Управление персоналом. 9
- Управления мотивацией работников…………………………………4 – 7
- Организация режима труда и
отдыха. Общие и частые рекомендации………………………………………………
……... 8 – 16 - Производственно- функциональная структура………………..17 – 19
- Процесс отбора кандидатов: тестирование, различные заявления, виды резюме. Деловая оценка работника……………………...20 – 25
- Организационно - социальная адаптация в коллективе её
содержание и задачи……………………………………………..26 – 29
- Ситуация №1…………………………………………………………...30
- Ситуация №2…………………………………………………………...31
- Список используемой литературы………………………………………32
Управления мотивацией работников.
Основной особенностью управления персоналом в настоящее время является возрастающая роль личности работника. Ситуация, которая сложилась в стране, несет как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане её устойчивости.
Люди, трудящиеся в современных организациях, обычно гораздо более образованны и амбициозны, чем в прошлом, поэтому мотивы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия. Не существует единого рецепта выработки механизма эффективной мотивации работников к труду. Эффективность мотивации, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связаны с конкретной ситуацией.
В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.
Мотивированный сотрудник - тот, у которого «горят глаза», идет на работу «как на праздник», постоянно совершенствуется, получает стабильную и высокую заработную плату, тем самым продвигает свою компанию к росту.
Невозможно мотивировать сотрудников директивно, насильственным образом. Система мотивации - это специальные мероприятия, направленные к внутренним ценностям и потребностям людей, работающих в компании.
Система мотивации персонала в компании - комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, но, прежде всего к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких и высочайших результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству.
Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов - психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения.
В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.
Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.
Потребности - это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.
Мотивы - это внутренние побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).
Цели - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.
Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей.
В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Многие компании сталкиваются с реальными трудностями разработки и внедрения действующей и эффективной системы мотивации. Эти трудности заключаются в следующем:
- Недостаточное понимание значения мотивации персонала заключается в том, что мотивирующим признается наличие рабочего места как такового. Тем не менее, имея одно и тоже положение, и заработную плату, в одной компании работник может трудиться с полной самоотдачей, а в другой - спустя рукава.
- Преобладание «карательной» системы мотивации персонала - это культурологическая привычка: больше ругать за ошибки и меньше хвалить за успехи (или вообще не хвалить).
- Не учитываются ожидания сотрудников. Эта проблема возникает тогда, когда руководство принимает решения по мотивации сотрудников без получения от них обратной связи.
- Не учитываются интересы сотрудников. Желая поощрить сотрудников за успехи, руководство компании использует либо привычные способы мотивации, либо те, которые находятся «под рукой», не всегда задумываясь, будет, ли действительно достигнут мотивирующий эффект. В данном случае причина та же, что и предыдущих примерах: отсутствие обратной связи.
- Большой временной интервал между получением хорошего результата и поощрением. Выдача поощрения сотрудникам через слишком большое время после получения хорошего результата в работе - серьезная ошибка. Это вызывает резкую и обоснованную критику в адрес руководства.
- Отсутствие мониторинга системы мотивации. Контроль и отслеживание эффективной работы системы мотивации - важное условие. Оно должно выполняться не только потому, что у сотрудников меняются ожидания и интересы: кроме того, они просто привыкают к мотивирующему фактору, и он перестает влиять на повышение эффективности их работы.
-Отсутствие поддержки системы мотивации. Недостаточно разработать систему мотивации персонала, не менее важно поддерживать ее на «работающем» уровне. Поддержка - это специальный и значительный этап мотивации персонала.
- Отсутствие у персонала информации о факторах мотивации. Сотрудники должны знать, на какую поощрительную оценку со стороны руководства могут рассчитывать после получения хорошего результата в работе.
- Нестабильность системы мотивации.
Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются:
- высокая текучесть кадров
- высокая конфликтность
- низкий уровень исполнительской дисциплины
- некачественный труд
- нерациональность мотивов поведения исполнителей
- слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения
- отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников
- проблемы «общественного сотрудничества» в деятельности фирмы
- низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных
- низкий уровень межличностных коммуникаций
- проблемы при создании согласованной команды
- слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников
- неудовлетворенность работой сотрудников
- низкий профессиональный уровень персонала
-безынициативность сотрудников
-деятельность руководства негативно оценивается персоналом
-неудовлетворительный морально психологический климат
-недостаточное оснащение рабочих мест
-нежелание сотрудников повышать свою квалификацию
-неналаженность системы стимулирования труда
-низкий моральный дух в коллективе.
Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования.
Таким образом, мотивация - процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Общая характеристика процесса мотивации включает в себя следующие понятия: потребности, мотивы, цели. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.
Организация режима труда и отдыха. Общие и частые рекомендации.
Совместный труд требует
единства при распределении труда по времени
- по часам суток, дням недели и более длительными
отрезками времени.
В процессе труда работоспособность,
т.е. способность человека к трудовой деятельности
определенного рода, а соответственно,
и функциональное состояние организма
подвергаются изменениям. Поддержание
работоспособности на оптимальном уровне
- основная цель рационального режима
труда и отдыха.
Режим труда и отдыха
- это устанавливаемые для каждого вида
работ порядок чередования периодов работы
и отдыха и их продолжительность. Рациональный
режим - такое соотношение и содержание
периодов работы и отдыха, при которых
высокая производительность труда сочетается
с высокой и устойчивой работоспособностью
человека без признаков чрезмерного утомления
в течение длительного времени.
Такое чередование
периодов труда и отдыха соблюдается в
различные отрезки времени: в течение
рабочей смены, суток, недели, года в соответствии
с режимом работы предприятия.
Установление общественно
необходимой продолжительности рабочего
времени и распределение его по календарным
периодам на предприятии достигаются
при разработке правил, в которых предусматривается
порядок чередования и продолжительность
периода работы и отдыха. Этот порядок
принято называть режимом труда и отдыха.
Один из основных вопросов
установления рациональных режимов труда
и отдыха - это выявление принципов их
разработки.
Таких принципов три:
- удовлетворение потребности
производства;
- обеспечение наибольшей
работоспособности человека;
- сочетание общественных
и личных интересов.
Первый принцип заключается
в том, что при выборе оптимального режима
труда и отдыха требуется определить такие
параметры, которые способствуют лучшему
использованию производственных фондов
и обеспечивают наибольшую эффективность
производства.
Режимы труда и отдыха
строятся применительно к наиболее рациональному
производственному режиму, с тем, чтобы
обеспечить нормальное течение технологического
процесса, выполнение заданных объемов
производства, качественное и своевременное
проведение планово-профилактического
ремонта и осмотра оборудования при сокращении
его простоев в рабочее время.
Второй принцип гласит,
что нельзя строить режимы труда и отдыха
без учета работоспособности человека
и объективной потребности организма
в отдыхе в отдельные периоды его трудовой
деятельности.
В целях учета физиологических
возможностей человека (в рамках установленных
законом предписаний по охране труда и
продолжительности рабочего времени)
следует разрабатывать такой порядок
чередования времени труда и отдыха, определять
такую их длительность, которые обеспечивали
бы наибольшую работоспособность и производительность
труда.
Третий принцип предполагает,
что режим труда и отдыха должен быть ориентирован
на учет и обеспечение в определенной
степени удовлетворения личных интересов
трудящихся и отдельные категорий работников
(женщин, молодежи, учащихся и т.д.).
Таким образом, при
выборе оптимального режима труда и отдыха
нужен комплексный социально-экономический
подход.
Целью подобного подхода
является полная и всесторонняя оценка
его оптимизации с точки зрения учета
личных и общественных интересов, интересов
производства и физиологических возможностей
человека.
В связи с этим следует
отметить, что научно обоснованным режимом
труда и отдыха на предприятиях является
такой режим, который наилучшим образом
обеспечивает одновременное сочетание
повышения работоспособности и производительности
труда, сохранение здоровья трудящихся,
создания благоприятных условий для всестороннего
развития человека.
Устранение вредных
последствий утомления достигается путем
создания правильного режима труда и отдыха.
При правильном режиме труда и отдыха
физиологические функции рабочего к началу
следующего рабочего дня полностью восстанавливаются.
Режим труда и отдыха
– это регламентированная продолжительность
периодов работы и отдыха, устанавливаемая
в зависимости от особенностей трудовых
процессов и обеспечивающая поддержание
работоспособности и сохранение здоровья
человека.
