Управленческий учет, стоимостной анализ, оценка конкурентной позиции

Министерство образования  и науки Российской Федерации

Государственное образовательное  учреждение

высшего профессионального образования

«Владимирский государственный университет 

имени Александра Григорьевича и Николая  Григорьевича Столетовых»

(ВлГУ)

Институт (факультет) малого и среднего бизнеса

 

 

Реферат

по дисциплине

«Современные проблемы стратегического управления»

на тему

«Управленческий учет, стоимостной анализ, оценка конкурентной позиции»

 

 

                                                                Выполнил:

    ст. гр. МСУм-111

    А.И.Джафарова 

                                                                                            Принял:

     П.Н.Захаров

 

 

Владимир 2011

Управленческий  учет

Постановка управленческого  учета является внутренним делом  самой организации. В отличие  от финансового учета, ведение управленческого  учета не является обязательным для  организации. Система управленческого  учета служит лишь интересам эффективного управления, поэтому решение о  целесообразности ее ведения руководитель организации принимает исходя из того, как он оценивает затраты  и выгоды от ее функционирования. Система  управленческого учета является эффективной, если она позволяет  облегчить достижение целей организации  с наименьшими затратами на создание и функционирование самой системы.

Управленческий учёт —  упорядоченная система выявления, измерения, сбора, регистрации, интерпретации, обобщения, подготовки и предоставления важной для принятия решений по деятельности организации информации и показателей  для управленческого звена организации (внутренних пользователей — руководителей).

Цель управленческого  учета — обеспечение информацией, необходимой для принятия управленческих решений.

Управленческий учет в  значительной мере имеет дело с текущими фактами хозяйственной деятельности, по которым можно оперативно принять  необходимые управленческие решения  для совершенствования процесса производства. Данные управленческого  учета носят строго конфиденциальный характер, составляют коммерческую тайну. Управленческий учет обязательно должен фокусировать внимание на будущем и  на том, что можно сделать, чтобы  повлиять на ход событий. В современных  условиях ведение управленческого  учета является одним из важнейших  условий, позволяющих руководству  предприятия принимать правильные управленческие решения. Поскольку  каждая организация самостоятельно выбирает направления развития, виды выпускаемой продукции, объемы производства, возникает объективная необходимость  накапливать по всем этим параметрам информацию, получать необходимые учетные данные. Эффективность управленческого учета зависит от выбора методики его ведения (подходов к оценке активов, способов обработки финансовой информации с учетом фактора времени, способов калькулирования затрат и др.). Методы ведения управленческого учета должны быть отражены в документах организационного характера (приказах, распоряжениях руководства).

Принципы управленческого  учета

1. Принцип обособленности. Требует рассмотрения каждого экономического субъекта отдельно от других. В управленческом учете при решении специфических задач обособленно рассматривается предприятие не только в целом, но и отдельные его подразделения;

2. Принцип непрерывности. Подразумевает необходимость формирования информационного поля учетных данных постоянно, а не время от времени;

3. Принцип полноты. Информация, которая касается учетно-управленческой проблемы, должна быть максимально полной для того, чтобы решения, принятые на основе этой информации, были максимально эффективными. С принципом полноты тесно перекликается принцип надежности, который требует, чтобы информация, используемая при принятии решений, была обоснованной;

4. Принцип своевременности. Информация должна быть представлена тогда, когда она необходима;

5. Принцип сопоставимости. Одинаковые показатели за разные периоды времени должны быть сформированы в соответствии с одними и теми же принципами;

6. Принцип понятности. Информация, представленная в любом учетном документе, должна быть понятна пользователю этого документа. В случае управленческого учета можно сказать, что информация, подготовленная для менеджера, который будет принимать по ней какие-либо решения, должна быть представлена в такой форме, чтобы менеджер понял, что содержит в себе документ. Информация должна быть уместной, т.е. должна относиться к интересующей менеджера проблеме и не быть перегружена лишними деталями;

7. Принцип периодичности. Совершенно очевидный принцип, хотя фактически выдержать его сложнее, чем при подготовке внешней финансовой отчетности, там этот принцип поддерживается законодательным требованием представления периодической отчетности. Однако и внутренний оборот информации, и внутренние отчеты желательно также строить с учетом этого принципа;

8. Принцип экономичности. Данный принцип никогда не обсуждается относительно финансового учета, поскольку в силу своей жесткой внешней регламентированности ведения финансового учета он обязателен для организации. Затраты на поддержание системы управленческого учета должны быть существенно меньше затрат на ее функционирование. Информационный обмен учетно-управленческими данными должен приносить организации пользу в виде снижения трансанкционных и прочих затрат.

