Ценновая политика,как инструмент маркетинговой стратегии

СОДЕРЖАНИЕ

1. Понятие, цели и процесс планирования маркетинговой стратегии…….…...3
2. Виды маркетинговых стратегий……………………………………..5
3. Методы выбора стратегии………………………………………...….7
4. Список используемой литературы……………………………………………14

     Понятие, цели и процесс  планирования

       маркетинговой стратегии. 

     СТРАТЕГИЯ  МАРКЕТИНГОВАЯ — маркетинговые меры компании по устойчивому продвижению своих товаров на рынок, включая определение целей, анализ, планирование маркетинговых мероприятий, мониторинг.

     Процесс планирования маркетинговых стратегий  включает три хронологические фазы:

• анализ текущего и будущего положения фирмы и среды (анализ ситуации);
• выработку целей и стратегии для их достижения;
• определение инструментов, позволяющих наиболее эффективно с точки зрения достижения целей реализовать избранные стратегии.

     Важнейшим в стратегическом планировании является планирование целей, которое опирается  на анализ текущего и будущего положения  предприятия.

     Цели  организации касаются ее долгосрочной ориентации на какой-либо вид деятельности и соответствующее место на рынке.

     Цели  организации могут меняться, если:

• фирма выходит на рынок с новым продуктом или услугой;
• прекращается реализация прежних товаров или услуг;
• завоевывается новая группа потребителей;
• расширяется или сужается область деятельности посредством приобретений или продаж.

     После определения целей фирмы можно  переходить непосредственно к процессу стратегического планирования маркетинга, который включает, прежде всего, планирование целей маркетинга.

     Цели  маркетинга определяются как в количественных показателях (продажи в рублях, процент  роста прибыли, доля рынка и т.д.), так и в качественных понятиях (имидж, инновационность, положение в отрасли и др.).

     Исследования  показывают, что:

для промышленных фирм наиболее важны маркетинговые  цели, связанные с долей прибыли, долей рынка, усилиями торговых менеджеров, разработкой новой продукции, продажей основным потребителям и политикой  ценообразования;

для фирм потребительских товаров - связанные  с долей прибыли, стимулированием  продаж, разработкой новой продукции  и политикой ценообразования, усилиями торговых агентов и расходами  на рекламу;

для сервисных  фирм - связанные с усилиями торговых агентов, рекламными темами, обслуживанием потребителей и стимулированием сбыта.

     Далее в ходе ситуационного анализа  организация определяет маркетинговые  возможности и проблемы, с которыми она может столкнуться.

     Ситуационный  анализ ищет ответы на два общих  вопроса: каково нынешнее положение  фирмы? В каком направлении она движется?

     С этой целью изучают окружающую среду, оценивают способности организации  использовать предоставляемые возможности, определяют сильные и слабые стороны  фирмы в сравнении с конкурентами и оценивают реакцию конкурентов  на ту или иную стратегию компании. Иногда, несмотря на все усилия компании, ситуационный анализ показывает, что  слабые стороны нельзя преодолеть и  фирма должна прекратить выпуск той  или иной группы товаров.

     Стратегия маркетинга - принципиальные долгосрочные решения, дающие ориентиры и направляющие отдельные мероприятия маркетинга на достижение поставленных целей.

     Выбор стратегии ограничивают внешние  и внутренние условия.

     Для описания стратегии можно использовать следующие стратегические определяющие, причем основная определяющая дает стратегии  свое имя:

• пространственное выделение рынка (локальный, региональный, национальный);
• знакомство с рынком (старый рынок, родственный рынок, новый рынок);
• объем обработки рынка (один сегмент, несколько сегментов, весь рынок);
• способ обработки рынка (дифференцированный, недифференцированный);
• концентрация на одном из инструментов маркетинга (цена, качество);
• первичная цель (сбыт, рентабельность);
• отношение к конкурентам (агрессивное, нейтральное);
• отношение к темпам роста (быстрый рост, умеренные темпы, сокращение производства).