Организация режима
труда и отдыха с учетом напряжения человека
в процессе труда предусматривает определение:
- содержания и объема
ежедневной и еженедельной работы;
- режима рабочих смен
(место смен в течение суток, продолжительность
рабочего времени в отдельных сменах,
система чередования смен);
- режима отдыха (пауз).
Режим труда рабочих
регулируется, прежде всего, общим временем
работы в течение недели.
Необходимое условие
оптимизации сменного режима труда и отдыха
- выделение времени на отдых и правильное
распределение его по часам смены. Отдых
приводит к восстановлению снизившейся
к концу смены работоспособности человека.
Для каждого вида работ отдых должен иметь
определенную длительность. Если время
отдыха меньше требующейся нормы, то работник
не успевает восстановить работоспособность,
если больше - возрастает период последующего
врабатывания с временно пониженной производительностью
труда. Регламентированные перерывы должны
учитывать особенности динамики работоспособности,
что позволяет снижать утомление и поддерживать
высокую работоспособность на протяжении
всей смены.
Разработка режима
труда и отдыха основана на решении следующих
вопросов: когда должны назначаться перерывы
и сколько; какой продолжительности должен
быть каждый; каково содержание отдыха.
Динамика работоспособности
человека - это научная основа разработки
рационального режима труда и отдыха.
Физиологи установили, что работоспособность
- величина переменная и связано это с
изменениями характера протекания физиологических
и психических функций в организме.
Высокая работоспособность
при любом виде деятельности обеспечивается
только в том случае, когда трудовой ритм
совпадает с естественной периодичностью
суточного ритма физиологических функций
организма. В связи с установившейся суточной
периодикой жизнедеятельности в различные
отрезки времени организм человека неодинаково
реагирует на физическую и нервно-психическую
нагрузку, а его работоспособность и производительность
труда в течение суток подвержены определенным
колебаниям. В соответствии с суточным
циклом наивысший уровень работоспособности
отмечается в утренние и дневные часы
– с 8 до 20 часов. Минимальная работоспособность
– в ночные часы. Особенно неблагоприятен
промежуток от 1 до 3–4 часов ночи.
Работоспособность
человека в течение рабочей смены характеризуется
фазным развитием.
Основными фазами
являются:
Фаза врабатывания,
или нарастающей работоспособности. В
течение этого периода происходит перестройка
физиологических функций от предшествующего
вида деятельности человека к производственной.
В зависимости от характера труда и индивидуальных
особенностей эта фаза длится от нескольких
минут до 1,5 часа.
Фаза устойчивой высокой
работоспособности. Для нее характерно,
что в организме человека устанавливается
относительная стабильность или даже
некоторое снижение напряженности физиологических
функций. Это состояние сочетается с высокими
трудовыми показателями (увеличение выработки,
уменьшение брака, снижение затрат рабочего
времени на выполнение операций, сокращение
простоев оборудования, ошибочных действий).
В зависимости от степени тяжести труда
фаза устойчивой работоспособности может
удерживаться в течение 2-2,5 и более часов.
Фаза развития утомления
и связанного с этим падения работоспособности
длится от нескольких минут до 1-1,5 часа
и характеризуется ухудшением функционального
состояния организма и технико-экономических
показателей его трудовой деятельности.
Динамика работоспособности
за смену графически представляет собой
кривую, нарастающую в первые часы, проходящую
затем на достигнутом высоком уровне и
убывающую к обеденному перерыву. Описанные
фазы работоспособности повторяются и
после обеда. При этом фаза врабатывания
протекает быстрее, а фаза устойчивой
работоспособности ниже по уровню и менее
длительна, чем до обеда. Во второй половине
смены снижение работоспособности наступает
раньше и развивается сильнее в связи
с более глубоким утомлением.
Для динамики работоспособности
человека на протяжении суток, недели
характерна та же закономерность, что
и для работоспособности в течение смены.
В различное время суток организм человека
по-разному реагирует на физическую и
нервно-психическую нагрузку. В соответствие
с суточным циклом работоспособности
наивысший ее уровень отмечается в утренние
и дневные часы: с 8 до 12 часов первой половины
дня, и с 14 до 17 часов второй. В вечерние
часы работоспособность понижается, достигая
своего минимума ночью.
В дневное время наименьшая
работоспособность, как правило, отмечается
в период между 12 и 14 часами, а в ночное
время - с 3 до 4 часов.
