Управление персоналом. 18

Министерство  образования и науки РФ

Федеральное государственное  бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального  образования

Уфимский государственный  авиационный технический университет

филиал в г.Ишимбае

Кафедра ГиСЭД

РАСЧЕТНО-ГРАФИЧЕСКАЯ РАБОТА

по дисциплине «Управление персоналом»

Вариант 8

                                                                                Выполнил: Гайсина Д.Ф.

студент гр. ЭУПз-308

                                                                                    Проверил:  Давлетшина А.Ф.

                                                  Ишимбай 2013

Содержание

1. Что характерно для членов команды………………………………3

     1. 1 Управление персоналом и эффективность деятельности организации…………………………………………………………………

  2. Описать основные  элементы модели должностного  поста…………10

    2.1. Экономический подход…………………………………………….11

     2.2. Органический  подход……………………………………………...13

     2.3.Гуманистический  подход………………………………..………....17

Список использованной литературы……………………………………...21

1. Что характерно для членов команды.

В успешных управленческих группах выработка и принятие решений осуществляются непосредственно  группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить границы пространства решения и дать в затруднительном случае необходимый совет.

  Комендой  называют небольшое количество  человек (чаще всего пять- семь, реже до 15-20), которые разделяют  цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально – ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе).

  Управленческая  команда состоит из группы  специалистов, принадлежащих к различным  сферам организационной деятельности  и работающих совместно над  решением тех или иных проблем.

    Суть команды заключается в общем для всех ее членов обязательстве. Такого рода обязательство требует наличия некоего назначения, в которое верят все члены команды, - ее миссии. Миссия команды должна включать элемент, связанный с выигрыванием, первенством, продвижением вперед. Существует отличие целей команды от ее назначения (миссии):цели команды позволяют следить за своим продвижением по пути к успеху, а миссия как более глобальное по своей сути придает всем конкретным целям смысл и энергию.

  Ни одна  из групп не становится командой до тех пор пока она не признает себя подотчетной как команда. Командная почетность – это определенные обещания, которые лежат в основе двух аспектов эффективных  команд: обязательства и доверия. Взаимная отчетность не может возникнуть по принуждению, но когда команда разделяет общее назначение, цели и подход, взаимная отчетность возникает как естественная составляющая.

  Для команды  важно наличие у сотрудников  комбинации взаимодополняющих навыков,  составляющих три категории:

1. техническая или функциональная экспертиза ;
2. навыки по решению проблем и принятию решений;
3. межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т.д.).

Команды принято  различать по нескольким основаниям. Одна из самых распространенных классификаций основана на выделение в качестве индикатора рода деятельности, которой призвана заниматься команда. Выделяют следующие типы команд:

1. занимающиеся подготовкой рекомендаций. Это проектные группы, группы по аудиту, качеству и безопасности. В деятельности команд такого рода должна всегда присутствовать быстрое и конструктивное начало и разработка итоговой формулировки, чтобы их рекомендации могли бы быть внедрены;
2. занимающиеся непосредственным изготовлением чего – либо. Деятельность такой группы, как правило, не имеет временных ограничений. Для эффективного руководства ею важно концетрироваться на производительности команды;
3. управляющие процессом. Для такого рода команд важно,чтобы они правильно идентифицировали поставленные перед ними конкретные цели, которые отличаются от цели организации в целом.

   Рассмотрим  факторы, которые оказывают влияние  на образование команды как  организационной формы коллективного  управления.

  Обсуждение  начнем с того, что любая команда  изначально формируется для выполнения  какой-либо задачи. Поэтому представляется вполне естественным, что такая характеристика, как тип совместной деятельности, определяющий структуру, сложность и нестандартность решаемой задачи, будет рассматриваться нами в качестве одной из главных в образовании команды.

  Тип задачи (совместной деятельности) определяет  формальную структуру команды,  которая утверждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми  должны владеть члены команды;  сроки выполнения поставленной  задачи; степень контроля рабочей группы со стороны руководства.

  Следующий  важный параметр образования команды связан с характеристикой внешней организационной среды, с которой она взаимодействует.

