Управление качеством продукции на современном этапе

3

Содержание

Введение                                                                                                                      3           

1. Интеграция всеобщего управления качеством и управления кадрами    4

2. Принципы традиционного стиля руководства                                               5

3. Обязанности менеджеров по управлению качеством. Роль руководи-

теля организации в деле повышения качества                                                   9

4. Современные подходы к созданию культур фирм                                       13

5. Современные составляющие процесса менеджмента качества                 16

6.Основные задачи кружков качества                                                                18

7. Японский специалист Исикава и его взгляды на работу круж-

ков качества (принципы Исикавы)                                                                     20

Заключение                                                                                                               28

Список использованных источников                                                                  30

Введение

Развитие рыночной экономики в России определило новые приоритеты развития национального производства: повышение конкурентоспособности национального товара; осуществление перехода от сырьедобывающей промышленности к перерабатывающей; удовлетворение растущих потребностей населения; создание национальной системы обеспечения безопасности потребляемой продукции и т.д.

В связи с этим возникла необходимость использования нового подхода к решению вышеназванных задач: внедрение системы управления качеством. Решение проблем обеспечения конкурентоспособности отечественной продукции, безопасности выпускаемой продукции, расширения экспорта российской продукции на западные рынки фокусировалось на достижении высокого уровня качества продукции.

За рубежом уже давно интенсивная конкуренция и технологическое усложнение производства сделали наличие руководства по управлению качеством безусловно обязательным.

1. Интеграция всеобщего управления качеством и управления кадрами

        В конце ХХ века рынок "производителя" сменился рынком "потребителя", который диктует, что, когда, в каком виде и по какой цене он хочет получить. На рынке "потребителя" требования потребителя (если они социально безопасны) обладают приоритетом над возможностями производителя и защищаются законодательно-правовыми актами государства и общества. В результате каждое предприятие или организация рано или поздно вынуждены радикально пересматривать свою деятельность на основе современного менеджмента качества.

        Нельзя внедрить менеджмент качества без изменения философии организации, ее структуры производства и управления. Распространение "философии качества" не только на крупные, но и на средние и мелкие фирмы - одно из основных достижений промышленно развитых стран. Сегодня всеобщее управление качеством- одно из важнейших направлений научно-технического прогресса, имеющее свои научные основы, методологию, технологии, альтернативные философии.

        Следовательно, всеобщее управление качеством ставит в центр любого общественного и производственного процесса человека, так как любой процесс рассматривается как деятельность по удовлетворению потребителя, то есть как взаимодействие поставщика и потребителя. Причем потребителей принято подразделять на внешних (клиенты, заказчики, общество) и внутренних (персонал).

2. Принципы традиционного стиля руководства.

Стиль руководства – относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности руководителя.

Кроме того, под стилем руководства понимают манеру и способ поведения руководителя в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным руководителем в соответствии с его личными субъективно-психологическими характеристиками.

Единство методов и стиля руководства состоит в том, что стиль служит формой реализации метода. Руководитель с присущим только ему стилем руководства в своей деятельности может использовать различные методы управления.

Таким образом, стиль руководства – явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личностью. Регламентируется стиль личными качествами руководителя. В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный «почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях невозможно.

При этом следует иметь в виду, что не существует некоего «идеального» стиля руководства, пригодного для всех случаев жизни. Применяемые руководителем стиль или симбиоз стилей зависят не столько от личности руководителя, сколько от соответствующей ситуации. «Правильный» стиль руководства не может быть определен заранее, поскольку жизненные управленческие ситуации не стандартны, а качества личности руководителя и подчиненных имеют свойство изменяться адекватно изменениям управляемой среды. Выбор стиля руководства во многом зависит от того, какую задачу ставит перед собой руководитель: 

- управлять – руководитель дает точные указания подчиненным и следит за выполнением заданий;

- направлять – руководитель управляет и наблюдает за выполнением заданий, но обсуждает решения с сотрудниками, просит их вносить предложения и поддерживает инициативу;