     Виды  маркетинговых стратегий 

     В зависимости от поставленных целей  и средств их достижения выделяют следующие маркетинговые стратегии  в деятельности предприятий:

     1. Стратегия завоевания доли рынка  или ее расширения до определенных  показателей. Предполагает достижение  намеченных показателей нормы  и массы прибыли, при которых  обеспечивается рентабельность  и эффективность производства. Завоевание  доли рынка или его сегмента  осуществляется посредством выпуска  и внедрения на рынок новой  продукции, формирования новых  потребностей у потребителей, проникновения  в новые сферы ее применения. Расширение доли рынка традиционной  продукции в условиях, когда все  товарные рынки уже поделены, возможно лишь за счет вытеснения с рынка конкурента.

     2. Стратегия инновации. Создание  изделий, не имеющих на рынке  аналогов по своему назначению, т.е. принципиально новых продуктов,  ориентированных на новые потребности  (ранее неизвестные).

     3. Стратегия инновационной имитации. Предполагает копирование новшеств, разработанных конкурентами, т.е.  принципиально новых идей, заложенных  в новой продукции.

     4. Стратегия дифференциации продукции.  Предполагает модификацию и усовершенствование  традиционных изделий, выпускаемых  фирмой.

     5. Стратегия снижения издержек  производства. Направлена на повышение конкурентоспособности товара: ценовое соперничество, предполагающее внесение таких новшеств, которые обеспечат реализацию продукции по пониженным ценам.

     Стратегия снижения издержек производства предполагает: снижение расходов на НИОКР (научно-исследовательские, опытно-конструкторские и технологические работы), рекламу, обслуживание; внедрение экономичного оборудования и новых технологий; обеспечение доступа к сырьевым ресурсам; ориентацию системы сбыта на широкие группы потребителей; контроль над относительно высокой долей рынка. Для этого необходимы отлаженная технология и крупные производственные мощности.

     Характерно, что крупные компании специализируются на нововведениях в технологии производства с целью снижения затрат на изготовление продукции либо на товарной дифференциации, а небольшие фирмы активнее проводят политику внедрения нововведений.

     6. Стратегия выжидания. Используется  тогда, когда тенденции развития  конъюнктуры и потребительского  спроса не определены. В этом  случае фирма предпочитает воздерживаться  от внедрения продукта на рынок  и изучает действия конкурентов.  При возникновении устойчивого  спроса крупная фирма в короткие  сроки развивает массовое производство  и сбыт и подавляет небольшую  фирму-новатора.

     7. Стратегия индивидуализации потребителя.  Особо широко применяется производителями  оборудования производственного  назначения, ориентированными на  индивидуальные заказы покупателей,  а также на разработанные ими  проекты и спецификации.

     8. Стратегия диверсификации. Предполагает  включение в производственную  программу товаров, не имеющих  прямой связи с прежней сферой  деятельности предприятия.

     9. Стратегия интернационализации.  Предполагает планомерную и систематическую  обработку зарубежных рынков.

     10. Стратегия кооперации. Заключается  во взаимовыгодном сотрудничестве  с другими фирмами. Одной из  широко распространенных форм  кооперации на интернациональном  уровне являются совместные предприятия. 

Методы  выбора стратегии

     В экономической теории для выбора стратегий маркетинга разработаны  определенные матрицы, позволяющие  конкретизировать стратегические решения. Рассмотрим наиболее известные из них.

     Матрица Бостон-Консалтинг-Групп (БКГ), или матрица «Доля рынка - рост рынка» была разработана американской консультационной фирмой «Бостон Консалтинг Групп» в конце 60-х годов.

     Предприятие описывается с помощью Портфолио-анализа, т.е. как совокупность стратегических производственных единиц (СПЕ). СПЕ - независимые друг от друга сферы деятельности предприятия, характеризуемые четкой рыночной задачей и обладающие определенными конкретными продуктами (отделяемыми от других СПЕ).

     Стратегическое  положение СПЕ устанавливается  с помощью двухкоординатной матрицы.

     Матрица образована характеристиками - доля рынка, рост рынка. По позиции в матрице  различают четыре основных типа СПЕ.

