Управление стоимостью инновационного проекта. Бюджет и смета проекта, методы контроля стоимости

1. Информационные  технологии управления проектами, обзор  существующего программного обеспечения для управления проектами.

    Принцип работы и задачи информационных систем управления проектами 

    В сложных проектах, для успешной реализации которых требуется постоянное управление людскими, финансовыми и материальными ресурсами необходимо обрабатывать множество информации.

    Для этой цели используются информационные системы управления проектами. В  основе этих систем независимо от их уровня и стоимости заложены методы сетевого планирования и управления, разработанные в конце 60-х годов прошлого столетия.

    Методы  сетевого планирования базируются на методе критического пути (МКП, или CPM – Critical Path Method) и методе анализа и  оценки планов (PERT – Performance Evaluation and Review Technique). Метод критического пути заключается в нахождении самой длительной продолжительности проведения работ (критического пути) и согласование его с генеральным графиком постройки судна, если получается резерв, то критический путь корректируется (например: если продолжительность критического пути меньше чем на генеральном графике, тогда требуется добавить недостающее время на какие-либо работы в этом критическом пути). Метод анализа и оценки планов заключается в оценке работ за определенный период обзора и сравнении их с планом, если получается резерв, то происходит анализ работ и работы корректируются (например: часть работ перекидывается на следующий период, если больше чем по плану).

    Сложные процессы наиболее удобно представлять в виде сетевой модели. Сетевая модель – это комплект материалов, в состав которого входят: сетевой график, описание сетевого графика, расчет параметров сетевого графика. Сетевая модель обеспечивает:

    - наибольшую наглядность взаимосвязи  отдельных видов, этапов и работ;

    - возможность оптимизации в перераспределении  трудовых ресурсов технических  и технологических служб;

    - моделирования процессов отдельных  видов полготовки производства  и самого производства.

      Сетевой график – это графическое  отображение логической связи и последовательности выполняемых действий или процессов и их результатов при достижении цели. Сетевые графики предназначены для организации и управления процессом постройки судна на уровне руководства предприятия и отображает весь комплекс работ по постройке судов заводом-строителем. На все корабли и суда одного проекта разрабатывается один рабочий сетевой график, состоящий из фрагментов. В сетевом графике показываются взаимосвязи и результаты всех работ, необходимых для достижения конечной цели. В графике также указывается продолжительность и последовательность выполнения работ. Рабочие сетевые графики для каждого судна не разрабатываются. В отличие от ленточного графика, где основным является только один элемент - работа, в сетевом графике - два основных элемента: работа и событие.

    Работами  называют любые процессы, действия, приводящие к достижению определенных результатов (событий). Работой следует  считать и возможное ожидание (пролеживание) деталей перед началом  обработки, пролеживание изготовленных  некомплектных элементов конструкции при сборке. Фиктивной работой (зависимостью) называется связь между какими-то результатами работ (событиями) не требующая временных затрат.

    Событиями называются результаты произведенных  работ. Событие конкретизирует процесс планирования, исключает возможность различного толкования итогов выполненных работ. Событие, за которым непосредственно начинается данная работа (работы), называется начальным для данной работы. Обозначается символом i. Событие, которому непосредственно предшествует данная работа (работы), называется конечным для данной работы. Обозначается j. Событие, располагающееся в сети непосредственно перед данным событием так, что между ними нет никаких промежуточных событий, называется предшествующим. Событие, располагающееся в сети непосредственно после данного события так, что между ними нет никаких промежуточных событий, называется последующим. Первоначальное событие в сети, не имеющее предшествующих ему событий и отражающее начало выполнения всего комплекса работ, включенных в данную сеть, называется исходным. Обозначается символом I. Событие, которое не имеет последующих ему событий и отражает конечную цель комплекса работ, включенных в данную сеть, называется завершающим. Обозначается символом С.

    В сетевом графике событие изображается кружком, работа – стрелкой. Любая стрелка, кроме пунктирной, означает затрату какого-то времени, необходимого для выполнения соответствующей работы. Однако ни длина стрелки, ни ее направление не имеют значения. Желательно только выдерживать направление стрелок так, чтобы исходное событие располагалось слева, а завершающее – справа.

    Любая последовательность работ в сетевом  графике, в котором конечное событие  одной работы, совпадает с начальным  событием следующей за ней работы, называется путем.

