Україна в міжнародних рейтингах конкурентоспроможності держави

МІНІСТЕРСТВО  ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

КИЇВСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ТЕХНОЛОГІЙ ТА ДИЗАЙНУ

Реферат

ТЕМА: Україна в міжнародних рейтингах конкурентоспроможності держави

Виконав:

Студент Зікратий О.М

група ЗЕ-02-04

Перевірив:

Київ – 2010 р.

Природа міжнародного менеджменту

 Міжнародна  бізнесова діяльність (англ. International business operation) — це діяльність, яка ведеться за національними кордонами з метою отримання прибутку. Така діяльність забезпечує імпорт сировини з інших країн, реалізацію товарів та послуг серед закордонних клієнтів або переведення капіталів своїм філіалам в інших країнах. Міжнародний менеджмент — це процес планування, організації, управління, контролю в організаціях, які залучені до міжнародної діяльності.

За період, що пройшов після другої світової війни, помітно змінились характеристики міжнародного бізнесу. Зокрема, існують  достатні докази того, що США втрачають  конкурентні позиції у міжнародній  торгівлі. Як відомо, США мали неймовірні переваги протягом кількох десятиліть після другої світової війни, тому що їх виробничі потужності не були зруйновані затяжними військовими діями. Зараз  такі країни, як Японія та Німеччина  стали сильними конкурентами США. Крім того, Бразилія, Індія, Південна Корея  потенційно стають головними гравцями на міжнародному ринку. Незважаючи на посилення конкуренції, міжнародні ринки швидко зростають, забезпечуючи додаткові можливості для розширення бізнесової діяльності.

Чималі зміни  у міжнародній торгівлі відбулись  під впливом перетворень у  країнах - членах СНД, де завдяки ринковій орієнтації економіки покращуються ділові можливості. Демонструють зростання  інтересу до розкриття ринку для  іноземних ділових людей Індія  та Китай. Досягнуто погодження про  вільну торгівлю між США та Канадою, а з Мексикою -- про створення  великого інтегрованого Північ¬ноамериканського ринку.

Глибокий  вплив на країни з перехідною економікою має інтеграція в Європейський Союз. Заключеними угодами перед¬бачаються не тільки торгові відносини, але й охоплюються питання фінансового співробітництва, комерційної практики і законодавства, а також політичного діалогу на різних рівнях.

Незважаючи  на ці та інші позитивні зміни в  усьому світі, наявні можливості розгортання  міжнародної бізнесової діяльності нерідко пов'язані з чималими перешкодами. Так, нестача валюти на початку 1990 року примусила колишній СРСР відкласти платежі за товари, отримані від десятьох західних компаній, а це призвело до припинення поставок хімічних добрив на суму більш як 25 млн. дол.

У Бразилії недавня економічна реформа викликала  велику інфляцію і породила інші економічні проблеми, що приму¬сило тимчасово заморозити більшість державних коштів, а це призвело до збитків для багатьох іноземних компаній. Подіб¬на, але більш складна ситуація склалася в Україні. Тому орга-нізації, які працюють на міжнародному рівні, натрапляють на суттєві перешкоди і не завжди реалізують наявні бізнесові можливості.

Організації, які беруть участь в міжнародному менеджмен¬ті, відзначаються високою діловою активністю, завдяки чому їх діяльність поширюється за межі держави. Сформувався особливий тип таких організацій: це багатонаціональні (транс¬національні) корпорації.

Багатонаціональна корпорація належить до організацій, які  втягнуті у виробництво або надання  послуг через їх власні фірми та підлеглі організації в декількох  країнах, здійснюють контроль за ними або їх керівництво з урахуванням  гло¬бальних перспектив. Сюди можна віднести автомобільні кор-порації "Дженерал Моторс" і "Форд мотор", нафтодобувні "Ексон" і "Ройал Датч", комп'ютерну "Інтернешен бізнес ма¬шин", лідерів, консалтингових фірм "Андерсен консалтинг" (Чикаго, США), Роланд Бергер і Партнер (Німеччина) та ін.