Соблюдение перечисленных  выше принципов позволяет построить  такую систему управленческого  учета, чтобы она максимально  соответствовала главной цели этого  вида деятельности. Приступая к внедрению управленческого учета, первым делом необходимо определить, кто возглавит эту работу. Наиболее целесообразно поручить ее финансовому директору предприятия и возложить на него решение следующих задач:

-разработать динамический метод расчета себестоимости и в дальнейшем применять его на практике;

-разработать систему классификации ассортимента и подсчета затрат. Эта задача потребует провести инспектирование всех производственных подразделений предприятия, чтобы изучить механизмы образования затрат на каждом участке, оценить их целесообразность и обоснованность;

-создать компьютерную систему учета и анализа данных о деятельности предприятия. При этом очень важен квалифицированный взгляд со стороны. Не в каждой компании есть специалисты, которые могут выполнить весь сложный комплекс работ, связанных с постановкой управленческого учета. Поэтому, если организация намерена решить эту проблему эффективно, лучше всего пригласить профессиональных консультантов.

Система управленческого  учета в организации действует посредством ряда функций, которые можно разделить на две группы на основании того, что форму или содержание информационных потоков определяет данная функция:

-функции, обеспечивающие организацию информационных потоков;

-функции, определяющие содержание информационных потоков.

Среди функций, которые  обеспечивают организацию информационных потоков, можно выделить следующие:

- разработка и (или) внедрение систем обмена информацией между различными сегментами организации и представления информации (подготовка разного рода внутренних управленческих отчетов);

- анализ информации;

- планирование деятельности.

Функциями, определяющими  содержание информационных потоков, являются:

- координация деятельности подразделений, сегментов организации или отдельных сотрудников;

- мотивация персонала;

- контроль за выполнением планов.

Цель управленческого  учета достигается в рамках указанных функций посредством решения ряда задач, которые сами по себе могут конкретизироваться подзадачами (задачами более низкого уровня).

Можно сформулировать множество  задач, решаемых в системе управленческого  учета в организации. Во всех случаях  выбор индивидуален и зависит  от целей и задач самой организации, от того, какая ситуация сложилась  в ее бизнес-среде, какой рыночной стратегии и тактики придерживается ее руководство и насколько формализованы и стандартизированы учетно-аналитические процедуры и процесс принятия решений в самой организации. В качестве основных задач, решаемых в системе управленческого учета большинства организаций, в рамках названных функций можно выделить следующие:

1) представление информации:

-оценка запасов;

-обоснование продажных цен;

-исчисление прибыли;

-формирование информационных файлов о доходах и затратах;

-разработка и представление руководству организации различных внутренних отчетов;

2) анализ:

-определение путей наиболее эффективного использования ресурсов, в том числе ограниченных;

-выявление возможности роста финансовой результативности (внутренних резервов) и межпериодная оптимизация финансового результата;

-подготовка информации для принятия решений о структуре и объемах выпуска продукции;

-подготовка информации для принятия решений о способах финансирования различных проектов, сегментов, видов деятельности и т. д.;

-разработка вариантов инвестирования;

3) планирование:

-прогнозирование будущих значений показателей;

-разработка оперативных и тактических планов;

-подготовка информации для принятия решений о системе и краткосрочных или долгосрочных целей и задач организации;

4) мотивация:

-мотивация сотрудников и менеджеров;

-разработка способов участия сотрудников и менеджеров в прибыли компании;

-разграничение сфер ответственности менеджеров;

-разработка способов оценки эффективности работы подразделений и менеджеров;

5) координация:

-координация деятельности различных сегментов бизнеса;

-оптимизация структуры бизнеса;

-выработка политики в области распределения накладных расходов между подразделениями организации и (или) продуктами;

-организация текущего обмена информацией между подразделениями и менеджерами;

6) контроль:

-организация внутреннего финансового контроля;

-организация внутреннего аудита;

-сравнение фактически достигнутых с плановыми показателями и разработка рекомендаций руководству по устранению или недопущению выявленных отклонений в будущем.