- поддерживать – руководитель оказывает сотрудникам помощь при исполнении ими заданий, разделяет с ними ответственность за правильное принятие решений;

На рубеже 70-х годов XX века широкую популярность завоевали идеи "ситуационного подхода". Его суть состоит в том, что формы, методы, системы, стили управления должны существенно варьироваться в зависимости от сложившейся ситуации, т.е. центральное место должна занимать ситуация. Это конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Другими словами, суть рекомендаций по теории системного подхода состоит в требовании решать текущую, конкретную организационно-управленческую проблему в зависимости от целей организации и сложившихся конкретных условий, в которых эта цель должна быть достигнута, т.е. пригодность различных методов управления определяется ситуацией.

Ситуационный подход внес большой вклад в развитие теории управления. Он содержит конкретные рекомендации, касающиеся применения научных положений к практике управления в зависимости от сложившейся ситуации и условий внешней и внутренней среды организации. Используя ситуационный подход, руководители могут понять, какие методы и средства будут наилучшим образом способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

Ситуационный подход затронул почти все основные школы американской теории управления и проявился при изучении всех элементов управления: организационной структуры, категорирования различных типов и ситуаций группового поведения людей в организации, стилей руководства, влияния различных методов руководства на поведение групп и индивидуумов и др. В этом проявился отход от традиционного стремления формировать универсальные принципы руководства людьми в организации. Ситуационный подход к проблемам управления является в настоящее время доминирующим в американской теории управления.

Основными моделями руководства, основанными на ситуационном (или ситуативном) стиле, являются следующие модели:

1) модель жизненного цикла Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но как и другие модели руководства, она не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей на «давать указания», «продавать», «участвовать» и «делегировать» и неясность в отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель.

2) модель Фидлера также не лишена недостатков и не получила полной поддержки со стороны других теоретиков. Она имеет ограничения, но это не значит, что она бесполезна для практики управления. Определив, что ориентированный на задачу стиль руководства будет больше всего соответствовать в наиболее или наименее благоприятных ситуациях и что ориентированный на человека стиль лучше всего проявит себя в умеренно благоприятных ситуациях, Фидлер заложил основу для будущего ситуационного подхода к управлению. По мнению одного из авторов, «ситуационный подход Фидлера — прекрасное средство подчеркнуть важность взаимодействия руководителя, исполнителей и ситуации. Его подход предостерегает против упрощенного мнения, что существует какой-то один, оптимальный стиль руководства, не зависящий от обстоятельств. Более того, данные, полученные благодаря многочисленным исследованиям, говорят о том, что ситуационный подход может иметь практическое значение для подбора, найма и расстановки руководителей».

3) ситуационная модель Митчела-Хауса во многом схожа с моделью Фидлера. Однако, как и с моделью Фидлера, требуются дополнительные исследования для обоснования подхода «путь — цель». Теория не является окончательным ответом на вопрос об эффективности руководства.

4) модель Врума—Йеттона отличается от трех других ситуативных моделей, поскольку ее фокус — на принятии решений, но все же аналогична им в том, что подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решений. Подобно другим ситуативным теориям, модель Врума—Йеттона получила полную меру как поддержки, так и критики. Ей требуется дальнейшее обоснование и уточнение.

3. Обязанности менеджеров по управлению качеством. Роль руководителя организации в деле повышения качества

       Менеджер- это человек, занимающий постоянную управленческую должность и наделенный полномочиями принимать решения по определенным видам деятельности организации, функционирующей в рыночных условиях. Термин "менеджер" имеет довольно широкое распространение и употребляется применительно: к организатору конкретного вида работ в рамках отдельного подразделения или программно-целевой группы; руководителю предприятия или его подразделения (управления, отделения, отдела); руководителю по отношению к подчиненным; администратору любого уровня управления, организующему работу в соответствии с современными методами; специалисту по управлению производством; предпринимателю-организатору в определенной сфере; члену руководящего состава фирмы, наделенному исполнительной властью и осуществляющему определенные ему функции.