     1) СПЕ, расположенные в правом  верхнем углу матрицы, получили  название «знаки вопроса». Речь  идет о продуктах, находящихся  в начальной фазе жизненного  цикла. Они обещают высокие  темпы роста, но имеют небольшую  долю рынка. Поэтому с помощью  наступательных стратегий и больших  инвестиций стараются добиться увеличения доли рынка. Поддержка этих продуктов необходима и потому, что и в будущем нужны продукты, приносящие большую прибыль.

     2) СПЕ, расположенные в левом  верхнем углу, «звезды», находятся  в фазе роста жизненного цикла  товара. «Звезды» приносят определенную  прибыль, которая, однако, может  уходить на укрепление их собственной  позиции на рынке. При замедлении  роста «звезды» превращаются  в «дойных коров».

     3) «Дойные коровы» - это продукты, достигшие фазы зрелости. Большая  доля рынка обеспечивает высокую  прибыль, приносимую этими продуктами.

     4) «Хромые утки (собаки)» относятся  к фазе насыщения и дегенерации  товара. Они не имеют ни большой  доли рынка, ни высоких темпов  роста. Пока они приносят прибыль,  рекомендуется инвестировать ее  в «знак вопроса» или «звезды». При наступлении опасности, что  эти СПЕ попадут в зону убытка, имеет смысл исключить их из  Портфолио предприятия.

     Преимущества  модели:

• возможность мысленного структурирования и наглядного представления стратегических проблем предприятия;
• пригодность в качестве модели для генерирования стратегий;
• простота использования.

     Недостатки:

СПЕ оцениваются  только по двум критериям:

невозможно  точно оценить продукты, находящиеся  в средней позиции (на практике таких - большинство).

В 1966 г. американский ученый И. Ансофф для выработки маркетинговых стратегий предложил матрицу «Продукт-Рынок».

     Основные  стратегические рекомендации по матрице  И.Ансоффа следующие.

     1) Обработка рынка: усиление мероприятий  маркетинга для имеющихся продуктов  на имеющихся рынках с целью  стабилизации или расширения  доли рынка или увеличения  объема рынка.

     Возможные пути достижения: увеличение потребления (снижение цен, увеличение объема упаковки); привлечение

покупателей конкурирующих товаров, активизация  потребности (реклама, предложение  проб).

     2) Развитие рынка: выход со старыми  продуктами на новые рынки.

Возможные варианты: сбыт на новых региональных или интернациональных рынках: расширение функции продукта;

новые области применения для старого  продукта; вариация продукта с целью  его приспособления к требованию определенных сегментов рынка.

     3) Развитие товара (инновация): продажа  новых товаров на старых рынках.

     Понятие инновация охватывает следующие  возможности:

• подлинные инновации (новые на рынке);
• квази-новые продукты (связанные со старыми);
• новые продукты только для предприятия.

     4) Диверсификация: предприятие отделяется  от исходных сфер деятельности  и переходит к новым. Причины: стагнирующие рынки, уменьшение риска, финансовые выгоды, страхование снабженческой или сбытовой базы.

Величина  риска, связанная с отдельными альтернативами, неодинакова. Так, вероятность успеха: старый продукт на старом рынке - 50%, новый продукт на старом рынке - 33, старый продукт на новом рынке - 20, новый продукт на новом рынке - 5% (Hinterhuber, Thorn, 1979).

Расходы, связанные с отдельными альтернативами, также неодинаковы: обработка рынка - 1, развитие продукта - 8, развитие рынка - 4, диверсификация - 12-16 (Aurich-ScHroeder, 1977).

     Преимущества  матрицы Ансоффа:

наглядное структурирование, простота использования.

     Недостатки:

• односторонняя ориентация на рост,
• ограничение на двух характеристиках.

     Американский  ученый М. Портер в 1975-1980 гг, в период замедления роста во многих отраслях промышленности разработал концепцию конкурентной стратегии. В центре внимания предприятия стоит не только удовлетворение потребностей покупателей, но и так называемые конкурирующие силы рынка.

Исходные  рассуждения к модели Портера: для  получения прибыли выше средней  предприятие должно иметь сильную  позицию по отношению к конкурентам.

Отправные пункты для построения сильной позиции: затраты, незаменимость продукта с  точки зрения покупателя, объем обработки  рынка.

На основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции предприятия. Портер построил так называемую матрицу конкуренции.

     1) Лидерство по затратам. Основная  идея стратегии: все действия  и решения фирмы должны быть  направлены на сокращение затрат. Прочие характеристики являются  подчиненными.

     Необходимые предпосылки:

• большая доля рынка или другие существенные преимущества) (например, доступ к дешевому сырью);
• строительство производственных сооружений эффективной величины;
• строжайший контроль расходов.

     Преимущества:

• получение прибыли даже тогда, когда конкуренты находятся в зоне убытка;
• преимущества перед покупателями, так как цены не могут быть ниже цен второго по эффективности продавца;
• высокие входные барьеры на рынках.

     Риск  лидерства по затратам:

• новые технологии могут обесценить прежние инвестиции;
• конкуренты могут перенять методы снижения затрат;
• концентрация на затратах ведет к негибкой реакции на изменения рынка.

     2) Стратегия дифференциации. Основная  идея: продукт фирмы должен отличаться  от продукции конкурентов и  иметь нечто неповторимое с  точки зрения потребителей. В  этом случае можно установить  высокую цену.

Необходимые предпосылки:

• особая известность предприятия;
• широкие исследования, соответствующий дизайн, интенсивная работа с потребителями.

     Преимущества  дифференциации:

• потребители связаны с маркой, их чувствительность к цене снижается;
• лояльность клиентов и неповторимость продукта обеспечивают высокие входные барьеры на рынок;
• высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками;
• своеобразность продукта ослабляет влияние крупных клиентов.

     Риск  дифференциации:

• отрыв в цене может перевесить верность марке фирмы;
• характеристика продукта, являющаяся основой дифференцирования, может потерять свою привлекательность или значение;
• подражания уменьшают преимущества, связанные с дифференцированием.

     3) Концентрация на сегменте. Основная  идея: обработка одного или нескольких  сегментов рынка и достижение  на этом сегменте или лидерства  по затратам, или особого положения,  или того и другого вместе.

     Необходимые предпосылки: предприятие должно обрабатывать сегмент рынка эффек-тивнее, чем конкуренты.

     Преимущества  двух вышеназванных стратегий по отношению к конкурирующим силам  могут быть реализованы и на определенном сегменте рынка.

     Риск  концентрации:

• различие в ценах (у фирмы цена выше, чем у конкурентов, работающих на всем рынке) может не оправдывать преимущества данного товара;
• имеется опасность уменьшения различий между желаниями сегмента и всего рынка;
• конкуренты могут найти внутри сегмента подсегменты и специализироваться еще сильнее.

     Критика концепций Портера:

концепция стратегии в конкуренции предусматривает  наличие особой позиции по отношению  к конкурентам; как достичь этих преимуществ, остается неизвестным. Концентрация на одной из этих стратегий может  быть опасна в тех ситуациях, которые  характеризуются быстрым изменением рыночных условий и условий окружающей среды. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     СПИСОК  ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 

1. Бандурин А.В. Стратегический менеджмент организации [Текст] / А.В. Бандурин, Б.А. Чуб. - М: ИНФРА 2000 - 272 с.

2. Басовский А.Е. Маркетинг: курс лекций [Текст] / А.Е. Басовский.-М.: ИНФРА, 1999 - 218 с.

3.  Долинская М.Г., Соловьев И.А. Маркетинг и конкурентоспособность промышленной продукции. - М.: Издательство стандартов, 2004

4.  Егорова С. Оценка методик маркетингового анализа //Проблемы теории и практики управления. - 2006.

5.  Ламбен Ж-Ж. Cтратегический маркетинг [Текст] / Ж-Ж. Ламбен - СПб.: Наука, 1996 - 462 с.

6. Похабов В.И. Основы маркетинга [Текст] / В.И. Похабов, В.В. Тарелко: - Минск: «Вышейшая школа», 2001 - 271 с.

7. Томпсон А.А.Стратегический менеджмент концепции и ситуации[Текст]: учеб. пособие для вузов/ А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд.-М.: ИНФРА, 2000.- 412 с.