Нині виявились  втягнутими у великі ділові фінансові  опе¬рації між державами і займаються міжнародною бізнесовою діяльністю багато середніх за розмірами компаній. Наприклад, члени Американської ділової конференції "Коаліція 100" (середній обсяг продаж — 360 млн. дол.) становлять особливо успішну групу на міжнародному ринку.

Навіть порівняно  малі компанії можуть брати участь у між¬народній діяльності, якщо вони пропонують унікальний товар або прийнятну ціну.

Незважаючи  на невеликі розміри, компанії можуть вийти на світовій ринок також  з інших причин. Так, одні компанії можуть одержати замовлення в іноземних  корпораціях, іншим вдається відкрити нові ринки або витіснити інші компанії з певного іноземного ринку. Третім — вдається вийти на зарубіжні  ринки завдяки поставкам нових  ресурсів, четверті прагнуть це зробити  з огляду на перспективи зниження операційних витрат завдяки діяльності в умовах іншої країни.

Розвиток  зовнішньоекономічної діяльності вимагає  усу¬нення чималих недоліків в організації підприємництва і ме¬неджменту.

На зборах Міжнародної академії управління (Філадельфія, 1994 р.) були названі найбільш поширені причини невдач у підприємницькій  діяльності.

1. Недалекоглядність  керівництва компаній, їх орієнтація  на існуючі ділові сценарії, на  звичні цільові установки і  схеми діяльності.

2. Необ'єктивна  уява про стан організації  у цілому, непов¬не і суб'єктивне бачення проблеми з боку вищого керівництва;

3. "Клейка  палка" - "прилипання" до старих  методів, які більше не працюють.

4. Втрата  контактів із споживачами.

5. Змертвіла,  нерухома структура організації  і позбавлений динамізму найманий  персонал .

Менеджери повинні  вміти об'єктивно оцінювати міжна¬родне середовище, здійснювати ефективну політику адаптації і орієнтації на стратегічні зміни в майбутньому, успішно долати перешкоди на своєму шляху [1,6].

Оцінка  міжнародного середовища

Поряд з тим, що міжнародний менеджмент відкриває  ши¬рокі можливості, він також ставить перед менеджерами більші вимоги, щоб вони розуміли набагато ширше набір оточуючих факторів, які традиційно не перераховуються в управлінні складним бізнесом у межах країни. Тобто виникає потреба враховувати ефекти від різних елементів міжнародного середовища та брати до уваги  концепцію про досягнення  переваг у конкурентній боротьбі [5].

Розгляд загального навколишнього середовища, або мега-середовища, важливий для розуміння природи міжнародного менеджменту. Головними елементами загального середовища є економіка, політика, соціально-культурні і технологічні фактори.

Економічний  елемент  (англ.  The Есоnоmіс Еlеmеnt) різні типи економічних систем держав, які беруть участь у міжнародному бізнесі. Важливими економічними факторами, що впливають на здатність організацій успішно вести між¬народну діяльність, є рівень економічного розвитку в різних країнах, наявність відповідної інфраструктури (виробничої і соціальної), баланс платежів країни, грошовий обмінний курс.

Прийнято  ділити всі країни (крім колишніх соціалістич¬них) на дві великі класифікаційні групи, виходячи з рівня їх економічного або індустріального розвитку. Перша група ві¬дома як розвинуті країни, які відзначаються високим рівнем економічного та індустріального розвитку. Сюди входять США, Канада, Австралія, Нова Зеландія, Японія, країни Захід¬ної Європи та ін. Чимало країн належать до іншої групи, відомої як країни, що розвиваються. Вона складається, голов¬ним чином, із порівняно бідних держав, які характеризуються низьким рівнем прибутку на людину, слабкорозвинутою індустрією та високим приростом населення.

