Управленческие решения. 13

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Элементы теории принятия управленческих решений

Существуют два подхода  к принятию управленческих решений  и соответственно их сторонники и  противники.

Сторонники первого подхода  полагают, что формализовывать процедуры  принятия решений невозможно из-за сложности процесса управления организацией и неопределенности внешней среды. Отсюда стремление улучшить принимаемые  решения путем накопления опыта  менеджерами, подбор талантливых руководителей, обучение на конкретных хозяйственных  ситуациях, имеющих место в практике управления.

Сторонники второго подхода  базируются на успехах, достигнутых  в области теории принятия решений, исследований операций, компьютерной обработки, передачи и предоставления информации. Они полагают, что путем  разработки формализованных алгоритмов принятия решений возможно превратить искусство управления в науку  управления, а главное, тем самым  решить вопрос об исключении так называемых волевых или субъективных решений.

Достоинства и недостатки обоих подходов очевидны, поэтому  подавляющее большинство менеджеров при совершенствовании процесса принятия решений (ППР) стремятся разумно  совместить оба подхода путем  использования человеко-машинных процедур принятия решений. Это позволяет, с  одной стороны, максимально использовать опыт, интуицию, знания руководителя, исполнителя, эксперта, а с другой — использовать часть процедур, где формальные методы решений найдены и проверены.

В человеко-машинных процедурах принятия решений функции менеджера  и компьютера распределяются следующим  образом.

Менеджер формулирует  цель, ставит задачу, определяет критерии оценки качества решения, исходную информацию для формализованной части процедуры, оценивает полезность различных подходов и их вероятность, сравнивает и выбирает один из рассчитанных вариантов решения.

На компьютере проводятся расчеты формализованной части  процедуры и пересчеты решения, необходимые после изменения  параметров по усмотрению лица, принимающего решения, в том числе на основе рекомендации экспертов.

Процесс принятия решения  представляет собой сложную многошаговую процедуру, целью которой является выработка управляющего воздействие  на изменение поведения объекта  управления и организации в целом.

Несмотря на различие целей  и задач, по которым принимаются  решения, типов принимаемых решений, их важности в процедурах менеджмента, особенностей лица, принимающего решение (ЛПР), процесс принятия решения всегда включает следующие три взаимовлияющие стадии:

подготовку решения;

принятие решения;

выполнение решения и  его корректировку.

По составу выполняемых  процедур каждая стадия является сложной. Так, первая стадия включает в себя реализацию следующих процедур:

Определение и анализ мотивов, диктующих необходимость принятия решений.

Изучение ситуации и ее динамики под воздействием факторов организации.

Определение целей или  желаемых состояний организации. Последние  могут быть следствием уже принятых, но еще не реализованных решений.

Формирование множества  вариантов возможных решений (альтернатив).

Определение информации, которую  необходимо иметь для оценки каждой альтернативы.

Оценка полезности каждой из рассматриваемых альтернатив.

Корректировка

На этой стадии решения  широко сочетаются с опытом, знаниями,

интуицией менеджеров, с  использованием таких организационных  методов управления, как проведение совещаний, заседаний, подготовка докладов экспертами. Собранная информация подвергается, где это возможно и целесообразно, систематической компьютерной обработке.

Выходом первой стадии принятия решения является следующая исходная информация:

набор возможных альтернатив;

критерии, позволяющие оценить  каждую альтернативу;

оценки каждой альтернативы по каждому из критериев;

сопоставимость критериев  по признаку важности при принятии решения, характеризующих альтернативы.

Вторая стадия принятия решения  — выбор наилучшего варианта решения. Основа выбора — определение решающего  правила, на основе которого из имеющегося множества альтернатив выбирается единственная. Выбор решающего правила  определяется спецификой задачи, степенью формализации.

Третья, последняя стадия — реализация решения и корректировка  решения.

Описание процесса принятия решения будет неполным, если параллельно  не рассматривать реализацию процедуры, во-первых, во времени и, во-вторых, в  рамках совершенно конкретной структуры  организации,

Таким образом, процесс принятия управленческого решения является сложным, и теория решений выделяет следующие составляющие его части: цель, альтернативы, исходы, решающее правило, ЛПР, внешние условия. Рассмотрим каждую из них.

При отсутствии цели задача принятия решений становится бессмысленной. Цель может быть обусловлена как  субъектом, принимающим решение, так  и внешней средой, например, поставлена руководством или продиктована текущей  ситуацией на рынке.