    В сетевом графике следует различать  несколько видов путей:

    - пути от исходного до завершающего  события – полные пути;

    - пути от исходного до данного  события - пути, предшествующие данному  событию;

    - пути от данного до завершающего  события – пути, следующие за данным событием;

    - путь между исходным и завершающем  событием, имеющую наибольшую продолжительность  – критический путь.

    Необходимость в самостоятельной дисциплине «Управления  проектами» была осознана в развитых странах Запада в 50-х годах 20-го века. Это было вызвано массовым ростом масштабов проектов и тем, что понятие успешности проекта стало измеряться, в первую очередь, соответствием его окончательной стоимости объему выделенных ассигнований, величиной экономии и размерами прибыли. Вообще под проектом подразумевают некоторую работу (или группу работ), которую необходимо выполнить за определенный промежуток времени с соответствующим качеством, не выходя за рамки сметы. Строительство корабля является одним из примеров проекта. У проекта есть свои параметры – это область охвата, качество, время и стоимость, которые взаимосвязаны. Например, при увеличении области обхвата увеличится и время, а за ним, следовательно, и стоимость.

    Управление  проектами является одной из самых  сложных и трудоемких областей управленческой деятельности. Это объясняется сложностью логики развития процесса реализации проекта и вытекающих отсюда изменений взаимозависимости различных его элементов, что невозможно не только удержать в памяти, но и обозримо представить, отслеживать, анализировать и корректировать на бумаге.

    Вся деятельность по управлению проектами  снизу доверху сопровождается обработкой данных о тех элементах проекта, которые выделены для управления. Ввиду сложности процесса выполнения проектов объемы информации о ходе развития работ по их реализации, которую необходимо собирать, обрабатывать и анализировать участникам проекта, могут быть чрезвычайно велики.

    Поэтому, если говорить в целом о информационных системах управления проектом, то их основное назначение – это повышение производительности труда, связанного как раз с этими процессами: сбор, обработка, анализ данных о ходе реализации проекта, проведение необходимых аналитических и прогнозных расчетов, а также расчетов по выработке вариантов для принятия решений.

    Следуя  принятому здесь подходу, собранные  в единый комплекс технические и  программные средства обработки  и передачи данных совместно с  методами управления проектами и  другими элементами, обеспечивающими  его функционирование, мы будем называть информационными системами управления проектом.

    В информационных системах управления проектом переводу на машинную обработку подлежат процессы, связанные со следующими основными направлениями управленческой деятельности:

    - планирование работ;

    - оперативный контроль за ходом работ;

    - анализ хода выполнения плана;

    - внесение корректировок в план  работ.

    Чем более сложным и более крупным  является проект, тем более значительными  будут получаемые выгоды. К числу  таких выгод относятся следующие:

    - способность обрабатывать большие объемы информации;

    - быстрая корректировка планов  работы над проектом как на  этапе планирования, так и на  этапе осуществления проекта;

    - способность составлять отчеты  о состоянии дел для руководителей  различного уровня;

    - возможность сравнения различных сценариев типа « что, если…? ».

    Первое  поколение информационных систем управления проектом имело характерным отличием автоматизацию выдачи в пакетном режиме расчетных ведомостей, в основном, связанных с бухгалтерским учетом.

    Второе  поколение этих систем позволило автоматизировать значительную часть других функций экономической деятельности предприятия, а также предусмотреть автоматизацию календарного планирования. Значительная часть этих систем представляла собой автоматизированные варианты прежних ручных систем, которые позволяли контролировать отклонения в том виде, в котором они имеют место, но без объяснения причин их возникновения.

    Третье  и четвертое (современное) поколения  позволили создать интегрированные  и интерактивные автоматизированные системы. Эти системы в настоящее время располагают средствами графического отображения, включая построители масштабированных по времени гистограмм, диаграмм движения денежных средств, отчетов в определяемых пользователями форматах, также выдачи ответов на диалоговые вопросы « что, если…? » относительно целей планирования, управления ресурсами многих проектов и т.д. При этом наибольшее значение придается автоматизации функции прогнозирования, занимающей центральное место в управлении конкретными проектами.

    Информационные  системы управления проектом позволяют  пользователям формировать планы  работ с различной степенью детализации  и определять взаимосвязи между  ними. В современных пакетах, таких  как Artemis или Primavera, количество работ  не имеет ограничения, поэтому рабочий график строительства корабля может быть отражен в них с любой степенью детализации. Для небольших проектов или для разработки укрупненных графиков работ (до 2000 работ) могут применяться недорогие системы, также обладающие всем необходимым набором функций, а именно:

    - средствами построения иерархической  структуры работ;

    - возможностью отображения комплекса  работ в виде сетевого графика  или в виде диаграммы Ганта;

    - возможностью назначения работам  различных видов ресурсов с  определением для каждого из них собственного календаря;

    - автоматизированным получением  гистограмм потребностей проекта  в ресурсах и финансировании;

    - генерацией всевозможных видов  отчетных документов.

    Для решения проблем перегрузки и  перераспределения ресурсов в системах существует набор инструментов, позволяющих производить автоматическое и ручное выравнивание загрузки ресурсов, что особенно важно для больших проектов с количеством работ, достигающим десятков тысяч единиц.

    В ходе выполнения проекта с помощью  данных систем значительно облегчается получение оперативной оценки состояния дел: процента технической готовности, отставания или опережения графика выполнения работ по времени, затраченной трудоемкости, производительности труда, освоенного объема и т.д.

    Пакеты  управления проектами позволяют быстро и эффективно корректировать план.

      В случае отклонения реального  хода выполнения работ от планируемого, включая автоматическую перепланировку  невыполненных задач от любой  назначенной даты с сохранением  всех связей и ограничений. При этом есть возможность сохранять промежуточные планы для последующего анализа всех принимаемых решений уже после выполнения проекта.

    Отличительными  свойствами современных информационных систем четвертого поколения стало  появление информационного обмена между предприятиями. Подобные системы будут иметь важное значение для развития методов управления проектами, поскольку зарубежные исследования показали, что наличие системы связи оказывает существенное влияние на процесс принятия решения и особенно на непрограммируемые виды деятельности. Поэтому создание проблемно-ориентированной интерактивной компьтеризированной системной связи является основным направлением развития информационных систем управления проектами. Ее функционирование прогнозируется на основе предположения, что большинство старших сотрудников предприятия, принимающих участие в проекте, должны иметь регулярный доступ к внутренней управленческой системе через терминал компьютера. Информационная система управления проектом должна исключать информацию, не используемую в данном проекте, и распространять сопряженную информацию через те же самые терминалы, которые используются для автоматизации управленческих операций в течение рабочего дня предприятия. Информационная система управления проектом должна контролироваться центральной электронно-вычислительной машиной, которая находится у генерального подрядчика. Все основные участники проекта должны иметь доступ к информационной системе управления проектом через собственные, установленные компьютеры, которые могут помимо этого, вести обработку внутренних данных. 

  Классификация информационных  систем управления  проектами и характеристика  их рынка сбыта 

    Основу  программного обеспечения любой  автоматизированной системы управления проектами составляют специализированные пакеты (комплексы) программ. Эти пакеты образуют отдельную и довольно значительную часть рынка программного обеспечения. Объем ежегодных продаж превышает 100 миллионов долларов, о чем можно судить по результатам деятельности отдельных фирм, раскрывающих цифры своего годового оборота.

    Рынок этот довольно насыщен – по меньшей  мере 30 различных пакетов имеют  устойчивый сбыт. На этом рынке доминируют американские фирмы, хотя и английские пакеты тоже продаются довольно успешно, особенно в Европе.

    Пакеты являются относительно дорогими для рынка программного обеспечения персональных компьютеров, хотя и различаются в цене между собой очень значительно. Эти цены существенно выше на рынке Великобритании по сравнению с США (в 1,5 раза).

    По  методике журнала «PC WEEK» пакеты делятся по своей стоимости на две группы: к дешевым пакетам относятся те, которые стоят менее 1500 долларов, а к дорогим – те, что стоят дороже.

    Это деление привело к тому, что  фирмы – продавцы «дешевых» программных  пакетов, стараются, чтобы их стоимость не превзошла 1500 долларов, зато цены «дорогих» пакетов легко уходят от этой отметки и группируются вблизи 5000 долларов.

    Как дорогие, так и дешевые пакеты составляют одинаковые расписания для  одних и тех же проектов. Тем  самым, основное возможное различие между пакетами – по составленному расписанию – нивелируется, и пакеты различаются и оцениваются по другим параметрам: по возможности расчета больших проектов, по качеству документации, сервису, удобству работы и т.д.

    Еще недавно можно было отличить дорогие и дешевые пакеты по количеству операций и ресурсов, для которых пакет способен составить расписание. Но эволюция рынка такова, что дешевые пакеты по своим возможностям все более приближаются к дорогим, и уже появились версии недорогих пакетов, способные составлять расписания для очень больших проектов. Например, одним из важных отличий дорогих пакетов было количество используемых календарей (для проектов, операций, ресурсов), но и здесь возможности дешевых проектов непрерывно растут.

    В новых версиях практически всех пакетов помимо традиционных связей «финиш-старт» (следующая операция может начинаться лишь после завершения предыдущей) используются связи типа «старт-старт» и «финиш-финиш», что раньше характеризовало лишь дорогие пакеты.

    В результате оказывается, что основными отличиями дорогих пакетов являются удобство работы с данными, использование графического интерфейса, качество документации и поддержки, наличие большого количества различных форм отчетности и возможность создания пользователем собственных форм вывода информации, поддержка всевозможных устройств вывода информации и большие возможности обмена данными между различными пакетами программ.

    Отметим лидеров программного рынка в  своих категориях.

    Среди пакетов этого назначения наиболее популярными являются Time Line и Microsoft Project for Windows, которые используются обычно совместно с дорогими, такими как Primavera.

    Пакеты Time Line и Microsoft Project способны составить  планы для небольших проектов и передать информацию «наверх» для обобщения и дальнейшей обработки.

    Пакет СА – Superproject несколько уступает предыдущим в популярности, в основном, из-за того, что он несколько сложнее  в работе.

    Пакет Project Workbench существенно превосходит  перечисленные выше по своим возможностям, но и дороже их, примерно, в 2-3 раза. Он занимает как бы промежуточное положение между дорогими и дешевыми и является лидером в своем классе. На английском рынке с этим пакетом успешно конкурирует пакет Pert Master Advance.

    Еще недавно большой популярностью пользовались пакеты «Artemis», но в последнее время они не смогли выдержать конкуренции и отстали.

    Если  иметь ввиду простоту работы, пакет View Point – вне конкуренции. Кроме  того, у этого пакета наиболее быстрый  алгоритм расчета расписания.

    Элитным пакетом является самый дорогой и несколько старомодный английский пакет Cresta.

    Среди дорогих проектов наиболее популярным пакетом является Primavera, за которым  следуют View Point, Open Plan и Prestige.

    В настоящее время на судостроительных предприятиях широко применяются информационные системы управления проектами. При помощи этих программ разрабатываются сетевые графики, которые хранятся в базе данных в бюро технологических графиков. Эти системы имеют определенный круг пользователей для успешной разработки, корректировки и контроля проектов. На судостроительном предприятии целый штат сотрудников привязан к этим системам, что позволяет эффективно управлять проектами.

    Primavera – это мощный пакет программных  продуктов, разработанных для  управления проектами в организациях, которые ведут большое количество проектов одновременно. Этот проект программ используется для управлениями проектами по всем направлениям, на различных участках и на различных уровнях предприятия. Primavera предлагает комплексное решение по управлению проектами, состоящее из продуктов, направленных на удовлетворение потребностей каждого участника команды проекта. 
 

2. Управление  стоимостью инновационного проекта. Бюджет и  смета проекта, методы контроля стоимости.

    Управление  стоимостью проектами включает в себя:

• Планирование ресурсов – то есть, число и количество ресурсов, необходимых для завершения проекта.
• Оценку стоимости – оценку стоимости каждого ресурса (зарплата специалистов, стоимость материалов, оборудования), необходимого для выполнения работ проекта.
• Разработку бюджета – распределение предполагаемых затрат по отдельным частям проекта.
• Контроль затрат – управление изменений бюджета проекта.

    Установлено, что управление стоимостью проекта  связано с одним из трех основных ограничений в проектах – по стоимости, срокам и требованиям к предметной области. Соблюдение всех этих ограничений позволяет завершить проект в рамках запланированных сроков и бюджета при полном удовлетворении определенных ранее ожиданий заказчика (то есть при полном достижении всех заранее определенных результатов).

    Основная  цель управления стоимостью проекта  состоит в том, чтобы завершить  его в рамках утвержденного бюджета.

