Управление качеством продукции в Японии

Министерство науки и  образования РФ

Байкальский государственный  университет

экономики и права

Читинский институт

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Реферат на тему:

Управление качеством  продукции в Японии

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Оглавление

Введение 3

Сущность японского подхода к управлению качеством. 4

Особенности системы «пожизненного найма» в Японии. 8

Деятельность кружков качества 10

Программа «Пяти нулей» 12

Концепция «канбан» 13

Заключение 15

Список используемой литературы. 16

 

 

 

Введение

Качество продукции - совокупность свойств (в т. ч. мера полезности) продукции, обусловливающих ее способность удовлетворять определенные общественные и личные потребности. Для оценки качества продукции и степени ее пригодности используют установленные показатели качества, приведенные в нормативных документах.

Опыт Японии убедительно  показывает, что повышение качества - работа, которая никогда не кончается. Японский управленческий опыт уже много лет активно изучают во всех странах мира, и, возможно, наиболее активно его изучают в промышленно развитых странах Запада: предприниматели именно этих стран, столкнувшись с возрастающей конкурентоспособностью японских товаров и с необходимостью прилагать все большие усилия, чтобы удержать свои позиции, столкнулись с необходимостью найти ответы на вопросы: как удалось достичь того, что сегодня называется "японским чудом"; благодаря каким подходам японские компании обеспечивают производство качественной продукции и услуг; какие методы позволяют им делать это быстро и дешево; что и как делают японские фирмы для того, чтобы захватить все новые и новые рынки сбыта. По мнению многих исследователей, эффективность деятельности японских фирм во многом обусловлена особенностями японского менеджмента, который основывается на философии «Мы все одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров — установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание того, что рабочие и менеджеры — одна семья.

 

 

 

Сущность  японского подхода к управлению качеством.

Ключевой задачей менеджмента  компаний является создание, практическая реализация и последующая сертификация системы менеджмента качества (современный  термин, заменивший ранее использовавшийся термин «системы управления качеством»), обеспечивающей стабильное, устойчивое качество изготавливаемой и поставляемой продукции в течение определенного  периода времени (действия контракта, срока выпуска продукции данного  вида и т.д.).

Гарантом такой стабильности является наличие у фирмы-изготовителя системы менеджмента качества, соответствующей  признанным международным требованиям.

Менеджмент качества является, по существу, сквозным аспектом системы  управления предприятием (компанией), аналогичным таким, как время, затраты, управление персоналом. Именно это  положение находится в основе основополагающих принципов, находящихся  в основе современных систем менеджмента  качества:

- качество - неотъемлемый  элемент любого производственного  или иного процесса (а не некая  самостоятельная функция управления);

- качество - это то, что  говорит потребитель, а не изготовитель;

- ответственность за качество  должна быть адресной;

- для реального повышения  качества нужны новые технологии;

- повысить качество можно  только усилиями всех работников  предприятия;

- контролировать процесс  всегда эффективнее, чем результат;

- политика в области  качества должна быть частью  общей политики предприятия.

Эти принципы лежат в основе наиболее популярного и методологически  сильного направления в управлении качеством - Всеобщего управления качеством - Total Qua1ity Management (TQM). Этот тип управления успешно стартовал в Японии.

ТQМ включает в себя:

- контроль в процессе  разработки новой продукции; 

- оценку качества опытного  образца, планирование качества  продукции и производственного  процесса, контроль, оценку и планирование  качества поставляемого материала;

- входной контроль материалов;

- контроль готовой продукции; 

- оценку качества продукции; 

- оценку качества производственного  процесса;

- контроль качества продукции  и производственного процесса;

- анализ специальных процессов  (специальные исследования в области  качества);

- использование информации  о качестве продукции;

- контроль аппаратуры, дающей  информацию о качестве продукции; 

- обучение методам обеспечения  качества, повышение квалификации  персонала; 

- гарантийное обслуживание;

- координацию работ в  области качества;