  В командном  менеджменте принято говорить не о среде, а об организационно-культурном контексте существования команды. Он делится на внешний и внутренний. К внешнему будут относиться такие характеристики, как: 1) организационный климат; 2) компетентность руководящих органов материнской организации и управления командной деятельностью; 3) сложность/структурированность внешнего мира; 4) наличие/качество систем контроля; 5) уровень ее неопределенности; 6) частота и сила стрессовых воздействий.

  При описании  культуры той или иной организации  предлагается также учитывать  и такие аспекты, как: степень требуемой официальности при выполнении работы; степень сочетания послушания и инициативы от подчиненных; значение, которое придается соблюдению распорядка дня, одежде, личным особенностям; наличие существования правил и принципов ведения работы или подчеркивание важности только результатов; основательность и период планирования работы.

  Внутрикомандный  культурный контекст характеризуется  через описание следующих индикаторов: 1) принятые и разделенные всеми  участниками нормы команды; 2) способы распределения власти; 3) сплоченность и связанность членов команды; 4) характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов – координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); 5) организация ролевого распределения.

 Можно сказать,  что процесс образования команды  – есть процесс образования  ее внутреннего культурного контекста,  другими словами, ее субкультуры.

  Эффективную  команду можно охаректиризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Прежде всего, это нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий поход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику.

  Эффективной  можно назвать такую команду,  в которой:

• неформальная и открытая атмосфера;
• задача хорошо понята и принимается;
• члены группы прислушиваются друг к другу;
• В обсуждении принципиальных вопросов участвуют все члены группы;
• В ходе обсуждения поощряется как высказывание идей, так и выражение чувств;
• Конфликты и разногласия между членами группы центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;
• Группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.

При удовлетворении таких условий команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов.

  Предложена  интергративная модель процесса  формирования команд, которая включает  описание характеристик задачи, работчей структуры, индивидуальных  характеристик, командных характеристик,  командных процессов, процессов формирования команд, изменений в команде, командной деятельности, индивидуальных изменений. Показатели модели на входе (зависимые) включают индивидуальные и командные характеристики (в том числе физические и финансовые ресурсы), характеристики задачи, над которыми команда работает, и способ структурирования работы.

  Под внутренним  процессом в модели понимается  то, как члены команды взаимодействуют  между собой. Сюда относятся  командные коммуникации, процессы  координации, принятия решений,  а также собственно процесс перехода зависимых компонентов в характеристики результата.

  Непосредственные  результаты на выходе – количество  и качество произведенной продукции  и осуществленных услуг как  показателей командной деятельности. Существуют также и другие  результаты, к кторым могут быть отнесены командные изменения (например, появление новых норм) и индивидуальные изменения (например, приобретение новых знаний, умений, навыков), которые в свою очередь могут влиятьь на улучшение командной деятельности.

1. Управление персоналом и эффективность

                               деятельности организации.

    Основной долгосрочной целью любой организации является стремление выжить в конкурентной борьбе. При этом сотрудники являются главным конкурентным преимуществом любой организации. 
 
Обычно эффективность организации описывают в терминах исполнения и оценивают как сочетание таких сложных характеристик, как: максимальное использование возможностей, способностей и навыков сотрудников; достижение организационных целей и умение привлечь наиболее подготовленные и высокомотивированные кадры. Всё это должно сказаться на общих показателях эффективности деятельности организации: производительности труда, качестве, уровне обслуживания клиентов, росте прибыли, приращении стоимости. 
 
В целях достижения эффективной деятельности организация должна: 
 
1)   сформулировать и довести до каждого сотрудника свою миссию и стратегию; 
 
2)   создать организационную структуру, соответствующую целям организации; 
 
3)   внедрять самую прогрессивную (по результатам мировой практики) систему управления человеческими ресурсами. 
 
От человеческих ресурсов зависит слабость и мощь организации. Принимаемые сотрудниками на любом рабочем месте профессиональные решения обуславливают эффективность осуществления производственных задач, и формирует общую успешность и результативность деятельности организации. Поэтому важно контролировать, побуждать и помогать сотрудникам, чтобы, с одной стороны, создать все условия для наиболее полной реализации их профессионального багажа, с другой стороны – сформировать желание трудиться качественно и производительно. 
 
Таким образом, вклад деятельности службы по управлению персоналом в эффективность организации состоит в том, что она: 
 
1)   помогает организации достичь цели; 
 
2)   повышает эффективность использования возможностей, способностей и навыков людских ресурсов; 
 
3)   снабжает организацию хорошо подготовленными кадрами; 
 
4)   повышает удовлетворённость сотрудников работой и стимулирует их потребность в самореализации на рабочем месте; 
 
5)   создаёт, развивает и поддерживает соответствующий уровень условий труда, что делает работу в данной организации желанной; 
 
6)   доводит политику в области персонала до всех сотрудников; 
 
7)   поддерживает требуемый уровень культуры поведения и дисциплины в организации; 
 
8)   планирует и управляет изменениями в организации с учётом интересов отдельных сотрудников, групп и организации в целом; 
9)   способствует снижению издержек и повышению конкурентоспособности.

2.Концепции  управления персоналом

   На протяжении ХХ века в управление персоналом использовался целый ряд терминов, отражающих участие людей в общественном производстве: рабочая сила, кадры, персонал, трудовые ресурсы, человеческие ресурсы. Термин раскрывает различные аспекты управления персоналом, изменения общественных взглядов.

Развитие менеджмента  в ХХ веке сопровождались стремительным  изменением общественных взглядов, осознание  роли человека в сфере производства. Практический опыт и научные исследования позволили сформировать важнейшие концепции управления персоналом.

Произошла смена  четырех концепций, прослеживающих роль человека в производственной сфере.

Деятельность  по управлению персоналом — целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

Одна из важнейших составных  управленческой деятельности – управление персоналом, как правило, основывается на концепции управления – обобщенном представлении (необязательно декларируемом) о месте человека в организации. В теории и практике управления человеческой стороной организации можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению – экономического, органического и гуманистического.

2.1. Экономический  подход

Экономический подход к управлению дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т. е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности организация – это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизированно, эффективно, надежно и предсказуемо.

Среди основных принципов  концепции использования трудовых ресурсов можно выделить следующие:

• обеспечение единства руководства – подчиненные получают приказы только от одного начальника;

• соблюдение строгой управленческой вертикали – цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и  используется как канал для коммуникации и принятия решения;

• фиксирование необходимого и достаточного объема контроля – число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации;

• соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации  – штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители;

• достижение баланса между  властью и ответственностью –бессмысленно  делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия;

• обеспечение дисциплины – подчинение, исполнительность, энергия  и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;

• достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного  примера, честных соглашений и постоянного  контроля;

• обеспечение  равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к переоплате или перемотивированию.

В табл. 2.1 представлено краткое описание экономического подхода к управлению.

Таблица 3.1.

Характеристика  условий эффективности и особых затруднений в рамках экономического подхода

2.2. Органический подход

В рамках органической парадигмы последовательно сложились концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Именно организационный подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.

Акцентирование  внимания на человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления об организации. Она стала восприниматься как  живая система, существующая в окружающей среде. В этой связи использовались, как минимум, две аналогии (метафоры), способствовавшие развитию нового взгляда на организационную реальность.

Первая, исходившая из отождествления организации с  человеческой личностью, ввела в  научный оборот такие ключевые понятия, как цели, потребности, мотивы, а также рождение, взросление, старение и смерть или возрождение организации.

Вторая, приняв в качестве образца для описания организационной реальности функционирование человеческого мозга (“организация как мозг, перерабатывающий информацию”), позволила взглянуть на организацию как на собрание частей, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля.

Иллюстрацией  первой возможности является использование  положений теории мотивации А. Маслоу в качестве основы для выделения  направлений и содержания деятельности по управлению персоналом (табл. 3.2).

Таблица 2.2

Соответствие  деятельности по управлению персоналом доминирующим потребностям личности

Что касается рассмотрения организационной реальности по аналогии с деятельностью мозга высокоорганизованных живых существ, то такой возможности  способствовали исследования в области  кибернетики, физиологии мозга и  нейропсихологии. Именно в этих исследованиях были пересмотрены такие понятия, как “функция”, “локализация” и “симптом”, “связь” и “обратная связь”, являющиеся существенными для области управления персоналом.

Так, “функция”  традиционно понималась как отправление того или иного органа. Например, выделение желчи есть функция печени.

Легко видеть, что  исходная задача (восстановление гомеостазиса) и конечный результат (доведение  питательных веществ до стенок кишечника  или кислорода до альвеол) остаются во всех случаях одинаковыми. Однако способ выполнения этой задачи может сильно варьироваться. Так, если основная группа работающих при дыхании мышц диафрагмы перестает действовать, в работу включаются межреберные мышцы, а если и они почему-либо страдают, включаются мышцы гортани и воздух как бы заглатывается….

В результате автор  формулирует важнейший постулат:

Наличие постоянной (инвариантной) задачи, осуществляемой с помощью меняющихся (вариативных) средств, позволяющих доводить процесс  до постоянного (инвариантного) результата, является одной из основных особенностей работы каждой функциональной системы.

Возникает вопрос о том, как же локализованы органы, отвечающие за деятельность функциональных систем.

Высшие психические  “функции” как сложные функциональные системы не могут быть локализованы в узких зонах мозговой коры, а должны охватывать сложные системы совместно работающих зон, каждая из которых вносит свой вклад в осуществление сложных психических процессов и которые могут располагаться в совершенно различных, иногда далеко отстоящих друг от друга участках мозга.

Похоже, что, с  одной стороны, говорится о локализации, т. е. местоположении, а с другой, – не так просто определить, где же находится само это место. Более того, “поражение каждой из этих зон (имеется в виду зон мозговой коры) может привести к распаду всей функциональной системы, и, таким образом, “симптом” (нарушение или выпадение той или иной функции) еще ничего не говорит о ее локализации”.

Таким образом, аналогия с мозгом в отличие от аналогии с механизмом позволила совершенно иначе представить как организационную реальность в целом, так и управление персоналом в частности. Если воспользоваться метафорой голограммы, в любой части которой содержится изображение в целом, то легко заметить, что различные части мозга специализируются на разных видах активности, но контроль над конкретным поведением не локализован. Главный секрет мозга – не дифференциация и узкая специализация, а системность и комплексность, для которых важны связи, в каждый момент создаваемые в избыточном количестве. Отсюда можно сформулировать следующие принципы голографического структурирования организации:

Храните целое  организации в каждой ее части (в  подразделении и вплоть до каждого  работника).

Создавайте  множественные связи между частями организации (причем избыточные).

Развивайте  одновременно и специализацию персонала, и его универсализацию (не забывая  о том, насколько все должны знать  и уметь делать все).

Создавайте  условия для самоорганизации  каждого работника и коллектива в целом.

Привлекательность рассматриваемого подхода усиливалась еще и тем, что стало очевидным, что принятие управленческих решений никогда не может быть полностью рациональным, поскольку в реальности работники управленческого аппарата:

• а) действуют  на основе неполной информации;

• б) способны исследовать  только ограниченный набор вариантов  каждого решения;

• в) неспособны точно оценить результаты.

В конечном итоге  организационный подход, признавая  принцип ограниченной рациональности (ограниченной поиском информации и контролем результатов с помощью целей и задач, а не контролем за поведением с помощью правил и программ), фокусируется на следующих ключевых моментах:

Необходимо  делать акцент на окружающей среде, в  которой живет организация.

Организацию надо понимать в терминах взаимосвязанных – внутри– и межорганизационных подсистем, выделяя ключевые подсистемы и анализируя способы управления их отношениями со средой. Популярный способ анализа – определение набора ключевых потребностей, которые организация должна удовлетворить для собственного выживания.

Между подсистемами необходимо создавать равновесие и  устранять дисфункции.

Краткое описание органического подхода представлено в табл. 2.3.

Таблица 2.3.

Характеристика  условий эффективности и особых затруднений в рамках органического  подхода

Преодоление противоречий, характерных для организационного подхода к управлению, позволило сформулировать следующие рекомендации, существенные с точки зрения повышения эффективности управления персоналом.

1. Признавая ошибки, допускаемые при действии в сложной среде, неизбежными, необходимо поощрять у сотрудников такие качества, как открытость и рефлексивность.

2. Существенно поощрять такие способы анализа, которые признают возможность реализации разных подходов к решению проблем. При этом необходимо инициировать конструктивные конфликты и дискуссии между представителями разных точек зрения (Шевчук Д.А. Конфликты: как ими управлять (конфликтология)). Это часто приводит к переосмыслению целей организации и переформулированию способов их достижения.

3. Важно избегать того, чтобы структура деятельности непосредственно определяла организационную структуру. Цели и задачи должны не задаваться сверху, а появляться в процессе работы. В планах указываются скорее ограничения (то, чего нужно избегать), чем то, что конкретно нужно сделать.

4. Необходимо подбирать людей, создавать организационные структуры и поддерживать процессы, способствующие реализации этих принципов.

3.3. Гуманистический  подход

Развивающаяся в последнее время гуманистическая  парадигма исходит из концепцииуправления человеком и из представления об организации как культурном феномене.Организационная культура – целостное представление о целях и ценностях, присущих организации, спефицических принципах поведения и способов реагирования, становится одним из объяснительных принципов.

При этом культура рассматривается сквозь призму соответствующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах, внешних по отношению к организации, социальных общностей.

Влияние культурного  контекста на управление персоналом сегодня представляется вполне очевидным. Например, в Японии организация рассматривается не как рабочее место, объединяющее отдельных работников, а как коллектив. Для такой организации характерны дух сотрудничества, взаимозависимость; пожизненный найм превращает организацию в продолжение семьи; между начальниками и подчиненными устанавливаются паттерналистские отношения.

Согласно гуманистическому подходу культура может рассматриваться  как процесс создания реальности, которая позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению. Кажется, что вся жизнь человека определяется писаными и особенно неписаными правилами. Однако на самом деле обычно правила являются лишь средством, а основное действие разворачивается лишь в момент выбора: какое из правил применять в данном случае. Наше понимание ситуации определяет то, какой набор правил мы используем.

Часто наше понимание  организации основывается на тех  процессах, которые порождают системы смыслов, разделяющие все члены организации. При этом можно задаться следующими вопросами: каковы общие интерпретационные схемы, которые делают возможным существование данной организации? Откуда они появляются? Как они создаются, передаются и сохраняются?

Каждый аспект организации нагружен символическим  смыслом и помогает создавать  реальность. Особенно “объек-тивны” организационные  структуры, правила, политика, цели, должностные  инструкции, стандартизированные процедуры  деятельности. Так, еженедельные или ежегодные совещания, про которые все знают, что это пустая трата времени, могут быть поняты как ритуал, служащий некоторым скрытым функциям. Даже по виду пустого зала заседаний (строгие ряды стульев, параллельно лежащие папки, стаканы и т.п. или дружелюбный хаос) можно многое сказать об организационной культуре. Гуманистический подход фокусируется на собственно человеческой стороне организации, о которой мало говорят другие подходы.

С точки зрения данного параметра важно, насколько  работники предприятия интегрированы в существующую систему ценностей (в какой степени они безоговорочно принимают ее как “свою собственную”) и насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности. Также важно, живет ли предприятие в целом по одним и тем же правилам и принципам принятия решения или же на предприятии разные группы живут по разным правилам и исповедуют разные принципы1 (см. табл. 3.4).

Таблица 2.4.

Соотношение нормативного и ценностного аспектов организационной культуры

Позитивная  роль гуманистического подхода в  понимании организационной реальности состоит в следующем.

1. Культурологический взгляд на организацию снабжает управленцев связной системой понятий, с помощью которых они могут сделать свой повседневный опыт постижимым. Это позволяет рассматривать определенные типы действий как нормальные, легитимные, предсказуемые и избегать таким образом проблем, детерминированных базисной неопределенностью и противоречивостью, стоящими за многими человеческими ценностями и действиями.

2. Представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыслы осуществляется совместная деятельность людей в организационной среде. Если экономический и организационный подходы подчеркивают структурную сторону организации, то организационно-культурный показывает, как можно создавать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, фольклор, церемонии и т.д. Если раньше многие менеджеры рассматривали себя прежде всего как людей, создающих структуры и должностные инструкции, координирующих деятельность или создающих схемы мотивирования своих сотрудников, то теперь они могут смотреть на себя как на людей, осуществляющих символические действия, направленные на создание и развитие определенных смыслов.

3. Гуманистический подход позволяет также реинтерпретировать характер отношений организации с окружающей средой в том направлении, что организации способны не только адаптироваться, но и изменять свое окружение, основываясь на собственном представлении о себе и своей миссии. Разработка стратегии организации может превратиться в активное построение и преобразование окружающей реальности.

4. В рамках данного подхода возникает понимание того, что эффективное организационное развитие – это не только изменение структур, технологий и навыков, но и изменение ценностей, которые лежат в основе совместной деятельности людей.