Альтернативы представляют собой возможные варианты решений, между которыми, собственно, и необходимо сделать выбор. При отсутствии выбора проблемы принятия решений нет, Одна из альтернатив может быть пустой, т.е. «не принимать никакого решения». При управлении организацией в качестве альтернатив могут выступать  варианты распределения ресурсов для  выполнения задания, перспективные  планы развития, варианты привлечения  инвестиций, кандидатуры на занятие  должности, планы выхода из кризисных  ситуаций и т.п.

Исходами называются оценки результатов реализации альтернатив. Такие оценки могут быть числовыми (возможная прибыль, вероятность  риска) или вербальными («перспективный», «рискованный», «опасный» и т.п.).

Решающее правило —  это метод, позволяющий выбрать  решение, наиболее предпочтительное в  каком-либо смысле.

В системах организационного управления термин ЛПР может соответствовать  как отдельному лицу, так и группе лиц, принимающих решение коллегиально. В любом случае ЛПР — это  последняя инстанция, на которой  лежит вся полнота ответственности.

Внешние условия принятия решений определяют информационную среду, в которой происходит процесс  принятия решений. Решения могут  приниматься в условиях определенности, риска, неопределенности и противодействия.

Проблема принятия решений  в условиях определенности возникнет, когда исходы оцениваются по нескольким критериям одновременно и один исход  лучше по одним критериям, а другой — по другим. Методы теории принятия решений в этом случае могут быть применены, если:

в множестве решений удается  выделить область решений, оптимальных  в каком-либо смысле;

критерии не зависят друг от друга.

Если исходы альтернатив  оцениваются по одному критерию, то говорят о задаче принятия решений  со скалярным критерием, если по нескольким, то — о задаче принятия решений  с векторным критерием.

В условиях риска реализация альтернативы может привести к разным исходам, для которых известны вероятности  их наступления. В этом случае для  рассматриваемой проблемы должен быть собран значительный статистический материал, а решающее правило может быть найдено в рамках теории полезности.

В условиях неопределенности факторы, влияющие на наступление того или иного исхода, до конца не известны. Исход зависит от того, какое состояние внешней среды  из множества состояний является истинным. В рамках теории принятия решений рассматривается понятие  субъективной вероятности как меры уверенности ЛПР в том, что  наступит тот или иной исход. Ее можно  оценить следующим образом.»

Условия противодействия  означают, что исходы зависят от выбора стратегии разумным противником. Изучением такого подхода занимается теория игр.

Таким образом, задачи принятия решений могут быть классифицированы потрем признакам:

индивидуальные или коллективные;

со скалярным или векторным  критерием;

в условиях определенности, риска, неопределенности или противодействия.

2. Информационно-компьютерная  поддержка управленческих решений

Функционирование организации  возможно исключительно при наличии  информации, необходимой для выработки  и реализации управленческих решений. Информация в организации образует информационные потоки.

Как видно из схемы, вся  информация системы управления образуется входными и выходными данными.

Входная информация для системы  управления делится на внешнюю и  внутреннюю.

Внешними по отношению  к организации являются сведения со стороны окружающей среды, которые  включают характеристику потребителей, поставщиков, конкурентов, раскрывают финансово-кредитную политику, социальные и экономические тенденции, тенденции  научно-технического прогресса, доступность  и производительность факторов производства.

Внутренняя информация характеризует  производственный потенциал организации  и включает сведения о состоянии  основных производственных факторов (финансы, рабочая сила, материалы, оборудование, здания и сооружения).

Выходные данные могут  быть выражены в форме различных  управленческих воздействий (решений), направленных на управляемую подсистему (производство). Наиболее распространенным инструментом для этих целей является план (бизнес-план).

Обратная связь пополняет  внутреннюю информацию в результате производства и обеспечивает корректировку  отклонений от плана в процессе функционирования организации.

Система управления (вне  зависимости от происхождения (природы) системы или ее сложности) обладает свойством, которое заключается  в том, что все элементы подсистем  реагируют на внутреннюю и внешнюю  информацию, строящуюся на основе обратной связи. Это свойство определяет природу  и принципы построения и функционирования систем управления и оценки степени  обеспечения процессов связи  и принятия решений в организации.

Таким образом, в современном  менеджменте информация становится самостоятельным фактором производства. Этому способствовало развитие повсеместного  применения компьютеров для сбора, передачи, обработки и хранения информации, что, в конечном счете, привело к  появлению информационных компьютерных технологий.