- совместную работу по  качеству с поставщиками;

- использование цикла  РDСА ("р1ап-dо-сheck-асtion");

- работу кружков качества;

- управление человеческим  фактором путем создания атмосферы  удовлетворенности, заинтересованного  участия, благополучия и процветания  на фирме, фирмах-поставщиках,  в сбытовых и обслуживающих  организациях, у акционеров и  потребителей;

- работу в области качества  по методу межфункционального управления;

- участие в национальных  кампаниях по качеству;

- выработку политики в  области качества (согласование  политики в области качества  с общей стратегией экономической  деятельности, привнесение целей  качества во все аспекты административной, хозяйственной и экономической деятельности, принятие мер, обеспечивающих понимание в фирме политики в области качества);

- участие служащих в  финансовой деятельности (в прибыли,  акционерном капитале), воспитание  сознательного отношения к качеству, чувства партнерства, совершенствование  социальной атмосферы и информированность  служащих;

- проведение мер по  формированию культуры качества;

- подготовку управленческих  кадров для руководства деятельностью  в области качества;

- возложение ответственности  за деятельность в области  качеств на высшее руководство.

Главная идея TQM состоит в  том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством организации  в целом, включая работу персонала. Постоянное одновременное усовершенствование этих трех составляющих - продукции, организации, персонала - позволяет достичь более  быстрого эффективного развития бизнеса. Качество определяется достижением  удовлетворенности клиентов, улучшением финансовых результатов и ростом удовлетворенности служащих своей  работой в компании.

Целью всеобщего управления качеством является достижение более  высокого качества продукции и услуг.

Японская концепция "более высокого качества" предусматривает четыре уровня:

- соответствие стандарту; 

- соответствие использованию; 

- соответствие фактическим  требованиям рынка; 

- соответствие скрытым  потребностям;

Первый уровень - "соответствие стандарту". Здесь качество продукции оценивается как соответствующее или несоответствующее требованиям стандарта. Необходимо выяснить требования, утвердить стандарт, инструкции и процедуры проверки качества продукции. Инструментами при этом служат статистический контроль качества и организационная структура производства. Недостатками этой концепции являются необходимость проведения обязательного контроля качества и отсутствие учета требований потребителя (рынка).

Второй уровень - "соответствие использованию". На этом уровне продукция должна не только соответствовать стандарту, но и удовлетворять эксплуатационным требованиям. Тогда она будет пользоваться спросом на рынке. Из-за незнания возможного использования продукции одна из фирм Японии получила много рекламаций на свою новую стиральную машину, которую жители сельской местности использовали для мытья картофеля вместо стирки белья.

Чтобы соответствовать всем вариантам использования продукции, о ее качестве должны заботиться не только производственные подразделения  фирмы, но и службы маркетинга, исследований и разработок, планирования, контроля качества, сбыта и сервиса. Все  подразделения должны функционировать  как единое целое. Но при этом требуется  учитывать, что более высокое  качество приводит к более высоким  затратам, а значит, и к повышению  цены на продукцию.

Методы анализа рынка  и межфункциональное управление были освоены в Японии в конце 60-х - начале 70-х годов, когда произошла подлинная потребительская революция.

Третий уровень - "соответствие фактическим требованиям рынка". В идеале это означает высокое качество при низкой цене. Но для достижения таких результатов необходимо изменить всю систему работы. Единственным путем достижения низкой стоимости при высоком качестве является бездефектное производство. А это, прежде всего, зависит от сознательности рабочих и их постоянных усилий по обеспечению качества. 
Продукцию производит не инженер, не управленец, а рабочий. Поэтому все рабочие должны постоянно определять дефекты или ошибки и сами их исправлять. Качество создается не инспекцией или высококачественным оборудованием, а скорее постоянным стремлением к повышению качества со стороны рабочих, занятых в процессе производства. Если подобное быстрое исправление и стремление к улучшению качества организованы на каждой ступени производства, то дефекты или отходы, а также переделки сведутся до минимума. Это и есть "контроль процесса", в котором должен участвовать весь персонал фирмы.