При построении недельных
режимов труда и отдыха следует исходить
из того, что работоспособность человека
не является стабильной величиной в течение
недели, а подвержена определенным изменениям.
В первые дни недели работоспособность
постепенно увеличивается в связи с постепенным
вхождением в работу.
Достигая наивысшего
уровня на третий день, работоспособность
постепенно снижается, резко падая к последнему
дню рабочей недели. В зависимости от характера
и степени тяжести труда колебания недельной
работоспособности бывают большими или
меньшими.
При пятидневной рабочей
неделе с двумя выходными днями в субботу
и воскресенье характер изменений работоспособности
сохраняется. Однако в связи с двухдневным
перерывом в работе может происходить
некоторое нарушение динамического стереотипа,
и период врабатывания в начале недели
может быть более значительным.
В годовом цикле, как
правило, наиболее высокая работоспособность
наблюдается в середине зимы, а в жаркое
время года она снижается.
Годовые режимы труда
и отдыха предусматривают рациональное
чередование работы с периодами длительного
отдыха. Такой отдых необходим, потому
что ежедневный и недельный отдых не предотвращает
полностью накопление утомления. Ежегодный
отпуск устанавливается в законодательном
порядке. Продолжительность его зависит
от тяжести труда, но не может быть менее
15 календарных дней. Отпуск продолжительностью
до 24 дней целесообразно использовать
единовременно, а при большей длительности
- в два этапа.
В соответствии с естественным
суточным ритмом природных процессов
должен осуществляться и порядок чередования
смен: утренняя, вечерняя, ночная. Однако,
на ряде предприятий, широко использующих
труд женщин, хорошо зарекомендовал себя
обратный порядок чередования, который
позволяет удлинить ежегодный отдых после
ночной смены: бригада из ночной смены
заступает на работу в вечернюю, а потом
в утреннюю смену.
Разрабатывать новые
режимы труда и отдыха и совершенствовать
существующий следует исходя из особенностей
изменения работоспособности. Если время
работы будет совпадать с периодами наивысшей
работоспособности, то работник сможет
выполнить максимум работы при минимальном
расходовании энергии и минимальном утомлении.
Режим работы предприятия
предусматривает количество смен в сутки,
длительность смены в часах, продолжительность
рабочей недели и общее время работы предприятия,
цеха в течение календарного периода (сутки,
месяц, квартал, год).
Исходя из этого, режимы
труда и отдыха подразделяются на внутрисменные,
суточные, недельные и годовые.
Внутрисменный режим
труда и отдыха - порядок чередования времени
работы и отдыха в течение рабочей смены.
Основой для разработки любого внутрисменного
режима труда и отдыха является динамика
работоспособности. При разработке внутрисменного
режима работы с учетом условий производства
и особенностей каждого конкретного вида
работ определяется общая величина времени
на отдых, распределение этого времени
на протяжении смены (перерывы в работе
и их продолжительность), характер отдыха.
Необходимо различать
общее время на отдых и личные надобности
(определяемое соответствующими нормативами)
и время на регламентированные перерывы.
Продолжительность
отдыха в течение смены (регламентированные
перерывы) зависит в основном от тяжести
труда и условий его осуществления. В соответствии
с рекомендациями НИИ труда при определении
продолжительности отдыха в течение рабочего
времени необходимо учитывать следующие
десять производственных факторов, вызывающих
утомление: физические усилия, нервное
напряжение, темп работы, рабочее положение,
монотонность работы, микроклимат, загрязненность
воздуха, производственный шум, вибрация,
освещение. В зависимости от силы влияния
каждого из этих факторов на организм
человека устанавливается время на отдых.
Внутрисменный режим
труда и отдыха должен включать в себя
перерыв на обед и кратковременные перерывы
на отдых. Отдых должен быть регламентированным,
так как он более эффективен, чем перерывы,
возникающие нерегулярно, по усмотрению
работника.
Обеденный перерыв
связан с естественной необходимостью
организма в отдыхе после нескольких часов
работы и потребностью в приеме пищи. Он
предотвращает или уменьшает снижение
работоспособности, отмечающееся в середине
рабочего дня в связи с утомлением, накопившимся
за первую половину смены. Эффективность
его зависит от правильного выбора времени
для перерыва, длительности, содержания
и организации.