Управленческий учёт прежде всего создаётся для того, чтобы  оперативно принимать решения, связанные  с деятельностью фирмы. Информация управленческого учёта предоставляется  только внутренним пользователям, руководителям, сотрудникам финансовых служб, для  внешних пользователей (например, акционеров и кредиторов) эта информация может  быть закрыта.

 

Стоимостной анализ и контролинг

В настоящее время одним  из основных направлений развития системы  управления предприятием является разработка и применение концепции  контроллинга.

 

 

Концепция контроллинга является стержнем, вокруг которого должны быть объединены основные элементы организации  и управления деятельностью предприятия, а именно:

- все категории бизнес-процессов и их затраты;

- центры ответственности предприятия;

- системы планирования и бюджетирования, формируемые на основе центров ответственности предприятия;

- система управленческого учета, построенная на основе центров ответственности и их бюджетов;

- система стратегического управления, основанная на анализе цепочки ценностей, анализе стратегического позиционирования и анализе затратообразующих факторов;

- информационные потоки (документооборот), позволяющий оперативно фиксировать текущее состояние выполнения бюджетов центров ответственности;

- мониторинг и анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

- выявление причин отклонений и формирование управляющих воздействий в рамках центров ответственности.

 Основная цель контроллинга - ориентировать процесс управления предприятием на достижение всех целей. Как правило, цели предприятия образуют «дерево целей» (Рис.1). На каждом уровне «дерева целей»  формируется своя цель.

Миссия

 

Стратегические цели

 

Тактические цели

 

Задачи для реализации

 Рис. 1. Дерево целей. 

Таким образом, контроллинг  как целостная система состоит из двух важных частей: стратегический контроллинг и оперативный контроллинг.

Каждый вид контроллинга имеет свои цели, методы, принципы,  средства и инструменты.

 Стратегический контроллинг  должен обеспечить выживаемость предприятия, отслеживание намеченных целей развития и достижение долгосрочного устойчивого преимущества перед конкурентами. Основными направлениями анализа стратегического контроллинга являются:

- анализ внешней и внутренней среды;

- анализ конкуренции;

- анализ ключевых факторов успеха;

- формирование портфеля стратегий;

- анализ стратегических планов и подконтрольных показателей деятельности;

- анализ цепочки ценностей;

- анализ стратегического позиционирования;

- анализ затратообразующих факторов.

Стратегический  контроллинг ориентирован на долгосрочные перспективы. Объектами контроля, а, следовательно, и контролируемыми величинами являются такие показатели  , как цели, стратегии, потенциалы и факторы успеха,  сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, рубежи и последствия.

Можно выделить наиболее важные  практические инструменты и принципы стратегического управления, которые использует стратегический контроллинг:

- Матричные аналитические инструменты.

- Алгоритмы работы со «слабыми» и «сильными» сигналами.

- Принципы управления спросом и предложением.

- Принципы финансовой оценки стратегических планов.

- Сценарный анализ.

- Функционально-стоимостной анализ.

- Стратегическое управление затратами.

Главной целью  оперативного контроллинга  является создание такой  системы управления, которая эффективно помогает  достигать текущие цели предприятия, а также оптимизирует соотношение «затраты-прибыль».

Оперативный контроллинг  ориентирован на краткосрочные цели и контролирует такие основные  показатели, как рентабельность, ликвидность, производительность и прибыль.

 

Факторы, влияющие на издержки

Практика ведения консалтинговых проектов показала, что  концепцию  контроллинга  необходимо сочетать с  процессным подходом  к организации  и управлению финансово-хозяйственной  деятельностью, а также с использованием  метода функционально-стоимостного анализа  для построения системы управленческого учета.

Деятельность предприятий  на рынке в современной деловой  среде характеризуется:

- увеличением сложности продукции и предоставляемых услуг;

- повышением требований к системе менеджмента качества;

- увеличением капиталоемкости, количества и ассортимента продукции и услуг;

- уменьшением жизненного цикла продукции и услуг, а также времени их выхода на рынок;

- использованием передовых технологий и разнообразных каналов распространения.