Четвертый уровень - "соответствие скрытым (неочевидным) потребностям". В богатых странах, таких как Великобритания, США и Япония, рынок наводнен продукцией, которая мало отличается по уровню качества и удовлетворяет все явные, очевидные требования покупателя. Поэтому преимущество при сбыте получает продукция, учитывающая скрытые потребности. Потребитель не подозревает, что ему хочется. И только тогда, когда ему предложили купить что-то оригинальное, неожиданное, он поймет, что именно это ему нравится и подходит. 
Система управления качеством имеет многие преимущества:

- она дает истинную  гарантию качества. Качество можно  закладывать на каждом этапе,  в каждом процессе и добиться  полностью бездефектного производства. Это достигается путем управления  технологическим процессом. Недостаточно  просто обнаружить дефекты и  устранять их. Необходимо определить  причины, которые вызывают эти  дефекты. Комплексное управление  качеством может помочь рабочим  выявить, а затем и устранить  эти причины;

- комплексное управление  качеством вскрывает каналы связи  внутри фирмы, давая приток  свежего воздуха. Комплексное  управление качеством позволяет  обнаружить отказ, прежде чем  он приведет к катастрофе, поскольку  все привыкли говорить откровенно, помогать друг другу;

- комплексное управление  качеством дает возможность отделу  проектирования продукции и производственному  отделу умело и точно следовать  меняющимся вкусам и позициям  заказчика, с тем, чтобы выпускаемая продукция последовательно удовлетворяла их запросам;

- комплексное управление  качеством проникает в сознание  людей и помогает выявить ложную  информацию. Которое помогает фирмам избежать использование ошибочных данных о выпуске и реализации продукции. «Знание - сила» - вот лозунг комплексного управлением качеством.

Таким образом, ТQМ позволяет представить широкое понимание качества. Как следует из философии ТQМ, качество включает в себя осязаемые и неосязаемые ощущения покупателя, связанные с характеристиками продукции, качеством услуг (включая информацию, сроки поставки, условия обслуживания и т.д.), а также обусловленные качеством процессов и другими обстоятельствами.

 

Особенности системы «пожизненного найма» в  Японии.

Японский менеджмент, основанный на коллективизме, сегодня продолжает применять морально-психологические рычаги воздействия на личность. Специалист по менеджменту Хидеки Йосихара выделил ряд особенностей, характеризующих японский менеджмент.

Гарантия занятости и  создание доверительной обстановки. Это приводит к стабильности трудовых ресурсов и уменьшению текучести  кадров. Гарантию занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма — явление уникальное и  во многом непонятное для европейского мышления.

Гласность и открытость корпоративных  ценностей. Когда все рабочие  имеют доступ к информации о политике и деятельности фирмы, развивается  атмосфера участия и общей  ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность.

Сбор данных и их систематическое  использование для повышения  экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции. Этому придается особое значение.

Управление, ориентированное  на качество. Руководитель должен направлять максимум усилий за контролем качества.

Постоянное присутствие  руководства на производстве.

Поддержание чистоты и  порядка.

Японский менеджмент можно  охарактеризовать как стремление к  улучшению человеческих взаимоотношений, которое включает в себя: согласованность, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношений  между рабочими и управляющими.

Принципы менеджмента

Современные методы управления японцы в основном переняли у американцев, но творчески их адаптировали к новым  условиям и японскому менталитету. Японский менеджмент содержит ряд концепций, которые выделяют его из ряда систем менеджмента других стран. Важнейшими из них являются:

• система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений;
• концепция непрерывного обучения, что приводит к саморазвитию;
• восприимчивость к новым идеям.

В целом японскую систему  управления можно рассматривать  как синтез импортированных идей и культурных традиций. «Работодатели  не используют только труд человека, они  используют его всего», — краткая  формула, которая объясняет взаимоотношения  работодателей и наемных рабочих.