При установлении обеденного
перерыва рекомендуется руководствоваться
следующими требованиями: предоставлять
обеденный перерыв в середине рабочей
смены или с отклонением до одного часа;
продолжительность обеденного перерыва
устанавливать в 40-60 мин., с тем, чтобы работник
использовал не более 20 мин. для приема
пищи, а остальное время - на отдых. Она
складывается, с одной стороны, из количества
времени, необходимого для восстановления
физиологических функций до определенного
уровня, обеспечивающего снятие утомления,
а с другой стороны, из количества времени,
необходимого для нормального приема
пищи. Если обеденный перерыв устанавливается
вскоре после начала рабочего дня (во время
фазы врабатывания или в фазе высокой
устойчивости работоспособности), то он
не приносит пользы и даже вреден, так
как препятствует нормальному формированию
рабочей установки организма.
Кратковременные перерывы
на отдых предназначены для уменьшения
развивающегося в процессе труда утомления.
В отличие от обеденного перерыва и перерывов
на личные надобности они являются частью
рабочего времени и назначаются одновременно
для коллектива всего цеха или участка.
При их разработке предварительно необходимо
в каждом случае решать следующие вопросы:
общее время на регламентированные перерывы;
длительность одного перерыва; время назначения
перерывов; содержание отдыха (активный,
пассивный, смешанный).
Количество и длительность
кратковременных перерывов определяют
исходя из характера трудового процесса,
степени интенсивности и тяжести труда.
Ориентиром для установления начала перерывов
на отдых служат моменты снижения работоспособности.
Что бы предупредить ее спад, перерыв на
отдых назначается до наступления утомления
организма.
Таким образом, установить
время введения перерывов на отдых на
том или ином производственном участке
без специального обследования невозможно.
Но есть одно общее положение, которое
надо учитывать при назначении перерывов:
чем тяжелее и напряженнее работа, тем
раньше по отношению к началу стадии развивающегося
утомления следует вводить регламентированные
перерывы. Во второй половине рабочего
дня в связи с более глубоким утомлением
количество перерывов на отдых должно
быть больше, чем в первой половине смены.
Физиологами установлено, что для большинства
видов работ оптимальная продолжительность
перерыва 5-10 минут. Именно этот перерыв
позволяет восстановить физиологические
функции, снизить утомление и сохранить
рабочую установку. На работах, требующих
большого напряжения и внимания, рекомендуются
более менее более частые, но короткие
перерывы (5-10 мин.); на тяжелых работах
с большими физическими усилиями - менее
частые, но более длительные перерывы
(до 10 мин.), на особо тяжелых работах необходимо
сочетать работу в течение 15 -20 минут с
отдыхом той же продолжительности.
Кратковременность
перерывов позволяет не только задерживать
развитие утомления, но и сохранять рабочую
установку. При глубоком утомлении необходимо
идти как по линии увеличения количества
перерывов, так и по линии увеличения их
длительности. Но перерывы длительностью
более 20 минут нарушают уже сложившееся
состояние врабатывания.
Отдых может быть активным
и пассивным. Пассивный отдых (в положении
сидя, лежа) необходим при тяжелых физических
работах, связанных с постоянными переходами
или выполняемых стоя, особенно при неблагоприятных
условиях внешней среды. Активный отдых
рекомендуется на работах, протекающих
в благоприятных условиях труда. Наиболее
эффективной формой активного отдыха
является производственная гимнастика,
то есть выполнение специального комплекса
гимнастических упражнений. Активный
отдых ускоряет восстановление сил, так
как при смене деятельности энергия, затраченная
работающим, органом, восстанавливается
быстрее.
В каждом конкретном
случае подбирают соответствующий типовой
режим либо по показателю утомления, установленному
на основании данных физиологических
исследований, либо по показателю количественной
оценки условий труда, полученному расчетным
способом на основе оценки отдельных факторов
условий труда. Согласно разделу IV
Трудового Кодекса РФ, рабочее время –
это время, в течение которого работник
в соответствии с правилами внутреннего
трудового распорядка организации и условиями
трудового договора должен исполнять
трудовые обязанности, а также иные периоды
времени, которые в соответствии с законами
и иными нормативными правовыми актами
относятся к рабочему времени.