Все это приводит к высоким  накладным издержкам. Предприятия  просто задыхаются от накладных расходов и ищут объяснения наличию доминирующей части косвенных расходов, росту  затрат и, соответственно, уменьшению желаемой прибыли. Быстрый рост сложности  и многообразия направлений деятельности предприятия на рынке вместе с  фактом замены части прямых издержек на труд и материалы накладными издержками поколебали позиции традиционных методик учета издержек. О реальных издержках руководители предприятий могут только гадать. Таким образом, решение данной проблемы сталкивается с тем, что методы калькуляции издержек отстали от методов управления бизнесом. Традиционные системы учета затрат дают весьма  неточные данные, потому что, как правило, не учитывают структурные и функциональные факторы. В управленческом учете себестоимость является функцией только одного определяющего фактора – объема производства или предоставляемой услуги. В стратегическом управлении затратами стоимость зависит от многих взаимно влияющих друг на друга факторов.

К  структурным  относятся следующие факторы: горизонтальная интеграция, связанная с масштабом производства, вертикальная интеграция, определяющая диапазон производимой продукции или услуг, корпоративный опыт, используемые технологии, сложность, определяемая широтой ассортимента изделий или услуг.

Наиболее  существенными  функциональными  факторами  являются: концепция вовлеченности работников в постоянные усовершенствования (Kaizen, BPI – Business Process Improvement), концепция комплексного управления качеством (TQM, Total Quality Management), использование мощностей предприятия, использование связей с поставщиками и клиентами в контексте цепочки ценности предприятия.

В настоящее время анализ затрат движется в направлении функциональных факторов, т.к. выводы на основе структурных  факторов быстро устаревают в динамично  меняющемся пространстве современного бизнеса.

Для предприятий, которые  выпускают многообразные продукты в рамках производственного ассортимента, точные реальные  данные по затратам очень важны для определения  цены продукции или услуги,  их представления и продвижения  на рынке, а также для принятия управленческих решений по ассортименту продукции и каналам распределения.

Функционально-стоимостной анализ

Подход, основанный на  функционально-стоимостном  анализе  (ФСА) (в англоязычной транскрипции - Activity Based Costing, ABC), является намного  более точным в распределении  суммарных фактических затрат на продукты и услуги, которые порождают  эти затраты. С точки зрения стратегического  управления, ФСА/АВС–анализ является полезным финансовым инструментом.

Метод ФСА/ABC разработан  как "операционно-ориентированная" альтернатива  традиционным  финансовым  подходам. В отличие от традиционных финансовых подходов метод ФСА/АВС:

- предоставляет  информацию  в  форме, понятной  для персонала предприятия,  непосредственно участвующего в бизнес-процессе;

- распределяет накладные  расходы  в  соответствии с детальным просчетом использования ресурсов, подробным представлением о процессах и их влиянием на себестоимость, а не на основании прямых затрат или учета полного   объема    выпускаемой  продукции.

- ФСА/АВС-метод - один  из  методов, позволяющий указать на возможные пути улучшения стоимостных показателей. Цель создания ФСА/ABC-модели - достичь   улучшений  в  работе предприятий по  показателям стоимости, трудоемкости и производительности. Проведение расчетов по ФСА/АВС-модели позволяет получить большой объем ФСА/АВС-информации для принятия решения.

Особенности ФСА/АВС

Функционально-стоимостной  анализ требует  комбинированного применения процессного и структурного подходов  к организации и управлению финансово-хозяйственной  деятельности предприятия. Как правило, структурный подход используется для  получения отдельных исходных данных для проведения ФСА/АВС-расчетов.

Под  бизнес-процессом  понимают совокупность различных видов  деятельности, которые вместе взятые, создают результат, имеющий ценность для потребителя, клиента или  заказчика.

Практика показала, что  целесообразно  выделять на предприятии  пять видов  бизнес-процессов, а именно:

- основные  бизнес-процессы, на базе которых осуществляется выполнение функций текущей деятельности предприятия по производству продукции или предоставления услуг;

- обеспечивающие  бизнес-процессы для основных;

- бизнес-процессы  развития  предприятия;

- бизнес-процессы  управления  деятельностью предприятия;

- бизнес-процессы,  обеспечивающие управление.