Особливу  групу становлять Гонконг, Тайвань, Південна Корея, Сінгапур, яких дуже часто  називають "новими ін¬дустріальними країнами", оскільки за останні роки тут мало місце значне економічне зростання.

Багато хто  вважає, що багатонаціональні корпорації ак¬тивно діють насамперед в розвинутих країнах. Справді, близько 95% таких компаній розташовані в розвинутих країнах і тут було вкладено близько 75% іноземних інвестицій. Розгортання бізнесової діяльності у тій чи іншій країні ве¬ликою мірою залежить від наявності адекватної інфра¬структури: доріг, магістралей, залізниць, аеропортів, морських терміналів, житлових умов, закладів освіти, лікарень тощо.

Важливим  економічним показником є баланс платежів. Це кількість товарів та послуг, позичок, золота, інших надход¬жень та державних виплат. Головним показником балансу платежів країни є баланс торговельний як різниця між екс¬портом та імпортом. Постійний торговий дефіцит свідчить про слабке використання експортних можливостей країни. Україна продовжує переживати дисбаланс між імпортом і експортом, коли в цілому імпорт переважає над експортом.

Обмінний  курс (англ. Exchange course) — це курс, за яким одна країна може обміняти свою валюту на валюту іншої країни. Цей курс змінюється залежно від зміни економічних факторів, враховуючи зміну цін на товари, які експортуються з цієї країни. Зміна обмінного курсу може вплинути на здатність компаній брати участь у міжнародному бізнесі, тому що обмінний курс впливає на відносні ціни товарів різних країн.

Правовий  і політичний елемент (англ. The legal-political element). Правові та політичні умови суттєво впливають на здатність організацій вести бізнес у даній країні. Тут перш за все слід відзначити дві обставини, які мають пряме відношення до бізнесу: це - рівень політичного ризику та рівень регу-лювання державою ділової активності.

Політичний  ризик (англ. Political risk) - це ймовірність прийняття не передбачуваних політичних рішень та дій, що можуть призвести до збитків підприємства та його власників. До правових і політичних аспектів бізнесової діяльності слід віднести також торговий контроль, створення митних кор¬донів та введення обмежень на вивіз та ввіз товарів. Митні кордони створюються для того, щоб товари власної країни мали конкурентоспроможну ціну у порівнянні із товарами іноземних конкурентів. Найбільш поширеними обмеженнями є тарифи, митні збори, податки, головним чином на імпорт. Іншим різновидом бар'єру є імпортна квота — обмеження кількості товару, який може бути імпортований протягом певного проміжку часу.

Регулюючий  вплив на міжнародну бізнесову діяльність здійснює адміністративний захист, який опирається на різні правила та норми, що створюють певні ускладнення  для іноземних фірм щодо ведення  підприємництва в даній дер¬жаві. Сюди входять, наприклад, ветеринарні нормативи, сертифікати для імпортованих товарів, національні поліси на закупівлю, які надають пріоритет власній продукції, комп¬лексні регулювання, які можуть привести до зниження або підвищення цін. Дуже часто держави намагаються залишити кошти імпортера в межах власних кордонів, щоб використати їх для підтримки власної економіки.

Соціально-культурний елемент (англ. The social-cultural element) бізнесової діяльності — це навколишнє середовище, яке включає підходи, поведінку, цінності, норми, віру та асоційовані демографічні напрямки діяльності, які харак¬теризують дану географічну зону.

У процесі  аналізу соціально-культурного елементу вивча¬ють рівень, до якого індивіди в суспільстві сприймають різницю у використанні сили як нормальну, рівень, до якого працівники відчувають себе комфортно або намагаються запобігти ситуації, коли вони відчувають невпевненість, нело-гічність, неясність, непередбачуваність.

Предметом аналізу  є індивідуалізм — колективізм  і рівень до якого суспільство  поважає традиційні якості, такі як мужність, здатність боротися та матеріальний успіх більше, ніж традиційні жіночі якості, такі як спокійність, розуміння, почуття.

Технологічний елемент (англ. The Technologic element) - технологічне середовище є також дуже важливим елементом (аспектом), тому що рівень технології в різних країнах впливає на природу ринків та здатність компаній проводити діяльність. Технологічний перехід — це переміщення техно¬логії від того, хто володіє, до того, хто не володіє нею. Технологія може бути у вигляді фізичних товарів або процесів, комплектуючих частин для техніки та ін. Технологічний перехід відбувається через канали, такі як спільні під¬приємства, ліцензійні контракти і т. п. Технологічні елементи дуже важливі як для конкуренції на світовому ринку, так і для захисту власного ринку від іноземних конкурентів.

При визначенні впливу зовнішнього середовища на ор¬ганізацію слід враховувати конкуруючі переваги держави.

Конкуруюча  перевага держав (англ. The competitive superiority of state) — це концепція, яка констатує, що еле¬менти навколишнього середовища у самій державі можуть прискорити інновації в одних галузях, оскільки з'являється перспектива для успіху власних компаній, які діють на міжна¬родному ринку цих же галузей. Конкуруючий успіх цих ком¬паній, без сумніву, має позитивний вплив на розвиток держави.

Компанії  отримують конкуруючі переваги завдяки  вина¬ходам, які можуть викликати радикальні зміни, а також за рахунок малих локальних покращень. Всі компанії намага¬ються прикласти всі свої зусилля для розвитку наукових розробок, щоб одержати перемогу в конкуренції.

На розвиток винахідництва впливають:

а) умовні фактори  – це компоненти виробництва, такі як компетентність робітників і розвиток інфраструктури;

б)  умови  попиту — це характеристики власного попиту на товари та послуги окремої  галузі.  Коли власний попит на продукцію та сервіс може стати менш важливим для орга¬нізацій, які діють на міжнародному ринку, власний попит та його   умови   можуть   стати   факторами   невпевненості   в організації конкуруючої вигоди;

в)   наявність  національного (власного)  постачальника  та галузей, які ефективно конкурують на міжнародному рівні. Такі галузі можуть допомагати створити вигоди для конкуренції, забезпечивши низьку вартість засобів  виробництва та найостанніші розробки для власних компаній;

г) стратегія  фірми — це орієнтація на загальність, що скла¬дає головну умову її функціонування в державі і впливає на особливості створення управління організацією. Так, в Італії більшість фірм намагаються бути малими або середніми, що до¬помагає їм зберегти гнучкість. У Німеччині компанії намагають¬ся бути гігантами та мати керівництво з престижною освітою.

Серед найбільш важливих кроків, які компанія повинна  зробити,— це пошук покупця, що потребує послуг, робота з найкращими постачальниками, досягнення високого рівня стандартів роботи, залучення найкращих трудових ресурсів. Допоміжними заходами є  покращення роботи на внутрішньо¬му ринку, тісна робота з власними постачальниками та по¬купцями і добрі відносини з конкурентами.

Багато компаній, що беруть участь в міжнародній діяль¬ності, розробляють довгострокові плани.

Існує чотири головних метода входу у міжнародний  бізнес: експортування, ліцензування, створення спільного вироб¬ництва та управління власним філіалом.

Експортування (англ. Exporting) — це процес виробництва продукції у власній державі та відправлення її за кордон з метою виходу на міжнародний ринок. Найбільша вигода цього методу у тому, що він потребує найменшого капіталу, якщо про¬дукт не потрібно модифікувати. Витрати тут головним чином пов'язані із транспортуванням та рекламою.

Ліцензування (англ. Licensing) — це угода, за якою одна організація надає обмежені права іншій для використання її активів, таких як склади, техніка, марка фірми, обладнання та ін. Як правило, ліцензування дає змогу використовувати ак¬тиви компанії на певній території та на певний проміжок часу. Головна перевага методу в тому, що він не потребує великих витрат, необхідних для ведення бізнесу.

Спільні підприємства (англ. Joint ventures) — це угода, за якою об'єднуються дві або більше організацій по виробництву продукції або послуг. Спільні підприємства надають прямі інвестиції для створення виробничих потужностей в іноземній країні. Як правило, спільне виробництво та прямі інвестиції обмежені до рівня володіння (власності), яку компанія має в справі (приблизно 20% інвестицій).

Одна перевага власних підприємств полягає  в тому, що вони можуть отримати допуск до країн, де повна власність заборо¬нена. Головний недолік — це можливість отримати збитки або втратити права на власність через правове непорозуміння.

Повне володіння  філіалом (англ. Wholly owned subsidiaries) — це діяльність на землі (території) іноземної країни, що належить та контролюється компанією з центром керування в іншій країні. Перевагою повного володіння є те, що головна компанія продає право на управління філіалом з урахуванням існуючих законів іноземної держави, де філіал розташований, і це є важливою передумовою ефективного ведення бізнесу. Головний недолік – це те, що якщо в іноземній країні виникнуть якійсь відчутні негативні політичні зміни, то материнська компанія може втратити філіал з усім майном [8].

Транснаціональні  корпорації та малі організації, які  ведуть бізнес на міжнародній арені, повинні враховувати два важливих фактори: потреба приймати оптимальні економічні рішення на глобальній основі та бути готовим до значних відмінностей в умовах ведення бізнесу в  державі партнера. Відповідно до цього  транснаціональні компанії використовують три головні стратегії: світова  інтеграція, національна відповідальність та багатоцільовий акцент.

Світова інтеграція (англ. Worldwide integration) – іноді називається глобалізацією. Її завданням є вироблення високостандартизованих товарів, на які є попит в світі. Головним елементом є раціоналізація, яка включає діяльність, коли всі частини компанії, незважаючи на їх розташування, виробляють продукцію там, де є можливість отримати найбільший прибуток. Транснаціональні корпорації беруть до уваги такі фактори, як собівартість, витрати сировини, здатність та наявність достатніх обсягів для виконання роботи.

Національна відповідальність (англ. National responsiveness) – дає можливість підлеглим філіалам мати достатні повноваження в адаптуванні продукції та послуг для задоволення конкретних потреб та політичних вимог держави, де вони оперують. Підлеглі компанії діють як національні підприємства, але разом з цим вони отримують ряд переваг; будучи пов’язаними з транснаціональними компаніями вони ділять фінансові ресурси та мають допуск до загальних ресурсів.

Багатоцільова орієнтація (англ. Multifocal emphasis) – стратегія, націлена на отримання переваг світової інтеграції, де це можливо, також намагання бути відповідальним за важливі державні потреби. Ця стратегія потребує уважної координації з центрів та великих зусиль для інтегрування локальної інформації в глобальну перспективу [5].

Адаптація до культурних відмінностей та управління.

Поряд із соціальною відповідальністю і етикою важливими  факторами ефективності міжнародного менеджменту є адаптація до культурних відмінностей. Тут головним вважа¬ється використання переваг управління міжнародними людсь¬кими ресурсами та пристосування до стилю життя і підпри¬ємницької діяльності у даній країні.

У процесі  управління міжнародними людськими  ресурсами до уваги беруться операції, пов'язані із формуванням, сти¬мулюванням їх розвитку, політикою асигнування, набору, від¬бору та тренування персоналу.

Політика  асигнування здійснюється із врахуванням  чоти¬рьох головних груп людських ресурсів: а) місцеві працівники; б) персонал материнської компанії; в) міжнародний персонал; г) змішані ресурси.