Нормальная продолжительность
рабочего времени не может превышать 40
часов в неделю.
Работодатель обязан
вести учет времени, фактически отработанного
каждым работником.
Нормальная продолжительность
рабочего времени сокращается на:
16 часов в неделю - для
работников в возрасте до шестнадцати
лет;
5 часов в неделю - для
работников, являющихся инвалидами I или
II группы;
4 часа в неделю - для
работников в возрасте от шестнадцати
до восемнадцати лет;
4 часа в неделю и более
- для работников, занятых на работах с
вредными и (или) опасными условиями труда,
в порядке, установленном Правительством
Российской Федерации.
Согласно главе 16 Трудового
Кодекса РФ, режим рабочего времени должен
предусматривать продолжительность рабочей
недели (пятидневная с двумя выходными
днями, шестидневная с одним выходным
днем, рабочая неделя с предоставлением
выходных дней по скользящему графику),
работу с ненормированным рабочим днем
для отдельных категорий работников, продолжительность
ежедневной работы (смены), время начала
и окончания работы, время перерывов в
работе, число смен в сутки, чередование
рабочих и нерабочих дней, которые устанавливаются
коллективным договором или правилами
внутреннего трудового распорядка предприятия
в соответствии с Трудовым Кодексом РФ,
иными федеральными законами, коллективным
договором, соглашениями.
Производственно- функциональная структура.
Одной из важнейших задач управления является целенаправленное информационное воздействие одной системы на другую с целью изменения ее поведения в определенном направлении. Каждая система состоит из упорядоченных, взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, называемых структурой. В общем виде структуру системы можно представить как две взаимосвязанные и взаимодействующие части (подсистем) – управляющую и управляемую, каждая из которых имеет собственную структуру.
Управляющие подсистемы (субъекты управления) – это функционально-обособленные единицы аппарата управления, которые являются звеньями цепочки управления. Управляемая или производственная структура (объекты управления) обеспечивает построение производственной подсистемы. Производственная структура предприятия – совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений предприятия, обеспечивающих переработку «входа» системы в ее «выход» – готовый продукт с параметрами, заданными в бизнес-плане.
Структура организации закрепляет горизонтальное и вертикальное разделение труда, расстановку и взаимосвязь персонала. Горизонтальные связи имеют характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи имеют характер подчиненности, по их количеству определяется размер организации.
Структурные подразделения одного уровня равноправны по подчиненности и характеризуются горизонтальной связью. Структурные подразделения различных уровней управления имеют вертикальные связи. Чем больше структурных подразделений, тем более сложными становятся связи, замедляется доведение управляющих воздействий до исполнителя, затрудняются обратные связи, и ввиду этого снижается эффективность функционирования системы управления. Основные элементы организационной структуры управления:
- цели и стратегии системы;
- иерархические звенья управления или уровни принятия решений и ответственности;
- горизонтальные звенья по уровням управления, выполняющие функциональную деятельность (менеджеры, руководители);
- субъекты внешних связей (потребители, поставщики, партнеры, финансовые структуры, конкуренты, государственные органы, социальные организации);
- связи (отношения, коммуникации, информация).
Функциональная структура основана на принципе разделения функций управления между структурными подразделениями или должностными лицами. В связи с усложнением производства, вызванным научно-техническим прогрессом, руководитель не в состоянии решать все вопросы управления из-за их многообразия, поэтому стали создавать отделы и службы для решения конкретных специфических вопросов управления.
Руководители отделов решают только специфические вопросы, которые находятся в их компетенции, они наделены полномочиями и ответственностью за результаты своей функциональной деятельности. В данной структуре преобладает функциональная форма связей, которая характеризуется выделением специалистов и подразделений, хорошо знающих конкретные области производства и управления и принимающих в этих областях обоснованные решения
Функциональная структура базируется на подчиненности по областям управления. Фактически у конкретного подразделения оказывается несколько вышестоящих руководителей. Например, у начальника цеха будут руководителями начальники отделов снабжения, сбыта, планирования, оплаты труда и т. д. Но каждый руководитель имеет право воздействовать только в своей области деятельности.
Преимущества функциональной структуры:
- эффективность управления за счет высокой квалификации персонала;
- централизованный контроль за стратегическими решениями;
- дифференциация и делегирование текущих управленческих решений, повышение гибкости структуры.