Для сохранения дисциплины и  улучшения качества работы японский менеджмент больше полагается на вознаграждение (грамоты, подарки, деньги, дополнительный отпуск), чем на наказание (выговоры, штрафы, увольнения). Японские менеджеры  прибегают к мерам наказания  крайне неохотно. А увольнение работника  допускается в случаях воровства, принятия взяток, саботажа, жестокости, преднамеренного неповиновения  инструкциям старших по должности. Таким образом, управление персоналом становится стратегическим фактором из-за необходимости гарантии пожизненного найма.

Управление трудовыми ресурсами

Японский менеджер очень  тесно отожествляет себя с нанявшей его корпорацией. Многие служащие редко  берут дни отдыха и часто не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что  их долг работать, когда компания в  этом нуждается. Местные корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную на трудовом стаже, для того чтобы предотвратить уход работника  в другую фирму. Перешедший в другую компанию служащий лишается трудового  стажа и начинает все сначала. Система пожизненного найма основана на гарантии занятости работника  и на гарантии его продвижения. Штат комплектуется на основе личных качеств  и биографических данных. Лояльность ценится больше, чем компетентность. При отборе претендентов для менеджмента  высшего уровня наибольшее значение придается способности руководить людьми.

 

 

Деятельность  кружков качества

Кружок качества – это небольшая группа (от 3 до 12 человек) рабочих или служащих одного производственного подразделения, которые регулярно (один раз в неделю) собираются и в течении часа (в рабочее или нерабочее время) обсуждают проблемы, возникшие в их работе.

Задачами кружка качества в рамках общей деятельности по управления качеством на предприятии являются:

• Содействие совершенствованию и развитию предприятия.
• Создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке.
• Всестороннее развитие способностей работников и, как результат, ориентация на использование этих возможностей в интересах фирмы.

При решении основных задач, стоящих перед кружками качества, следует руководствоваться следующими принципами:

• саморазвития, члены кружка должны проявлять желание учиться;
• добровольности, кружки должны создаваться на добровольной основе, а не по команде «сверху»;
• групповой деятельности;
• участия всех служащих в работе кружков, то есть участие всех, кто трудится вместе в одном подразделении, на одном участке;
• применения методов управления качеством;
• взаимосвязи с рабочим местом;
• деловой активности и непрерывности функционирования. Кружки качества должны функционировать постоянно, а не какой-то установленный период времени, после которого их деятельность прекращается;

Члены кружка должны стремиться к расширению своего кругозора и  сотрудничать с членами других кружков.

Основными целями кружков  качества являются:

• содействие вкладу в рост и развитие кампании;
• создание атмосферы, в которой проявляется уважение к каждому члену трудового коллектива;
• активизация использования человеческого фактора.

В Японии создан штаб по кружкам  качества и соответствующие региональные организации. Существующие в рамках страны кружки качества не связаны  с правительством. Ни один кружок не имеет официального статуса и  функционирует на принципе добровольности.

Первоочередной задачей  является создание или определение  отдела, ответственного за обеспечение  деятельности кружков качества. Затем  осуществляется подбор работника, ответственного за деятельность этого отдела. Если на фирме уже есть отдел управления качеством, кружки качеством должны функционировать под его началом. Созданный отдел осуществляет надзор за деятельностью кружков качества, планированием подготовки кадров на предприятии, проведением конференций  кружков качества и конференций  в рамках самих кружков, а также  за системой присуждения премий и  принятия предложений. При ознакомлении специалистов с деятельностью других кружков качества этот отдел занимается их подбором и осуществляет необходимые  формальности. Успешная деятельность кружков качества целиком и полностью  зависит от правильного выбора руководством высшего звена работника, ответственного за обеспечение управления качеством  на фирме.

В деятельности кружков качества большое значение имеет приобретение опыта в решении проблем. По мере приобретения новых знаний расширяется  не только кругозор членов кружка, но и  возможности. В результате они начинают решать проблемы, которые не под  силу даже специалистам с высшим образованием.