Менеджери із місцевого населення мають ту перевагу, що вони близько знайомі  із місцевими звичками і традиціями; од¬нак вони можуть не добре знати технологію материнської компанії. Навпаки, персонал материнської компанії компетентний у професійних справах фірми, але мало знайомий з місцевими звичками.

Поєднання персоналу  із місцевої національності та персо¬налу материнської компанії використовується насамперед на ранній стадії інтернаціоналізації.

Міжнародний персонал – персонал, який наймається на роботу незалежно від національності та місця роботи. Найк¬раще, звичайно, застосовувати змішаний персонал.

Міжнародні  компанії знаходять людей для  ключових посад, тобто проводять  набір відповідно до здійснюваної політики. В основному це не місцеві громадяни, а люди, наймані у своїй країні, їх часто називають експортріантами.

Більшість організацій, котрі втягнуті в міжнародний  бізнес у великих масштабах, прагнуть мати, як мінімум, декількох менеджерів, які працюють за кордоном з усіма підлеглими відділами. При цьому, однак, приходиться посилати за кордон до 25—40% персоналу, що веде до великих витрат на його перевезення, надання житла тощо.

Наймаючи  працівників для роботи за кордоном, більшість багатонаціональних корпорацій як головний критерій відбору вважають технічну майстерність. Однак, хоча технічні знання та навички дуже важливі для  стабільного успіху, все ж здат¬ність встановлювати контакти з населенням країни розта¬шування ще важливіша. Це називають майстерністю контакту. Мистецтво комунікації ґрунтується на кількох вимогах:

- використання  місцевої національної мови;

- уміння  викликати довіру до себе;

- здатність  увійти в розмову (використання  жартів, влучних коментарів про  фільми та спорт тощо);

- бажання  зрозуміти та викликати прихильність  багатьох людей.

Спеціалісти із міжнародного менеджменту стверджують, що форми і методи діяльності організацій  мають тенденцію до уніфікації в  різних державах. І все-таки для менеджерів існує проблема пристосування їх стилів керівництва до місцевих умов і врахування факторів культури: рівня  розвитку сус¬пільства, творчих сил і здібностей людей, діючих цінностей, етнічних особливостей, менталітету та ін.

Багато проблем, що відносяться до соціальної відпові¬дальності, виникають, коли організація починає здійснювати міжнародний бізнес у великих масштабах. Головною причи¬ною цього є значне збільшення чисельності акціонерів, зай¬нятих у бізнесі, особливо коли бізнес ведеться багатонаціо-нальною корпорацією шляхом відкриття представництв та філіалів.

Іноді можна  почути небезпідставну критику на адресу ве¬ликих корпорацій за їх потенційно шкідливий вплив на роз¬виток націй. На підтвердження цього приводиться хижацьке використання корпораціями природних ресурсів, викачування багатства країн, що розвиваються, та спроби маніпулювати урядом.

Громадськість здебільшого слідкує за різними  аспектами функціонування багатонаціональних корпорацій та їх поведін¬кою за кордоном. Вона може чинити на них тиск, якщо буде виявлено якісь негативні політичні, екологічні або еконо¬мічні наслідки їх діяльності. Групи акціонерів нерідко направ¬ляють петиції в ООН, зокрема в комісію з прав людини, однак офіційні представники компанії намагаються зробити все, щоб утримати корпорацію в країнах і водночас приймати незалежні рішення і дії та впливати на політичні зміни в державі.

При здійсненні міжнародного бізнесу час від  часу виникає проблема сумнівних  платежів. Це ділові платежі, що стосуються важливих правових та етичних питань, як в рідній (власній) країні, так  і в країні розташування підприємства. Проблеми з сумнівними платежами  виникають через відмінність  етики і законів різних держав, що потребують різних типів платежів. Найбільш загальними формами сумнівних  платежів є полі¬тичні платежі, хабарі, комісійні від продажу, рекет, експеди¬ційні платежі. Деякі з цих платежів вважаються нормальними в окремих країнах, але вони розглядаються як неетичні або нелегальні у переважній більшості країн із розвинутою ринковою економікою [3,5].