       Таким образом, менеджеры занимают различные позиции в организации, решают далеко не одинаковые задачи, выполняют разные функциональные обязанности. Организация не может существовать без менеджеров, так как они выполняют следующие функции:

-устанавливают связи между отдельными операциями в организации;

-обеспечивают выполнение организацией ее основного предназначения;

-осуществляют руководство коллективом организации или подразделения;

-выступают в роли лидера, способного вести за собой подчиненных, используя авторитет, высокий профессионализм и положительные эмоции;

-разрабатывают и реализуют стратегию и тактику деятельности организации;

-несут ответственность за результаты деятельности организации или подразделения;

-обеспечивают интересы лиц или органов, которым принадлежит организация;

-выполняют роль основного звена по связи организации с внешним окружением (властью, партнерами и т. д.);

-создают коллектив и направляют его развитие в нужное русло, воспитывают членов коллектива, обладая высокими нравственными качествами;

        Функции менеджера как и ситуации, в которых они реализуются, разнообразны, тем не менее можно выделить три основные.

       Во-первых, менеджер определяет основные задачи организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки, при этом он несет ответственность за последствия принятого решения. Поэтому менеджер должен не только уметь выбрать наилучший вариант решения, но и решиться на то, чтобы повести руководимый им коллектив в определенном направлении.

      Во-вторых, менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет ее и, наконец, разъясняет цели организации. От того, насколько менеджер владеет информацией, зависит результат его работы.

      В-третьих, менеджер выступает в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов организации на достижение целей, координирующего их усилия, выступающего в качестве представителя организации. Он должен быть человеком, за которым люди готовы идти.

       В зависимости от позиции менеджеров в организации, решаемых ими задач данные функции могут быть присущи им в большей или меньшей степени. Однако каждый менеджер обязательно принимает решения, работает с информацией и выступает руководителем организации (подразделения). Причем какую бы управленческую функцию руководитель ни выполнял в определенный момент времени, все остальные функции присутствуют в его текущих действиях в виде интеллектуальных операций, условий, способов или средств деятельности, т. е. простым перечислением управленческих функций нельзя определить действительную сущность деятельности руководителя.

       Профессионализм менеджера заключается во владении им специальными знаниями и навыками в области управления, организации производства (коммерции), в способности работать с людьми в различных сферах.

       К менеджеру любого уровня предъявляется целый ряд требований. Он должен обладать следующими основными качествами: наличие знаний и опыта в области управления современной организацией; компетентность в вопросах состояния и развития той отрасли, к которой относится организация по виду и характеру деятельности (состояние исследований, техника, технология, конкуренция, динамика спроса на продукцию); владение навыками предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках; умение обосновывать и принимать компетентные решения в условиях высокой динамичности и неопределенности на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками, распределять участие их в реализации принятых реше­ний; наличие практического опыта и знаний в области анализа ситуации на определенных рынках или их сегментах, на которых уже работает или намеревается работать; высокая культура, честность, способность быть образцом во всем; умение анализировать деятельность и действия фирм- конкурентов; способность и умение управлять ресурсами организации;

умение прогнозировать и планировать работу организации; владение способами повышения эффективности управления и функционирования организации;

владение современными информационными технологиями, средствами коммуникации и связи; умение управлять самим собой, своими эмоциями в стрессовых ситуациях и временем; инициативность, целеустремленность;

умение предвидеть тенденции развития хозяйственной конъюнктуры, особенности спроса, мер государственного регулирования экономики в своей стране и в других странах, на рынках которых фирма стремится усилить либо удержать свои позиции.