 

 

Программа «Пяти нулей»

Японская система управления качеством на производстве ориентирована на предотвращение возможности допущения дефектов. На японских предприятиях большую популярность завоевала программа «пяти нулей», суть которой сводится к тому, что каждый рабочий НЕ ДОЛЖЕН делать следующее:

- принимать дефектную  продукцию с предыдущей операции;

- создавать условия для  появления дефектов;

- передавать дефектную  продукцию на следующую операцию;

- вносить изменения в технологию;

- повторять ошибки.

Программу «пяти нулей» невозможно было реализовать без максимального  использования человеческих ресурсов. И это первым доказал на практике вице-президент фирмы «Тойота» по производству Таичи Охно, создавший концепцию Just-In-Time (JIT) -«делать все вовремя», которая обеспечивает «пять нулей» (ноль запасов, ноль отказов, ноль дефектов) в организации производства и позволяет сократить время от момента получения заказа до момента поставки готового продукта потребителю. Именно совместная оптимизация качества, издержек производства, пунктуальность и тщательность выполнения работ позволяют, в конечном счете, увеличить долю рынка, производительность и прибыльность производства.

Система JIT ведет к эффективным действиям по доставке только требуемых товаров или услуг в «правильном» количестве, в «правильное» время и место. При этом под «правильными» понимаются характеристики, которые ожидают как внутренние, так и внешние потребители. Каждая фаза производства в системе JIT заканчивается изготовлением нужной («правильной») детали именно в тот момент, когда она требуется для последующей операции. Если изготавливаемая деталь будет нужна через час, то она и должна быть изготовлена не раньше, чем через час. Все неиспользуемые какое-то время запасы являются непроизводительными расходами и составляют издержки производителя. Складирование впрок - это выброшенные деньги, время и нерациональное использование площади: таков принцип «Тойоты».

В этом суть концепции JIT, означающей все делать только в том количестве, с тем качеством и в то время, которое требуется непосредственно Вашим потребителям (внутренним и внешним).

 

 

Концепция «канбан»

Практически все перечисленные  выше принципы управления качеством  были воплощены в микрологистической системе корпоративного управления производством и снабжением КАНБАН (KANBAN), внедренной в корпорации Toyota Motors и позволившей сократить производственные запасы на 50 % , а товарные - на 8%.  
Система КАНБАН начинает изготавливать конкретный образец продукции только тогда, когда на нее есть определенный заказчик (потребитель). Эта система базируется на следующих принципах:  
* усиленный контроль качества  
* поставка продукции заказчику точно в срок  
* наладка оборудования, исключающая брак  
* сокращение числа поставщиков комплектующих  
* максимальное приближение смежников к головному (как правило, сборочному) заводу.  
Основная задача систем точно вовремя (ТВ) заключается в уменьшении уровня запасов организации до нулевой отметки. Такие системы называют системами без склада, системами ну левых запасов, или системами Канбан. Каждая такая система основывается на принципе, в соответствии с которым поставщики доставляют материалы точно в тот момент, когда в них возникает необходимость, в результате чего их запасы уменьшаются до нуля. Кроме того, на минимальном уровне поддерживается и незавершенное производство, поскольку соответствующие изделия производятся только по мере необходимости обслуживания следующей стадии производства. Запасы готовых товаров минимизируются до их точного соответствия заказам торговли. 
Концепция точно вовремя предполагает простую, хорошо скоординированную производственную систему, когда продукция проходит определенные стадии обработки только в соответствии с планом. Систему ТВ называют еще и системой спросил-получил, поскольку каждый производственный участок производит необходимые операции только после подтверждения того, что их коллеги готовы к приему дополнительных ресурсов. Данная концепция представляет собой полную противоположность традиционной системе "сделай партию и передай дальше", когда детали производятся крупными, предположительно эффективными по объему партиями и передаются на следующую операцию соответственно жесткому календарному графику. В системе "сделай-передай" каждый производственный участок работает с постоянной интенсивностью вне зависимости от реальной потребности коллег. Применение системы "спросил-получи" позволяет добиться уменьшения объема запасов, повышения качества и усиления ответственности, но она требует совершенной координации операций всех производственных участков.

