можно описать, не вдаваясь в подробности ее устройства, если известны ее основные функции.

    Под  организационной структурой фирмы понимается  её  организация  из отдельных подразделений с их   взаимосвязями,  которые определяются поставленными перед фирмой и её  подразделениями   целями  и  распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает  распределение функций и полномочий на  принятие  решений  между руководящими  работниками фирмы, ответственными  за   деятельность   структурных    подразделений, составляющих организацию фирмы.

    Основные  проблемы, возникающие  при разработке структур управления:

• установление правильных взаимоотношений между отдельными
• подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы
• и стимулирования;
• распределение ответственности между руководителями;
• выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при
• принятии решений;
• организация информационных потоков;
• выбор соответствующих технических средств.

       Проблема   совершенствования   организационной   структуры    управления предполагает   уточнение   функций   подразделений,   определение   прав   и обязанностей    каждого    руководителя     и     сотрудника,     устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков.  Основной задачей здесь является повышение эффективности управления. 
 

    Организационная структура направлена прежде всего  на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями  фирмы, распределения  между ними  прав  и  ответственности.  В   ней   реализуются различные  требования к совершенствованию  систем управления,  выражающиеся  в тех или иных принципах.

    Организационные структуры управления  промышленными  фирмами  отличаются большим  разнообразием  и  определяются  многими  объективными  факторами  и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры  производственной деятельности фирмы  (мелкая,  средняя,  крупная);  производственный  профиль фирмы  (специализация  на  выпуске  одного  вида   продукции   или   широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой  продукции  и технология  её  производства  (продукция   добывающих   или   обрабатывающих отраслей, массовое или  серийное  производство);  сфера  деятельности  фирмы (ориентация на местный рынок,  национальный  или внешний рынок);  масштабы заграничной  деятельности  и  формы  её  осуществления   (наличие   дочерних предприятий за границей, в том  числе  производственных,  сбытовых  и  др.); характер монополистического объединения (концерн, финансовая группа).

    Организационная структура фирмы  и  её  управление  не  являются  чем-то застывшим, они  постоянно  изменяются,  совершенствуются  в  соответствии  с изменяющимися условиями. 
 
 

2.Типы  организационных  структур. 
 

    При анализе и проектировании организаций  следует рассматривать отношения их элементов, структуру, а также механизм взаимодействия этих элементов в рамках определенных целей и заданной структуры организации. Организационная структура во всем многообразии её проявлений образуют организационные формы управления.

    При изучении и разработке организационных  форм управления многие исследователи и практики ограничиваются установлением номенклатуры органов управления, их линейной подчиненности и численного состава, а отношения и связи этих органов практически не рассматриваются. Но ведь при одном и том же составе компонентов системы могут использоваться различные организационные отношения и организационные механизмы.

    Рассмотрим  более подробно типы структурных  отношений, возникающих между подразделениями  и должностями в аппарате управления. 
 
 
 
 

1.Дивизиональная организационная структура и ее разновидности 

    Дивизиональные  структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности_за_получение_прибыли. 
Дивизиональные (отделенческие) структуры управления являются наиболее совершенной разновидностью_организационных_структур_иерархического_типа. 
Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные_отделения.  
Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому - с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному - в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур:

• дивизионально-продуктивные структуры;
• организационные структуры, ориентированные на потребителя;
• дивизионально-региональные структуры.

    При дивизионально-продуктовой структуре  полномочия по руководству производством  и сбытом какого-либо продукта или  услуги передаются одному руководителю, который является ответственным  за данный вид продукции. Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.  
Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ.  
Возможный недостаток продуктовой структуры - увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.  
При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу.

    Рисунок 1. Продуктовая дивизиональная структура 

    Рисунок 2. Региональная дивизиональная структура 

    Если  деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых  требуется использование различных  стратегий, то целесообразно формировать  дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е. применять  дивизионально-региональную структуру. 
Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.  
Можно выделить следующие наиболее распространенные разновидности международных дивизиональных структур, в основу построения которых заложен глобальный подход: 
1. Глобальноориентированная продуктовая (товарная) структура (Worldwide Product Structure), базирующаяся на дивизиональной структуре с подразделениями по продуктовому признаку, каждое из которых самостоятельно работает на весь мировой рынок. Такая структура может использоваться компаниями с сильно диверсифицированной продукцией, продукцией, существенно различающейся по технологии ее производства, методам маркетинга, каналам реализации и т. п. Ее применяют прежде всего те компании, для которых различия между выпускаемыми видами продукции более важны, чем различия между географическими регионами, в которых эта продукция реализуется. Этот вид структур способствует международной ориентации компании, однако для него характерно (правда, как и для любого другого вида дивизиональных структур) ослабление координации между отдельными дивизионами компании; усиление дублирования их деятельности.

    Рисунок 3. Глобальноориентированная продуктовая (товарная) структура 

    2. Глобальноориентированная региональная  структура (Worldwide Regional Structure), тоже  базирующаяся на дивизиональной  структуре, но с использованием  географического принципа построения. при этом национальный рынок  нередко рассматривается лишь  как одно из региональных подразделений.  Наиболее целесообразно использование  такого типа структур компаниями, для которых региональные различия  имеют большее значение, чем различия  в выпускаемой продукции. Зачастую  глобальноориентированные региональные  организационные структуры используются  в отраслях с технологически  медленно изменяющейся продукцией (автомобили, напитки, косметика,  продовольствие, нефтепродукты). К достоинствам  такой структуры можно отнести  тесную взаимосвязь с географическими  регионами и высокую координацию  деятельности в их рамках, а  к недостаткам - слабую координацию  работы отдельных подразделений  и дублирование их деятельности.

    Рисунок 4. Глобальнориентированная региональная структура 

    3. Смешанная (гибридная) структура  (Mixed Structure, Mixed Overlay), где наряду с  акцентом на определенный продукт  (географический регион, функции)  встроены структурные связи территориального  и функционального (продуктового  и функционального или территориального  и продуктового) типа. Этот вид  структур возник в связи с  тем, что у каждой из вышеперечисленных  структур можно отметить сильные  и слабые стороны, не существует  ни одной оргструктуры, которую  можно было бы считать идеальной.  Организационная структура управления  должна соответствовать конкретным  условиям функционирования компании, а они у крупных объектов  достаточно сложны и разнообразны  и им не способна быть адекватной  ни одна организационная структура  в чистом виде. Смешанная структура  в настоящее время очень популярна  среди американских транснациональных  корпораций (особенно с сильно  диверсифицированной деятельностью).  
Обобщая вышеизложенное, можно выделить следующие преимущества и недостатки дивизиональных структур управления:

1. Преимущества:
• использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения. происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;
• этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка); уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;
• отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;
• перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка; улучшение коммуникаций;
• развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).
2. Недостатки:
• дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;
• противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов "верхов" и "низов" в многоуровневой иерархии;
• возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов; невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;
• неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением; увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;
• затруднение осуществления контроля сверху донизу; многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур;
• возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний.

  Следует отметить, что наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления при следующих условиях:

• в компаниях крупных размеров, при расширении производственно-хозяйственных операций;
• в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции;
• в компаниях с сильно диверсифицированным производством;
• в компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений;
• при интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки, т. е. в компаниях, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

    В качестве наиболее развитого вида дивизиональных структур управления можно назвать  организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса (стратегических хозяйственных центров) (strategic business units, SBUs). Они применяются в компаниях  в случае наличия у них большого числа самостоятельных отделений  близкого профиля деятельности. В  этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные  управленческие органы, располагаемые  между отделениями и высшим руководителем. Данные органы возглавляются заместителями  высшего руководства организации (обычно это вице-президенты), и им придается статус стратегических единиц бизнеса. 

    2. Стратегические бизнес-группы 
 

    Бизнес-группы (БГ) - совокупность предприятий и организаций, координация действий которых выходит за рамки обычных контрактов на рынках товаров и заемного капитала, но происходит при сохранении статуса партнеров по группе как отдельных хозяйственных субъектов (юридически или хозяйственно самостоятельных предприятий, организаций). 