1.4. Орієнтація  міжнародного менеджменту на  майбутнє.

Вищі менеджери  компаній, що виходять на міжнародні зв'язки, намагаються дотримуватися однієї із трьох основних орієнтацій (філософій) із врахуванням того, якими методами здійснюється вплив центральним  керівництвом корпорації чи керівництвом компаній, розташованих в інших частинах світу: а) орієнтація на внутрішній ринок (етноцентрик); б) орієн¬тація на свій ринок та ринок іншої держави (поліцентрик); в) орієнтація тільки на світовий ринок (геоцентрик).

Етноцентрична орієнтація або орієнтація на свою країну (англ. An ethnocentric or home-country orientation) — це підхід до міжнародного менеджменту, при якому керівництво здійснює практичні дії, які спрацьовують у центрах компанії в рідній державі і повинні обов'язково спрацьовувати ще де-небудь.

Поліцентрична орієнтація або орієнтація на багато країн (англ. A polycentric or host-country orientation) — це підхід до міжнародного менеджменту, при якому керівництво розглядає державу розташування компанії та її населення як дуже важкі для розуміння. Тому вони вірять, що ті частини організації, які розташовані в даній країні, повинні бути представлені головним чином місцевими службовцями, котрі набагато краще знають власну культуру, звички, бізнесову етику та ринок. Як результат дочірні компанії в різних країнах керуються завжди незалежно, знаходяться під контролем місцевих керівників і зв'язані з головним офісом здебільшого через фінансовий контроль. Також із позицій поліцентричної орієнтації місцеві менеджери керують операціями в іншій державі, маючи невелику перспективу займати важливі керівні посади в центрах.

Поліцентричний  підхід може бути успішним, якщо прий¬няття рішень децентралізовано і здійснюється головним чином у країні розташування.

Геоцентрична  або світова орієнтація (англ. The geocentric or world orientation) — це підхід до міжнародного менеджменту, при якому керівництво вірить, що глобальний погляд необхідний в обох випадках: у центрах рідної країни та в її різних філіалах. Незважаючи на те, чи це свої менеджери, чи зарубіжної країни, вони повинні успішно вирішувати проб¬леми та задачі компанії. Майже в усьому світі керівники розг¬лядають головні рішення з глобальної перспективи, ставлячи питання: "Де в світі ми повинні заробляти гроші, будувати заводи, розробляти та запроваджувати нові ідеї для обслу-говування наших теперішніх та майбутніх клієнтів?" Це най¬більш складний підхід тому, що він потребує знання як влас¬ного ринку, так і міжнародної кон'юнктури [6].

При організації  міжнародного бізнесу можливі різні  форму, розподілу обов'язків і  власних повноважень вищих керівників: а)  всесвітній функціональний  поділ;  б)світовий товарний поділ; в) міжнародний  розподіл; г) географічний розподіл; д)використання глобальної матриці.

При міжнародному функціональному поділі (англ. Worldwide functional divisions) керівники вищого рівня в мате¬ринській компанії мають світову відповідальність за окремі функції: виробництво, маркетинг, фінанси, персонал, інжині¬ринг. Перевага цієї структури в тому, що вона забезпечує силь¬ний функціональний контроль в іноземних філіалах, але потре¬бує координації усіх функціональних підрозділів. Структура уп¬равління повинна швидко і чітко реагувати на зміну стану в різ¬них країнах та забезпечувати диверсифікацію товару на ринку.

Світовий  товарний поділ (англ. Worldwide product divisions) — керівники вищого ешелону відповідають за особливу товарну зону світу. При цьому виді структури існує тенденція до передачі всіх функцій філіалу або дочірньому підприємству, але із залишенням координаційних дій за центром.