       Менеджеры должны обладать организаторскими способностями, под которыми понимаются индивидуально-психологические особенности личности, позволяющими человеку овладевать методами организационной деятельности и успешно их реализовать. К организаторским способностям обычно относятся:

-адаптационная мобильность, т. е. склонность к творческим формам деятельности, углублению знаний, инициативность, нетерпимость к консерватизму, готовность к обоснованному риску, стремление к нововведениям, самообладание, предприимчи­вость и др.;

-контактность, т. е. общительность, способность располагать к себе людей, умение выслушивать, понимать и убеждать людей, а также способность взглянуть на конфликтную ситуацию глазами собеседника;

-стрессоустойчивость, т. е. интеллектуальная и эмоциональная защищенность в проблемных ситуациях, самообладание и трезвость мышления при принятии решений;

-доминантность, т. е. властность, честолюбие, стремление к личной независимости, лидерству, самоуважение, волевой характер.

4. Современные подходы к созданию культур фирм

       При определении культуры фирмы исследователи ссылаются чаще всего на образцы поведения и ценностные ориентации, которых придерживаются участники фирмы в своих действиях. Используя принятую в институционализме терминологию, можно определить ее как совокупность неформальных правил (не фиксируемых в законах и контрактах), полуформальных правил (фиксируемых лишь во внутренних документах и кодексах) и отчасти формальных правил (вошедших в законы и контракты), отражающих коллективное представление участников фирмы (принципалов и агентов или коалиций агентов) об их взаимодействии, поведении и об облике фирмы.

        При этом культура фирмы есть локальное звено в совокупности видов культур в экономической жизни. Ее общими основами выступают экономическая культура общества (экономическое сознание населения, научная экономическая культура) и хозяйственная культура. На культуру фирмы оказывают влияние многие факторы как экзогенного характера, так и эндогенного характера.

       Две причины усиления внимания к роли культуры в экономике (постиндустриальная и национально-специфическая), которые, конечно, можно распространить и на роль культуры фирмы. В более прикладном смысле следует учитывать то, что в современный период происходит значительное нарастание изменчивости условий, в которых протекает хозяйственная деятельность фирм: наряду с изменением запросов потребителей, нарастают и усложняются проблемы производства и сбыта продукции, нехватки ресурсов, ужесточения конкуренции, усложняются взаимоотношения между фирмой и государством, фирмой и обществом. Ввиду этого, у фирм возникает потребность в проведении серьезных изменений своей внутренней среды с целью приспособления к происходящим процессам, тем более в условиях продолжающегося экономического кризиса.

       Подчеркнем основные преимущества, достигаемые фирмами с высоким уровнем развития культуры:

- повышается устойчивость фирмы в случае ухудшения внешней среды;

- снижаются трансакционные издержки;

- образуется экономия на издержках управления, поскольку упрощается формальная структура организации;

- создаются благоприятные условия для повышения качества человеческого капитала;

- у работников формируется чувство сопричастности и идентичности с фирмой, что усиливает их стимулы к трудовой деятельности;

- усиливается устойчивость взаимоотношений принципалов и агентов как участников фирмы, укрепляется социальное партнерство;

- устраняется несогласованность в действиях работников, в результате чего растет производительность труда;

- растет качество труда и продукции;

- создается неповторимый облик фирмы, что является важным фактором неценовой конкуренции на рынках, серьезным конкурентным преимуществом фирмы.

       В России пока еще не сложилась должная нацеленность на формирование культуры фирмы. До сих пор многие отечественные руководители не уделяют вопросам культуры должного внимания. Это обусловлено и тяжелым финансовым положением многих российских фирм, и неразвитостью социального партнерства и самоорганизации работников, и слабой научно-методической базой, и некачественным менеджментом, и недостаточным вниманием к этому вопросу со стороны государства и предпринимательских союзов. Все это создает весьма мозаичную картину культуры российских фирм. При этом, однако, следует отметить, что российская культура фирмы в силу особенностей переходного периода обладает большой вариантностью и альтернативностью.