Бизнес-процессы реализуют  бизнес-функции  предприятия. Под  бизнес-функцией  понимают вид деятельности предприятия. Каждая составляющая накладных  расходов порождается определенной функцией, принадлежащей какому-либо бизнес-процессу. На каждый продукт  должна быть отнесена некоторая доля накладных расходов пропорционально  той функции, которая ее порождает. Поэтому основная идея заключается  в том, что перечень выполняемых  функций, их причинно-следственные связи  и частота выполнения,  в совокупности определяющие  объем функций,  более точно отражают долгосрочные переменные затраты, чем объем выпуска продукции.

          Учет затрат, основанный на методологии функционально-стоимостного анализа, позволяет устранить многие недостатки. ФСА/АВС - информация позволяет предприятию разработать и применить жизнеспособную стратегию на рынке, а также принимать управленческие решения по:

- формированию конкурентоспособных цен на продукты или услуги;

- определению истинной себестоимости отдельных видов продукции или услуг, а также стоимости бизнес-процессов;

- гибкому ценообразованию;

- управлению ассортиментом   выпускаемой продукции или предоставляемых услуг;

- оценке бизнес-процессов или деятельности каждого структурного подразделения, разработке бюджетов предприятия.

 

Оценка конкурентной позиции

Оценка конкурентной позиции  фирмы позволяет определить насколько  сильна сегодняшняя конкурентная позиция  фирмы, какое изменение конкурентной позиции можно ожидать при  использовании сегодняшней стратегии, каков ранг фирмы относительно ключевых соперников в каждом важном компоненте конкурентной силы и отраслевом ключевом факторе успеха, каковы перечень конкурентных преимуществ фирмы и возможность  фирмы защищать свою позицию.

Для оценки конкурентной позиции  фирмы используются балльные оценки по ключевым факторам успеха. При этом производится взвешивание оценок таких  факторов для фирмы и ее соперников. В таблице 1 приведены факторы, которые часто используют для оценки тенденций усиления или ослабления конкурентной позиции фирмы.

Общее правило: компания должна накапливать свои конкурентные сильные  стороны и защищать свои конкурентные слабости, строя стратегию на сильных  сторонах и предпринимая действия по устранению ситуации со слабостями. В  то же самое время рейтинг сильных  сторон соперников показывает, откуда можно ждать их атак и, наоборот, где они слабее. Если компания имеет  конкурентные сильные стороны там, где соперники относительно слабы, то можно предпринять действия по эксплуатации этого обстоятельства.

 

 

 

 

Таблица 1. Признаки силы и слабости в конкурентной позиции фирмы

Признаки  силы	Признаки  слабости
Важные отличительные  преимущества	Отсутствие реальных отличительных  преимуществ
Большая доля рынка (или лидер  на рынке)	Потери на рынке относительно главных соперников
Последовательная или  отличительная стратегия	Отсутствие четкой стратегии
Рост базы потребителей и  их лояльности	Падающая репутация у  потребителей
Нахождение в фаворитной стратегической группе	Нахождение в стратегической группе, теряющей позиции
Концентрация на быстрорастущих рыночных сегментах	Слабости в областях с  наибольшим рыночным потенциалом
Ценовое преимущество	Производитель товаров с  высокой себестоимостью
Прибыль выше средней	Рост доходов ниже среднего
Маркетинговое искусство  выше среднего	Мало главных факторов рыночного успеха
Технологические и инновационные  способности выше среднего	Последователь в разработке продуктов, их слабое качество
Инициативный, предпринимательский  подход к опасностям	Отсутствует хорошая позиция  по отношению к возникающим угрозам
Позиция накопления благоприятных  возможностей	Потери относительно главных  соперников

 

 

 

 

Список используемой литературы

1. Богданов В. А. Стратегическое планирование в экономической организации – Новосибирск, 2005
2. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Омега-Л, 2004. - 472 с.
3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ М.: Дело, 2004 704 с.
4. Смирнов Э.А. "Основы теории организации: Учебное пособие " ЮНИТИ, 2004
5. Томпсон А.А Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева. – М.: Банки и биржы, ЮНИТИ, 2003.
6. Шипунов В.Г Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: Учеб. для сред. спец. учеб. заведений М.: Высш. шк 2002 271 с.
7. http://www.stplan.ru/theory.htm
8. http://www.aup.ru/books/m98/3_6.htm