Широкое применение информационно-компьютерных технологий предоставляет менеджменту  организации следующие возможности:

ориентироваться на более  глубокий анализ ситуаций, в которых  руководители принимают решения;

рассматривать технологии выработки  и принятия решений во всей их полноте;

в процедурах принятия решений  перейти от «жестких» (hard) математических моделей к «мягким» (soft) моделям, в которых формальные расчеты  комбинируются с экспертными  оценками, ситуационным подходом;

активнее использовать инновационные  технологии прогнозирования, стратегического  и тактического планирования;

повысить внимание к организационной  и психологической стороне применения математических и вычислительных средств  в процессах принятия решения.

Главная отличительная особенность  современного этапа применения информационно-компьютерных технологий заключается в возможности  создавать разделенные системы  поддержки решений на базе локальных  вычислительных сетей и глобальной системы Интернет, обеспечивающих комплексный  подход к принятию управленческих решений. В связанных между собой узлах  компьютерной сети располагаются пользователи сети — менеджеры различного уровня. Каждый пользователь может независимо решать частные задачи организации, используя для этого информационно-вычислительные возможности той системы, к которой  он имеет доступ пользователя.

Решение проблем общего характера  организации требует привлечения  знаний, информации и ресурсов, подведомственных ряду пользователей. Общую проблему они могут решить только совместно, объединяя свои локальные возможности  и согласовывая принятые решения.

Наилучшие решения могут  быть приняты тогда, когда менеджеру  в определенный им момент выдается необходимая, надежная информация. Без  информации, получаемой из надежных источников, менеджер не может осуществлять эффективное  планирование и руководство деятельностью  организации.

В процессе управления достаточно сложно определить, какая информация является необходимой, а какая —  излишней. Объем и качество информации устанавливается опытом, поскольку  реальная ценность информации определяется в процессе ее использования по результатам  принятых управленческих решений.

Применение информационно-компьютерной технологии позволяет снизить интеллектуальные и психологические затраты менеджера  и специалиста, что, с одной стороны, высвобождает его личные ресурсы  для выполнения более ответственных  задач, с другой — создает предпосылки  для использования менее ценных специалистов на работах, где без  вычислительной техники требовался бы менеджер или специалист с большим  опытом и квалификацией. Последнее  объясняется тем обстоятельством, что информационное обеспечение  процесса принятия решений состоит  из двух этапов: получение фактического материала (данных) и их анализ на основе имеющихся знаний у ЛПР. Компьютерное обеспечение процедур первого этапа  реализуется с помощью информационных технологий, анализ характеристик которых  приведен в табл. 1.

Таблица 1. Группировка информационно-компьютерных технологий

Группа информационных технологий	Назначение технологии	Область применения технологии
Базы данных	Сбор, структуризация, хранение и предварительный анализ данных	На всех уровнях иерархии управления
Телекоммуникации	Доступ к территориально удаленным источникам информации	Внутри организации для  создания распределенных баз данных
Компьютерная графика	Представление информации в  компактном виде, удобном для восприятия ЛПР	Построение графиков, диаграмм; отображение реальных и виртуальных (например, проектируемых) объектов
Региональные информационные системы	Соединение баз данных с визуальным (вербальным) представлением о регионе	Управление системами, имеющими пространственное распространение

Информационно-компьютерные технологии помогают ЛПР на этапах сбора, отбора, первоначального анализа  информации. Для информационной поддержки  на этом этапе используются специальные  компьютерные системы, которые называются системами поддержки принятия решений (СППР).

Основные этапы разработки информационно-компьютерной СППР в  организации состоят в следующем:

Определение основных составляющих и условий ведения хозяйственной  деятельности организации.

Анализ закономерностей  и эмпирических данных о структуре  и особенностях научно-технических, экономических, социальных и экологических  рисков.

Анализ и систематизация источников информации и информационных потоков.

Разработка методов принятия решений и математических моделей  в условиях неполной информации и  при наличии ограничений.

Комбинированная оценка опасности  принятия не совсем рационального решения  в условиях неопределенности.

Разработка спецификации, интерфейса и структуры информационно-компьютерной СППР.

Реализация и тестирование информационно-компьютерной СППР.

Таким образом, для информационного  обеспечения управления организацией необходимо и возможно создание информационно-компьютерной СППР. Такие системы должны иметь  доступ к оперативной информации и базам знаний, хранящим способы  и методы разрешения ситуаций в данной и смежных областях, должны использовать преимущества телекоммуникационных технологий Интернет. На практике есть много случаев, когда необходимо принимать решения  в короткие сроки и когда трудно, а иногда и невозможно пригласить консультантов, собрать специалистов, провести консилиум или заседания  совета. В таких ситуациях компьютерные системы поддержки принятия решений  являются не желанной целью, а становятся вынужденным вариантом в условиях ограниченных ресурсов, прежде всего  временных ограничений.