      Задача каждой современной российской фирмы - найти собственную культуру, обрести свое лицо, оздоровить внутрифирменный климат. В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации на рынке культура фирмы может стать одним из ключевых ресурсов, который способствует целостному и устойчивому развитию фирмы в долгосрочной перспективе и повышению ее конкурентоспособности. Не стоит забывать о том, что финансирование развития культуры фирмы - это инвестиции в человеческий ресурс, который в перспективе должен обеспечивать высокую эффективность фирмы.

5. Современные составляющие процесса менеджмента качества.

        Система менеджмента качества (СМК) — система управления качеством производимой продукции в какой-либо организации.

         Суть системы менеджмента качества- система уровня менеджмента, соответствующая конкретной редакции стандарта. Это задокументированный «образ» предприятия как организма, то есть саморегулирующегося механизма, приспособленного к жизни в конкретной экономической среде. Естественно, для жизни оно должно производить услуги и/или продукцию не хуже определенного уровня качества, а для хорошей жизни — хорошего качества.

        Цель системы менеджмента качества- достижение долгосрочного успеха путем максимального удовлетворения запросов потребителя, сотрудников, владельцев и общества. Целью системы менеджмента качества- является соответствие результатов процессов компании потребностям потребителя, организации и общества. (соответствие, как явным требованиям, так и подразумеваемым потребностям)

       Задачи системы менеджмента качества- постоянное улучшение качества посредством регулярного анализа результатов и корректировки деятельности, полное отсутствие дефектов и непроизводственных затрат, выполнение намеченного точно в срок.

       Тактика системы менеджмента качества: редупреждение причин дефектов;

вовлечение всех сотрудников в деятельность по улучшению качества; активное стратегическое управление; непрерывное совершенствование качества продукции и процессов; использование научных подходов в решении задач;

регулярная самооценка; методические средства СМК: Средства для сбора данных; средства предоставления данных; методы статистической обработки данных; теория общего менеджмента; теория мотиваций и межличностных отношений; экономические расчеты; системный анализ производства; управление с помощью планирования.

       Основные составляющие систем менеджмента качества:

-установление потребностей и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон организации в области качества производимой продукции или услуги;

-наличие политики и целей организации (или выделенной части организации), соответствующими удовлетворению предопределённых потребностей потребителей (внешних и внутренних);

-постановка процессов и ответственных за них, необходимых для достижения целей организации (или выделенной части организации). Реализация процессного подхода при достижении этих целей;

-определение необходимых ресурсов и обеспечение ими ответственных за процессы для достижения целей организации (или выделенной части организации);

-разработка и применение методов для измерения результативности и эффективности каждого процесса на основе ключевых показателей качества.

-определение механизмов, необходимых для предупреждения несоответствий и устранения их причин. И реализация данных механизмов в процессах системы менеджмента качества;

-разработка и применение процесса для постоянного улучшения всей системы менеджмента качества.

       Как видно из определения, первичным элементом системы менеджмента качества являются потребности и ожидания потребителей (внутренних и внешних) продукции или услуги, владельцев предприятий, персонала и общества. Политика и цели организации являются ответом на потребности и ожидания заинтересованных сторон. И последующий процессный подход завершает описание пути достижения целей и реализации долгосрочной политики. Каждый из вышеописанных пунктов является ключевым для любой системы менеджмента качества, которые находятся в постоянном цикличном взаимодействии на пути к предельно высокому качеству.

6.Основные задачи кружков качества

Основная идея работы групп качества:

        1. Группы качества предназначены для существенного улучшения и развития работы предприятия, его экономических и субъективных показателей.

        2. Группы качества являются основным элементом корпоративной культуры компании в области качества, так как:

-обеспечивают реализацию принципа участия в управлении персонала всех уровней, но с четких распределением полномочий согласно его уровню компетенции;

-являются основным носителем энтузиазма и вовлеченности в производственный процесс на среднем и низовом уровне;

-являются основным фактором нематериальной мотивации на постоянное совершенствование процессов и повышение капитализации компании;