Недостатки структуры функционального типа:
- нарушение единства распорядительства и принципа единоначалия, трудности координации подразделений;
- узкая специализация персонала, подчиненный одновременно может получать указания от различных руководителей, что снижает ответственность за работу.
Данная структура эффективно применяется в организациях, где существует достаточно четкое разграничение прав и ответственности руководителей: в научно-исследовательских институтах, проектных организациях, малом бизнесе. Если сравнить достоинства и недостатки линейной и функциональной структур, то можно сделать вывод, что эти структуры являются антиподами: достоинства одной структуры являются недостатком другой. В процессе своего развития линейная структура органически сочетается с функциональной, образуя линейно-функциональную структуру, свободную от недостатков присущих отдельным структурам.
Процесс отбора кандидатов: тестирование, различные заявления, виды резюме. Деловая оценка работника.
Система управления персоналом
предполагает формирование целей, функций,
организационной структуры управления
персоналом, вертикальных и горизонтальных
функциональных взаимосвязей руководителей
и специалистов в процессе обоснования,
выработки, принятия и реализации управленческих
решений.
Технология управления персоналом предполагает
организацию найма, отбора, приема персонала,
его деловую оценку, профориентацию и
адаптацию, обучение, управление его деловой
карьерой и служебно-профессиональным
продвижением, мотивацию и организацию
труда, управление конфликтами и стрессами,
обеспечение социального развития организации,
высвобождение персонала и др. Сюда же
следует отнести вопросы взаимодействия
руководителей организации с профсоюзами
и службами занятости, управления безопасностью
персонала.
Основу концепции управления персоналом
организации в настоящее время составляют:
возрастающая роль личности работника,
знание его мотивационных установок, умение
их формировать и направлять в соответствии
с задачами, стоящими перед организацией.
Система управления персоналом обеспечивает
непрерывное совершенствование методов
работы с кадрами на основе использования
достижений отечественной и зарубежной
науки и передового производственного
опыта. Сущность управления персоналом,
включая наемных работников, работодателей
и других владельцев предприятия заключается
в установлении организационно-экономических,
социально-психологических и правовых
отношений субъекта и объекта управления.
В основе этих отношений лежат принципы,
методы и формы воздействия на интересы,
поведение и деятельность работников
в целях максимального использования
их. Человек в системе менеджмента является
ведущим звеном всех процессов, из которых
складывается деятельность предприятия:
все начинается с поиска людей, подходящих
для определенной работы.
Процедура отбора обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.
Тестирование.
Значимость системы управления в достижении целей и решении задач, стоящих перед организациями, нельзя переоценить. В связи с этим специалистам в области менеджмента необходимо иметь знания, умения и навыки по их исследованию. Квалифицированно проведенные исследовательские работы систем управления позволят обеспечить развитие теории и практики построения новых и совершенствования действующих систем управления, что создаст в дальнейшем условия для более эффективного их функционирования.
Тест (англ. test - проба, испытание, проверка, исследование) - это удовлетворяющий критериям научного познания эмпирико-аналитический метод, представляющий наряду с моделированием, многомерными (нелинейными и динамическими) количественными и качественными методами современную проективную и организационную научную методологию.
Тестовый метод состоит в применении системы специально отобранных и предварительно "свернутых", проверенных процедур (репрезентации, формализации, алгоритмизации, инструктирования, фиксации, метрики, анализа и интерпретации) для получения неявной информации об интересующих параметрах и свойствах изучаемого объекта или явления и их профессиональной диагностики.
К достоинствам тестового метода относится его экономическая эффективность, более высокая, чем у других методов. К недостаткам тестовых процедур следует отнести их исключительно констатирующую функцию, а специфической особенностью тестового метода является его зависимость от внешних условий, особая "чувствительность" к наличной ситуации исследования. Для более полного и конкретного измерения количественных характеристик объекта исследования создается внутренне согласованная "тестовая батарея" или "тестовый профиль".
Общие требования к тесту, делающие его научным методом, заключаются в соответствии теста четырем специальным критериям:
1) стандартизации - единообразия всех
процедур проведения теста, подсчета
и интерпретации результатов; 2) нормировки
- задания самого оценивающего
стандарта для каждой
Говоря о тестировании систем управления можно расклассифицировать тесты по направленности задач следующим образом:
