Типы стратегий

Содержание

1. Типы стратегий …………………………………….……….……………...3
1. Корпоративная стратегия ……………………………….………….….3
2. Деловая стратегия ……………………………………….……………..8
3. Функциональная стратегия ……………………………………………9
4. Операционная стратегия ………………………………….…………..12

Типы стратегий 

   Большинство компаний разрабатывает не один стратегический план, а несколько объединенных общей целью стратегий для различных уровней управления, образуя тем самым иерархию стратегий. Все уровни тесно связаны друг с другом и образуют пирамиду стратегий внутри организации, где каждый уровень является как бы рамкой для следующего уровня (рис. 1.1).

В диверсифицированной компании, которая  одновременно ориентирована на несколько  видов бизнес-деятельности, обычно выделяют четыре уровня стратегии: корпоративную, деловую, функциональную и операционную. Специализированные фирмы ограничиваются тремя уровнями. В этом случае корпоративная  и деловая стратегии совпадают, так как стратегия разрабатывается  для одной сферы бизнеса.

Уровни стратегии, их предназначения, ответственные за их разработку и  основные задачи представлены в табл. 1.

Корпоративная стратегия — это общий план управления диверсифицированной компанией. Корпоративная стратегия охватывает все направления деятельности компании. Общий стратегический план разрабатывается на промежуток времен, как правило, до пяти лет и отражает позицию, которую компания хочет занимать в ближайшие годы. По сути, определение корпоративной стратегии — это принятие решения по выбору общего направления развития организации. Разработка корпоративной стратегии обычно включает шесть основных элементов (рис. 1.2).

Рис. 1.1. Пирамида стратегий

Рис.1.2. Основные составляющие корпоративной стратегии

Таблица 1. Распределение задач по разработке стратегии

    Отметим, что определение сферы деятельности в рамках корпоративной миссии — это проблема определения набора видов деятельности, т. е. проблема диверсификации. В частности определяется, в каких отраслях будет действовать компания, какой уровень интеграции выберет, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями или распространится на многие, будет ли компания ориентироваться на стратегические соответствия между различными видами деятельности или нет. Другими словами, требуется установить:

•  каким должен быть набор видов деятельности на длительную перспективу, в том числе какие рынки (сегменты, ниши) фирма будет стремиться освоить или покинуть;

•           какого рода взаимозависимость и сходство будут поддерживаться между различными видами деятельности фирмы;

•   как можно защититься от воздействия неожиданных событий.

   Набор видов деятельности (хозяйственный портфель фирмы) должен удовлетворять следующим конкретным стратегическим ориентирам: краткосрочные и долгосрочные перспективы роста и рентабельности, стратегическая гибкость и синергизм.

   Рост и рентабельность диверсифицированной фирмы в краткосрочной и долгосрочной перспективе во многом зависят от того, в каких фазах жизненного цикла находятся различные виды деятельности.

   Совпадение фаз жизненных циклов видов деятельности оптимизирует краткосрочные результаты деятельности фирмы и в то же время делает ее бесперспективной в долгосрочном периоде. Для обеспечения равновесия между краткосрочной и долгосрочной рентабельностью необходимо создание сбалансированного набора с точки зрения фаз жизненных циклов различных видов деятельности.

  В результате сокращения жизненных циклов, нестабильности внешней среды менеджмент организаций все чаще ограничивает свои задачи балансированием капиталовложений в расчете на краткосрочные - итоги деятельности фирмы, жертвуя длительной перспективы.

   Стратегическая гибкость — это ориентация на снижение уязвимости компании путем перераспределения риска между различными видами деятельности.

   Синергизм означает превышение совокупным результатом суммы слагающих его факторов. Применительно к рассматриваемой проблеме, это решение вопроса взаимосвязи между различными видами деятельности диверсифицированной компании, которая приводит к достижению больших результатов, чем в тех случаях, когда они же функционируют автономно. Растущую необходимость в оптимизации общей стратегической эффективности путем синергического взаимодействия всех видов деятельности фирмы вызывает рост конкурентного давления. Чем выше ожидаемая нестабильность и интенсивность конкуренции, тем больше будет значение синергизма для достижения успеха.

   При управлении набором видов деятельности следует учитывать противоречие между стратегическими ориентирами фирмы. Если предпочтение отдается краткосрочным показателям роста и рентабельности, то тем самым подрываются долгосрочные показатели. Слишком широкая диверсификация в различные сферы деятельности для уменьшения уязвимости компании подавляет потенциальный синергизм. Поэтому когда фирме приходится преследовать множественные цели, они должны быть распределены в порядке приоритетности, чтобы можно было найти компромисс между противоречащими друг другу ориентирами. Приоритеты зависят от того:

•  что предпочитает руководство  компании — текущие прибыли или долгосрочные доходы от возрастания рыночной стоимости их акционерного капитала (модель японского менеджмент;

•    как оценило руководство допустимый уровень риска, связанный с уровнем нестабильности окружающей среды, и привлекательность различных видов деятельности с точки зрения перспектив роста и рентабельности.

   Корпоративные задачи. Исходная база постановки задач — это в основном затраты маркетинговой и инновационной деятельности.

   Именно эффективность в этих сферах определяет спрос на продукцию или услуги фирмы. Ладами компании должны быть ориентированы не на прибыль, а на методы ее получения. Руководству компании следует составить сбалансированный перечень задач, которые могут повлиять на эти два ключевых фактора:

•    задачи расширения доли рынка. На тех рынках, на которых компания ведет или имеет намерения вести конкурентную борьбу, она должна завоевать устойчивые позиции;

•    инновационные задачи. Без инноваций в товарах и услугах, методах маркетинга и производства компания не имеет конкурентного преимущества и неизбежно уступит позицию;

•    задачи по привлечению ресурсов. Компания, чтобы быть конкурентоспособной, должна стремиться к обладанию наилучшими интеллектуальными, информационными и материальными ресурсами: квалифицированными работниками, современными информационными технологиями, качественным сырьем и материалами, высокопроизводительным оборудованием;

•     социальные задачи. Здесь можно рассматривать две формы социальных обязательств бизнеса: перед обществом (решение вопросов образования, безработицы, экологии и других социальных проблем) и своими сотрудниками;

•     финансовые задачи ('прибыль, рентабельность). Формулируются после того, как определены предыдущие.

  Определение стратегических бизнес-единиц (СБЕ). В рамках разработки корпоративной стратегии большинство крупных диверсифицированных компаний выделяют в организационной структуре самостоятельные бизнес-единицы, которые имеют ярко выраженную специализацию, определенный круг поставщиков, потребителей и конкурентов. Каждая СБЕ должна быть реальной административно-хозяйственной единицей и, по сути, действовать как независимая фирма, отвечающая за конечный результат — прибыль в своей сфере деятельности.

   Размещение ресурсов. Диверсифицированные фирмы в своем составе имеют набор СБЕ, или деловой хозяйственный «портфель». Входящие в структуру компании СБЕ могут различаться потенциалом развития и текущими финансовыми показателями. Одни СБЕ занимаются выводом на рынок новой продукции или освоением новых рынков; для них очевидно необходимы дополнительные финансовые вложения. Другие, имеющие устойчивую долю на зрелом рынке, являются источником денежных средств. Для соблюдения корпоративных целей руководство компанией должно обеспечить перераспределение денежных ресурсов между СБЕ.

   Использование синергизма. Каждый вид деятельности предполагает источник синергизма. Координация усилий в таких видах деятельности, как закупка, внедрение новых технологий, НИОКР, производство, маркетинг, управление человеческими ресурсами, позволяет сократить издержки и повысить повышение квалификации персонала. Например, объединение нескольких видов закупок позволяет добиться от поставщика скидок, а объединение научных исследований и разработок — успешнее справляться с разработкой технологий, которые будут использоваться в различных СБЕ.

   Синергизм, помимо сокращения издержек и расходов на управление, позволяет компании ускорить внедрение инноваций, оптимизировать загрузку производственного оборудования, добиться увеличения объемов продаж. Если крупные фирмы не используют синергизм своих отделений, они не будут иметь никаких преимуществ перед малыми фирмами. Важно, чтобы кроме руководства компанией к постоянному поиску возможностей использования синергизма подключались менеджеры СБЕ.

   Корпоративное развитие. Это заключительный этап разработки корпоративной стратегии, который, как уже было отмечено, завершается разработкой интегрированного плана, включающего решение проблем общекорпоративного развития, разнообразие которых можно свести к трем основным типам: наступательное (рост), оборонительное (сокращение), компромиссное (стабилизация). В рамках диверсифицированной компании возможны сочетания этих стратегий по отношению к различным видам деятельности.

   Деловая стратегия — это стратегия бизнес-единиц, которая определяет направление действий на обеспечение конкурентных преимуществ в конкретной сфере деятельности организации. В то время как корпоративный план устанавливает общее направление развития компании, план СБЕ детально определяет, каким образом будут достигнуты устойчивые преимущества перед конкурентами, и в чем будет заключаться вклад каждого стратегического подразделения в решение задач, стоящих перед компанией в целом. Такой план включает: цели и установки, раскрываемые в терминах ««прибыль», «оборот», «доля рынка»; обновление продукции; анализ собственной позиции на рынке и конкурентные отношения; альтернативные стратегии и их возможные последствия; разработку выбранной стратегии.

Применительно к деловым стратегиям часто используется термин конкурентные стратегии. Если фирма занята одним - видом бизнеса, конкурентная стратегия является частью корпоративной стратегии. Когда фирма имеет несколько организационных структур внутри организации, куда входит определенная группа продукции/услуг, предназначенная для конкретных рынков, каждая структурная единица разрабатывает собственную целевую конкурентную стратегию. Основные компоненты разработки деловой стратегии отображены на рис. 1.3.

Рис. 1.3. Основные компоненты деловой стратегии

Стратегические задачи самостоятельных хозяйственных подразделений фирмы являются частью общекорпоративного процесса планирования. Возможны различные задачи, стоящие перед СБЕ: рост, сохранение существующего положения, использование в качестве источника дохода, изъятие ранее вложенных средств, создание нового бизнеса.

Стратегические усилия во многом определяются стратегическими задачами. Можно  выделить два альтернативных направления  развития СБЕ применительно к  существующей продукции. Это увеличение объема продаж или повышение эффективности производства и реализации продукции.

Направления возможных стратегических усилий представлены на рис. 1.4.

Например, если установлены перспективы  роста и привлекательности базового рынка (сегмента), усилия следует сконцентрировать на увеличении объемов продаж. Если предполагается, что в будущем  темп роста спроса на данную продукцию  будет стабилизироваться, необходимо сосредоточиться на вопросах эффективности. Обычно, по мере насыщения рынка, ориентация на увеличение объемов продаж плавно переходит в стратегию повышения эффективности; т. е. продукция превращается из потребителя финансовых средств в их созидателя.

Цели « отношении потребителей». Здесь следует выделить два существенных момента, влияющих на эффективность данного элемента стратегии СБЕ. Это правильный выбор своей целевой группы потребителей и удовлетворение ее потребностей лучше, чем это делают конкуренты.

Сегментация рынка, позволяющая выделить целевые группы потребителей, является ключевым фактором успешной стратегии СБЕ. Рынки не однородны по составу участников, а формируются из различных групп покупателей и продавцов, имеющих собственные потребности в ценах. Поэтому целесообразно разрабатывать особые предложения для каждого сегмента рынка.

При анализе целевой группы потребителей следует в первую очередь выделить их главные проблемы или неудовлетворенные  потребности. Каждый выявленный «дефицит»  может стать фактором успеха, если решать возникшую проблему на рынке  лучше конкурентов. Таким образом, рассматриваемый этап разработки стратегии  СБЕ можно свести к ответам  на три вопроса:

1) кто относится к потребителям  продукции СБЕ;

2) какая главная проблема существует  у потребителей на нашем рынке  (сегменте);

3) как эффективно решить эту  проблему?

По сути, исследование конкурентов сводятся к ответам на вопросы о том, кто такие конкуренты (СБЕ, каковы их цели, в чем заключаются их сильные и слабые стороны, какой должна быть стратегия по отношению к соперничающим фирмам, как следует реагировать на стратегии конкурентов).

Конкурентов СБЕ условно можно  разделить па четыре категории: прямые, косвенные, товарные, неявные, краткая  характеристика которых отображена на рис. 1.5.

Наибольший интерес с точки  зрения целей СБЕ представляют прямые конкуренты, которых часто называют стратегической группой. Соперничающие  в таких группах фирмы направляют свои усилия на достижение одинаковых целей на одних и тех же сегментах  рынка, используя схожие стратегии.

Следующий шаг заключается в  том, чтобы понять цели конкурентов  и оценить опасность, которую  они представляют для СБЕ, в основном связанную с намерением увеличить  свою долю рынка. Основными факторами, определяющими цели конкурента, являются структура его бизнес-портфеля и  текущее финансовое положение. Например, если продукция конкурирующей фирмы  имеет сильные попиши и действует в рамках перспективного с точки зрения роста рынка (сегмента), то, скорее всего, она будет действовать агрессивно в плане инвестирования этого направления. В то же время, если доходность бизнеса и денежные потоки невелики, соперничающая фирма будет озабочена скорее восстановлением доходов и сокращением расходов, а не расширением доли рынка.

Чтобы оценить сильные и слабые стороны каждого участника стратегической группы в сравнении с соответствующими возможностями СБЕ, следует:

• рассмотреть маркетинговые преимущества, в том числе имидж, долю рынка, качество продукции и уровень обслуживания, эффективность способов размещения и продвижения товаров;

• определить финансовую устойчивость конкурентов путем анализа прибыльности их бизнеса, движения денежных средств и размеров текущей задолженности;

• оценить эффективность производства, включая данные об уровне издержек, использовании производственных мощностей, уровне технологий, навыках персонала;

• уточнить общие организационные возможности конкурентов с точки зрения качества менеджмента, мотивации сотрудников, потенциала их лидеров.

Понимание целей и сравнительных  сильных и слабых сторон конкурентов  позволяет достаточно точно предсказать  избираемые ими стратегии, а также  своевременно принять решение о  реакции СБЕ на возможное поведение  конкурентов.

Создание конкурентного преимущества — это последний элемент разработки стратегии СБЕ, который должен дать ответ на основной вопрос бизнес-стратегии: как добиться преимущества перед  прямыми конкурентами внутри стратегической группы? Обобщенно, конкурентная борьба между соперничающими фирмами носит  характер лидерства по издержкам, дифференциации и концентрации усилий на отдельных  направлениях, связанных не с рынком в целом, а с его сегментами, в которых СБЕ стремятся к  реализации стратегий ценового лидерства  или дифференциации.

Функциональная стратегия —  это третий уровень планирования стратегии диверсифицированной  компании. Она определяет направление  деятельности той или иной функциональной службы (пли отдела) внутри одной  сферы бизнеса. Роль функциональной стратегия заключается в поддержке общей деловом стратегии и конкурентоспособности фирмы, а также в создании управленческих ориентиров для достижения  намеченных функциональных целей  компании  (табл. 2.).

Между деловой стратегией и функциональной осуществляется двустороннее взаимодействие. С одной стороны, осуществляется координация функциональных стратегий, чтобы не допускать ориентации только на свои достаточно узкие цели. В то же время более узкая по сравнению с деловой функциональная стратегия позволяет детализировать отдельные положения деловой стратегии. Стратегическое единство и координация действий различных функциональных направлений усиливают деловую стратегию.

Разработка функциональной стратегии  подразумевает поиск правильного  поведения, в основном ориентированного на оптимальное  использование человеческих и материальных ресурсов в рамках заданной функции. Независимое формирование функциональной стратегии — это неподнятая целина делового менеджмента, где скрыты огромные резервы эффективности.

Операционная стратегия, несмотря на меньший масштаб по сравнению  со стратегиями более высокого уровня (корпоративной, деловой, функциональной), дополняет их и обеспечивает завершенность  системы стратегического планирования.

Операционная стратегия относится  к еще более конкретной деятельности в рамках определенного функционального  направления. Она связана с деятельностью  ключевых оперативных единиц (заводы, региональные подразделения, отделы и  службы внутри функциональных направлений), которые решают ежедневные оперативные  задачи, имеющие стратегическое значение (реклама, управление запасами, закупка  сырья, транспортировка, набор персонала, производственные операции и т. п.). Совокупность операционных стратегий  — это основание пирамиды разработки стратегии корпорации и, как уже  было отмечено, обеспечение поддержки  стратегий более высокого уровня. Например, производственная стратегия, ориентированная на конкретную деловую  стратегию, должна быть взаимосвязана  с производственными звеньями завода (цехи, участки, бригады), которые должны решать стратегически важные задачи.

Подводя итоги, можно сказать, что  стратегический план корпорации представляет собой взаимосвязанную систему  стратегий различных уровней  организационной иерархии. Чем масштабнее деятельность организации, тем больше источников формирования стратегий. Задачей  практической важности становится не только обеспечение взаимоподдержки  целей и стратегии по вертикали (уровням), но и согласование их по горизонтали управления на функциональном и операционном уровнях.

Процесс разработки стратегии корпорации в большей степени направлен  сверху вниз. Информационный поток  о направлениях развития корпорации должен идти от высшего уровня к  стратегическим хозяйственным подразделениям и от них — на функциональный и операционный уровни. В противном случае невозможно будет добиться эффективной работы по установлению целей и выбору стратегий на более низких организационных уровнях. Разработки стратегии повышается, когда менеджеры низших уровней вовлечены в решение стратегических задач более высокого уровня.

Рис. 1.4. Направления возможных стратегических усилий

      Рис. 1.5. Матрица типовой конкуренции

Таблица 2. Функциональные стратегии

Список использованных источников

1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации / Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1985.
2. Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент: Учебно-методическое комплексное пособие. — СПб.: Изд. МБИ, 2004.
3. Виханский О. С. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: «ГАРДЛРИКИ», 2000.