3. Моделирование  управленческих решений

Моделирование заключается  в построении системы знаков (символов, формул, матриц, слов, графиков), которые  воспроизводят исследуемый объект и с помощью которых можно  выявить его свойства, недоступные  при изучении любым другим способом. Таким образом, моделирование позволяет  получить новую информацию о свойствах  исследуемого объекта на основе особого  рода обработки и. представления  существующей и доступной информации. Главной проблемой при этом остается проблема обеспечения соответствия структуры и свойств модели структуре и свойствам реального экономического процесса, явления или объекта, т.е. проблема изоморфизма. Если модель изоморфна и имитирует наиболее существенные характеристики объекта и при этом для своего построения использует доступный инструментарий, то можно значительно сократить затраты ресурсов, в том числе времени, на изучение характеристик экономического объекта. С помощью моделей можно также исследовать процессы в будущем, формировать варианты стратегии и отбирать из них наиболее эффективный вариант.

В основе построения имитационных моделей организации лежит сбор, обработка, анализ и интерпретация  информации о количественных характеристиках  экономического процесса. Качественные характеристики моделируются только в  той мере, в какой они могут  быть выражены как показатели вектора  меры какого-либо явления или процесса.

Для того чтобы модель была изоморфна исследуемому объекту, необходима прежде всего классификация моделей  организаций, функционирующих в  сложных информационных условиях, когда  эти условия изменчивы, противоречивы, разнонаправленны.

Моделирование процессов  поведения организации показывает, что в этой области созданы  два класса моделей организаций  — экономические (управленческие) и  исследовательские (экономико-математические).

Экономическая модель организации  — это комплекс технико-технологических, организационных, финансово-экономических  и иных документов, с помощью которых  имитируется реальное состояние  организации. Такая модель представляет системный пакет информации о  факторах, параметрах, критериях оценки деятельности организации во времени, в разрезе его функциональной деятельности. К классу экономических  моделей относятся:

паспорт организации;

бизнес-план;

прогноз;

программа;

балансы.

Перечисленные группы моделирующих документов дают полное представление  специалисту о состоянии реального  объекта.

Следует отметить, что перечисленные  группы экономических моделей дают более полную информацию об организации, чем ее натурное изучение. Кроме  того, без изучения этих моделей  любое натурное исследование организации, а тем более группы организаций  мало что дает для выработки управленческих решений из-за сложности обобщения  информации. Приведем основные характеристики и параметры каждой из перечисленных  групп моделей, делающих их изоморфными  конкретной организации и определяющих область их использования для  стратегического, инновационного и  оперативного управления.

1. Паспорт организации  имеет следующую структуру.

Общие сведения об организации.

Полное и сокращенное  наименование.

Адрес.

Реквизиты.

Фамилия, имя, отчество руководителя.

Год создания.

Форма собственности.

Организационно-правовая форма.

Сфера деятельности.

Основная продукция (услуги).

2. Краткое описание миссии (философии) организации.

Цель.

Направленность (коммерческая, социальная, связанная с государственными интересами).

Степень согласованности  с приоритетами: федерального уровня;

субъекта Российской Федерации; муниципального образования.

Концепция развития.

Эффективность.

Ожидаемые рынки и их объемы.

3. Производственный аппарат.

Структура основных фондов (технологическая, воспроизводственная).

Технико-технологическая  база.

Производственная структура.

Преимущества и пути их реализации.

4. Управление.

Организационная структура  управления.

Кадры (состав, структура).

5. Материальные потоки.

6. Финансовые потоки: доходы; расходы; прибыль.

7. Экологическая характеристика  производства.

Наиболее существенными  признаками модели «План» являются те, что эта группа моделей предполагает существование действующей системы, для которой разрабатывают форму  задания цели, определенный порядок  действий по ее достижению, необходимые  для этого ресурсы.

План в зависимости  от уровней системы управления организацией может быть стратегическим, инновационным  и оперативным (бизнес-план).

В стратегическом плане вырабатывается реакция предприятия на изменения  во внешней среде, корректируются цели деятельности в соответствии с его  миссией, выбирается стратегия поведения  на рынке на определенный период времени.

В инновационном плане (проекте) реализуется набор целевых установок  принятой стратегии, предусматривается  адаптация к изменениям во внешней  среде, происходящей дифференциации в  рыночном пространстве, формируются  целевые установки для функций  деятельности организации.