         Объединения и альянсы мощных корпораций - одна из наиболее заметных черт современной мировой экономики. Рост затрат на НИОКР в высокотехнологичных отраслях определяет лидирующую роль в них крупных корпоративных структур, бизнес-групп. Исследование состояния и перспектив развития современной рыночной экономики во многом связано с осмыслением квазиинтеграции предприятий в бизнес-группы.

    Без формирования и укрепления таких  структур отечественной экономике  не преодолеть сырьевой специализации  в мировом разделении труда, технологического отставания от ведущих индустриальных стран. Практические результаты деятельности отечественных финансово-промышленных групп (ФПГ) неудовлетворительны. Некоторую  стабилизирующую роль в условиях спада производства они в целом  проявили. Однако перелома в экономическую  ситуацию не внесли. Актуальной задачей  является превращение российских ФПГ  или, в более широком плане, интегрированных  бизнес-групп в мощный фактор экономического подъема.

    Почему  участники бизнес-группы в отношениях между собой не ограничиваются обычными контрактами на покупку / поставку товаров и услуг? Что при этом удерживает их от слияния в единую фирму? Поиск ответов на эти вопросы роднит исследования бизнес-групп с работами по теории фирмы. Известные в ее рамках подходы переосмысливаются при изучении межкорпоративных структур. 
 

    Можно выделить следующие  направления в  рассмотрении бизнес-групп:

    * неоклассическая теория, связывающая  экономическую интеграцию с преодолением  монополизма отдельных звеньев  технологических цепочек при  вертикальной интеграции; с возможностями  извлечения монополистических выгод  при горизонтальной интеграции; с технологическими условиями  производства (отдача от масштаба, наличие барьеров входа на  рынок и т.д.);

    * теория динамических сравнительных  преимуществ, рассматривающая экономическую  интеграцию в связи с адаптацией  к жизненным циклам продуктов  и технологий;

    * институциональный анализ, исследующий  вертикальную интеграцию в контексте  минимизации трансакционных издержек, проблем агентских отношений  и влияния на них распределения  прав собственности.

    К основным организационно-хозяйственным  формам БГ в мировой практике относят: крупные компании, имеющие дивизиональную структуру; холдинговые компании вместе с контролируемыми ими предприятиями; финансово-промышленные группы; сетевые  индустриальные организации.

    Интегрированной называется БГ с действующим на регулярной основе координационным центром. Роль такого центра может выполнять один из участников группы, клуб президентов входящих в интегрированную бизнес-группу (ИБГ) компаний, общий собственник этих компаний и т.д.

    Финансово-промышленная группа предстает частным случаем  ИБГ, когда среди ее участников представлены и промышленные компании, и кредитно-финансовые организации.

    В качестве ФПГ обычно выступает совокупность кредитно-финансовых организаций (банки, лизинговые и страховые компании, пенсионные и инвестиционные фонды), производственных и сбытовых компаний, связанных между собой долговременными кооперационными, кредитными и акционерными отношениями.

    Официальные ФПГ в Российской Федерации представляют собой ИБГ, удовлетворяющие требованиям  Закона РФ от 30 ноября 1995 г. №190-ФЗ «О финансово-промышленных группах», прошедшие официальную регистрацию и внесенные в соответствующий Государственный реестр.

    Закон определяет ФПГ как «совокупность  юридических лиц, действующих как  основное и дочерние общества либо полностью или частично объединивших свои материальные и нематериальные активы (система участия) на основе договора о создании финансово-промышленной группы в целях технологической  или экономической интеграции для  реализации инвестиционных и иных проектов и программ, направленных на повышение  конкурентоспособности и расширение рынков сбыта товаров и услуг  повышение эффективности производства, создание новых рабочих мест» (ст. 2 Закона). 

    К бизнес-группам на основе регулирования  доступа к производственным ресурсам можно отнести и те, которые  объединяют натуральные расчеты  между предприятиями - бартер, вексельно-зачетные схемы, давальческие контракты. В общем  случае контроль над группой может  концентрироваться в руках разных ее участников: производителя наиболее ликвидной продукции в бартерных  расчетах, поставщика исходного сырья  в давальческих контрактах, организатора вексельно-зачетных схем. Иллюстрацией последней ситуации может служить  Ассоциация делового сотрудничества «Волгопромгаз». В основе ее деятельности - осуществление  расчетов за газ и электроэнергию в Самарской области. Благодаря  этому Ассоциация контролирует цепочки  поставок и расчетов химических и  металлургических предприятий области.

    Объединения, основанные на финансово-инвестиционных (кредитных, страховых и лизинговых) услугах, чаще всего создаются вокруг банков. Так, Инкомбанк в свое время  интегрировал вокруг себя промышленные предприятия с помощью не инструментов собственности, а кредитов и привлечения  инвестиционных ресурсов.

    В числе предприятий, входивших в  сферу влияния Инкомбанка, - ФПГ  «Морская техника», ОКБ им. Сухого, Магнитогорский металлургический комбинат. Балтийский завод. Во всех этих предприятиях Инкомбанк не имел контрольного, а чаще всего - блокирующего пакета, а интегрировал их благодаря использованию банковских механизмов. Сочетание кредитных и сбытовых механизмов интеграции наблюдается при факторинговых операциях банка.

    Бизнес-группы на основе регулирования доступа  к информационным ресурсам, конкурентоспособным  и новейшим технологиям покане получили широкого распространения в российской экономике. Они выйдут на первый план при активизации в ней инноваций.

    Тем не менее, весомым фактором формирования ряда ФПГ в оборонной сфере  является кооперация в сфере НИОКР. Наглядным примером объединения  вокруг конкурентоспособной технологии является система франчайзинга.

    С определенными надеждами на обеспечение  регулируемости развития бизнес-групп  с помощью внутригруппового распределения  получаемых от государства льгот  создавалась часть официальных  ФПГ. Такие ожидания в целом не оправдались. В качестве частного случая рассматриваемого механизма интеграции выступает использование госзаказов в качестве рычага эффективной реструктуризации высокотехнологичных производств.

    Третий  тип объединений - на основе добровольной централизации некоторых властных полномочий - в определенной мере использует инструменты первых двух типов бизнес-групп. Механизм добровольной передачи пакетов акций в доверительное управление практикует государство. В частности, пакеты акций нескольких десятков компаний были переданы им в управление АО «Роснефть». Намечалось, что доверительное управление государственными пакетами акций усилит влияние центральных компаний ФПГ на своих партнеров по группе. На практике этой льготой смог воспользоваться весьма узкий круг ФПГ. К передаче пакетов акций в доверительное управление прибегают и частные владельцы.

    Объединение на основе передачи ряда функций исполнительных органов происходит при формировании простого товарищества. Определенные управленческие полномочия передаются участнику бизнес-группы, уполномоченному  по совместной деятельности. Примеры  использования такого рода механизма в официальных ФПГ дают группы «Славянская бумага», «ТаНАКо». В компании «Новокузнецкий алюминиевый завод» все вопросы руководства текущей деятельностью, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания и Совета директоров, по договору переданы «МИКОМ». ИБГ создаются на основе совместного учреждения и использования недостающих рыночных структур (биржи, торговые, лизинговые, инвестиционные и другие компании). Целый спектр такого рода компаний был создан, например, в рамках бизнес-группы «Интеррос». Совместно учрежденные центральные компании некоторых ФПГ по фактическому характеру своей деятельности постепенно превращаются в торговые дома, что приближает отечественные группы к японским кейрецу. Реальные бизнес-группы обычно используют одновременно несколько механизмов интеграции. Отнесение конкретной группы к тому или иному типу ИБГ фактически является выделением ведущего из этих механизмов. На их соотношение влияют не только общие экономические условия, глубина'рыночных преобразований, но и отраслевые особенности группы. Эта классификация может служить точкой опоры в анализе эволюции бизнес-групп, когда на первый план, сменяя друг друга, выходят разные механизмы интеграции. Так, ограниченность рыночных навыков, надежды на государственную поддержку официальных ФПГ подталкивают предприятия к интеграции через добровольную централизацию некоторых управленческих функций. Постепенное овладение этими навыками, слабость мер государственной поддержки могут усиливать центробежные тенденции во внутригрупповых отношениях. Как показывает, например, опыт ФПГ «Русхим», запаздывание с обновлением механизмов интеграции чревато распадом группы.