 

 

Заключение

Изучению японского опыта  управления посвящено множество  работ, в которых выдвигаются  различные концепции, объясняющие  успех японских компаний на мировых  рынках; каждый исследователь пытается предложить наиболее полную теорию и  вывести универсальные "рецепты" успеха, которые могут быть успешно  применены не только в японских, но и в западных компаниях. Кроме того, при изучении многих аспектов экономической жизни Японии приходится учитывать огромное влияние японской культуры и традиций, которые формировались на протяжении веков и долгое время не подвергались внешнему воздействию (вследствие изолированности Японии в политико-экономическом и географическом планах) - эти традиции являются важным средством управления в японских компаниях, однако, их использование не всегда возможно в западных фирмах. Особенности в управлении качеством продукции заключается в:

• Широком внедрение научных разработок в области управления и технологии.
• Высокой степени компьютеризации всех операций управления, анализа и контроля за производством.
• Максимальном использовании возможностей человека, для чего принимаются меры по стимулированию творческой активности (кружки качества), воспитанию патриотизма к своей фирме, систематическому и повсеместному обучению персонала.

Основная концепция "японского  чуда" - совершенная технология, будь то технология производства, управления или обслуживания.  
Характерной особенностью разработки системы управления качеством в последние годы является то, что в ее состав включают систему связи с потребителем и систему связи с поставщиками. 
Пути решения проблемы дальнейшего повышения качества руководители фирм видят только в сотрудничестве, взаимном доверии поставщиков, производителей и потребителей. 
Главное они видят в обязательном установлении причин ненадлежащего качества, независимо от того, где они будут обнаружены у поставщика или потребителя, и реализации совместных мероприятий по устранению выявленных причин в максимально короткие сроки.

Список  используемой литературы.

1. «Как улучшить управление организацией»: Пособие для руководителя  / Бойдел Т.  — М.: АО «Ассиана», 2006. – 75 с.
2. «Менеджмент 100 экзаменационных ответов», Экспресс – справочник для студентов вузов: Ростов н./Д, 2002. – 123 с.
3. «Менеджмент в подразделениях фирмы»:  Виссема X. пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 2006. – 85 с.
4. . «Менеджмент в Японии. Управление персоналом» / Старобинский Э. 2007г.,№5. – 23 с.
5. «Организация и управление коллективом». Лисицкая Т.А.  - Саратов, 2002. – 256 с.
6. «Экономика предприятия»: учебник,  практикум /под ред. В.Д. Грибов, В. П. Грузинов – 4-е изд., перер. и доп. – М.: Финансы и статистика; ИНФРА-М, 2009. – 400 с.: ил.
7. «Экономика предприятия»: учебник/ Т. А. Слепнева, Е. В. Яркин  - М.: ИНФРА – М, 2006. – 458 ст. – (Высшее образование)
8. «Экономика предприятия (фирмы)»: учебник / под ред. проф. О.И. Волкова и доц. О. В. Девяткина – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА – М, 2008. -604 стр.
9. «Экономика предприятия»: учебник / И. Н. Чуев, Л.Н. Чуева. – 6 изд. перераб. и доп. -  М.: Издательско -  торговая корпорация , 2010 – 416 стр.
10. «Экономика организации (предприятия)»: учебник / под ред. Н. А Сафронова. – 2-е изд., пераб и доп. – М.: Экономистъ, 2009. – 618 стр.
11. «Экономика предприятия»: учебник /  Скляренко В. К., Прудников В. М. – М.: ИНФРА-м, 2006. – 528 стр. – (Высшее образование)
12. «Японцы». Пронников В.А. , Ладоноа И.Д. - М.,2006г. – 148 с.