В оперативном плане (бизнес-плане) в пределах целевых установок  разрабатывается план производственно-хозяйственных  и финансовых операций по всем подразделениям организации.

Таким образом, стратегическое и инновационное планирование (моделирование) решает вопросы повышения эффективности  деятельности организации, ориентируясь на условия внешней среды (рыночного  пространства), а оперативное (бизнес-планирование) — на внутреннюю среду организации.

В процедурах моделирования  при разработке планов участвуют  следующие элементы определения  системы управления: время, цель, система  целей (задач), вероятность цели, оценка цели, ресурсы, последовательность действий, мероприятия, состояние среды.

К этой группе моделей следует  отнести план антикризисного (внешнего) управления, который разрабатывается  и осуществляется при процедуре  банкротства. Учитывая, что банкротство  — часто встречающееся явление  в рыночной экономике, в классификации  модель «План антикризисного управления»  выделяется в качестве самостоятельной.

Модель «Прогноз» (индикативный план) отображает действующую систему  управления в будущем. Этот вид моделей  является исследовательским инструментом. С его помощью становится возможным  расширить сведения о потенциальном  уровне рассматриваемой организации. Этот тип моделей используется на стратегическом уровне управления организацией.

Разработка модели прогноза основывается на использовании следующих  элементов определения экономической  системы: время, ограничение времени, цель, оценка цели, вероятность достижения цели, мера цели, область общественно  полезных целей, ресурсы, вероятность  поддержки целей, последовательность действий, пути достижения цеди, состояние  внешней среды.

Модель «Программа» во многом аналогична плану. Ее отличие  от плана состоит в том, что  программа не предполагает заранее  имеющихся исполнителей, поскольку  последние определяются в процессе реализации программы. В этом аспекте  программа близка прогнозу. Программа  является не просто моделью задания  целей, но и моделью задания организационной  структуры управления, возможно новой, которая должна достичь поставленную цель. Поскольку модель-программа  примыкает, с одной стороны, к  плану, с другой — к прогнозу, постольку она опирается при  своей разработке на большое число  элементов определения системы  управления. К таким элементам  относятся: время, ограничение времени, цель, система целей, оценка цели, достоверность  цели, замысел цели, ресурсы, вероятность  поддержки ресурсами, последовательность действий, вероятность и пути достижения цели, траектория достижения цели, варианты реализации цели, согласование действий, состояние среды, воздействие на среду, последовательность изменения системы.

Для имитационного моделирования  можно использовать экономические  модели, получившие название «Балансы». Наиболее

важной из этой группы моделей  является «Бухгалтерский баланс» (форма  № 1). Только с помощью бухгалтерского баланса становится возможным осуществить  анализ финансово-хозяйственной деятельности организации, оценить его экономическую  устойчивость в рыночном пространстве.

Анализ баланса можно  произвести следующими методами:

без предварительного изменения  состава балансовых статей;

по уплотненному сравнительному аналитическому балансу, в котором  агрегированы некоторые однородные по составу элементы балансовых статей;

путем корректировки баланса  на индекс инфляции.

В процессах принятия управленческих решений эффективен метод сравнительного аналитического баланса. Его получают путем уплотнения отдельных статей и дополнения показателями (динамики и структурной динамики). Приведенная  схема построения бухгалтерского баланса  позволяет систематизировать расчеты, которые осуществляют аналитики, и  включать в исследование показатели горизонтального и вертикального  анализа.

Класс экономит математических {исследовательских) моделей формируют  так называемые неформальные модели, т.е. такие модели, в которых наряду с документально подтвержденной (объективной) информацией может  встретиться субъективная информация, полученная исследовательскими путями.

Экономико-математические модели представляют второй класс имитационных моделей. Их можно свести в классификацию, отличие которой состоит в  совместной группировке по признакам  экономических и экономико-математических моделей и использовании классификационных  признаков для группировки моделей.

Таким образом, имитационное моделирование динамики функционирования организации позволяет определять близкие к оптимальным результаты управленческих решений, задавать их в  качестве плановых целей, прогнозировать динамику фактических результатов. Вычислительные эксперименты на основе системы имитационных моделей, управленческих и исследовательских, делают возможным  оценить отклонения от поставленных целей и тем самым реализовать  «идею» управления по отклонениям на этапе прогнозирования последствий  альтернативных управленческих решений. Это позволяет повысить эффективность  принимаемых управленческих решений  и процесса управления в целом.