    Процессы, которые задействуются при планировании, составлении и разработке бюджета, контроле по различным затратам, и которые обеспечивают завершение проекта в рамках установленного бюджета, объединяются в управление стоимостью проекта. Эти процессы отображены на рис. 1. 

 
Рис. 1. Общая схема  управления стоимостью проекта 

• Оценка  стоимости – это определение  примерной стоимости ресурсов, необходимых  для выполнения операций проекта.
• Разработка бюджета расходов – суммирование стоимостных оценок, работ, связанных с расходом и формирование плана по управлению стоимости всего проекта.
• Управление стоимостью – влияние на события, которые способствуют отклонениям по стоимости, и управление изменениями стоимости проекта [1].

Основным  документом, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, является бюджет. Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения проекта, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит затратная его составляющая, которую принято называть сметой проекта. [2]

Смета представляет собой комплекс расчетов для определения размера затрат на проект. В то же время смета — это инструмент управления, который используется в процессе реализации проекта. Поэтому смета имеет двойное значение. Во-первых, это документ, определяющий стоимость проекта, во-вторых, это инструмент для контроля и анализа расхода денежных средств на проект.

На основании  сметы определяется объем капитальных  вложений, включающих затраты на:

• проектные работы;
• приобретение оборудования, необходимого для осуществления проекта;
• работы по монтажу этого оборудования;
• осуществление технического и авторского надзора;
• разработка проектной документации и др.

Правильное  определение сметной стоимости  проекта имеет высокую значимость для результатов проекта. От того, насколько точно смета отражает уровень необходимых затрат, зависит оценка экономичности проекта, планирование капитальных вложений и финансирование. Смета будет настолько точна, насколько точно определен комплекс работ и правильность выдвинутых предположений.

Сметная стоимость проектных работ используется для определения договорной цены и заключения контрактов (договоров) между заказчиками и подрядчиками, между генеральным подрядчиком и субподрядчиками, а также для расчетов между ними.

Показатели  сметной стоимости необходимы для  оценки вариантов проектных решений  по строительству и реконструкции производственных и непроизводственных объектов и выбора экономически целесообразного из них. Кроме того, сметная стоимость используется для сравнения вариантов организации проекта, производства работ, для выбора конструктивных и объемно-планировочных решений и др.

На основе сметы и календарного плана составляется бюджет проекта и осуществляется учет, отчетность и оценка деятельности заказчика и подрядчика. Поэтому  сметная стоимость должна не только покрывать расходы, но и обеспечивать получение определенной прибыли. Сопоставление сметной стоимости работ и фактических затрат является основой для выявления источников прибыли и причин убыточной работы. Но в любом случае смета дает только прогноз конечной стоимости проекта, так как его окончательная стоимость станет известна после завершения, когда финансирование проекта будет закончено.

Планирование  затрат должно осуществляться таким  образом, чтобы они могли удовлетворить  потребности в финансовых ресурсах в течение всего времени осуществления проекта. Для этого составляется бюджет проекта.

Бюджет  проекта — это план, выраженный в количественных показателях и  отражающий затраты, необходимые для  достижения поставленной цели. В бюджете  представлены оценочные результаты откорректированного календарного плана и стратегии осуществления проекта.

При планировании затрат недостаточно знать только общий  объем капитальных вложений (инвестиций) на проект. Необходимо также знать  ежегодную потребность в финансировании, а для первого года – поквартальную и помесячную разбивку. Поэтому процесс составления бюджета проекта представляет собой распределение сметной стоимости во времени на основании календарного плана.

Общий бюджет показывает расход средств на проект в течение всего периода  времени его осуществления. При этом бюджет первого года с поквартальной и помесячной разбивкой определяется достаточно точно, а бюджеты будущих лет могут изменяться с изменением цен. На общем бюджете основываются планы отдельных исполнителей.

Бюджет  проекта, как и смета, имеет двойное значение. Во-первых, это план действий, во-вторых, это инструмент для руководства и контроля.

Правильно составленный бюджет проекта направлен  на решение двух основных задач:

• обеспечение такой динамики инвестиций, которая позволила бы выполнить проект в соответствии с временными и финансовыми ограничениями;
• снижение объема затрат и риска проекта за счет соответствующей структуры инвестиций и максимальных налоговых льгот.

Исходной  информацией для планирования затрат на проект являются:

• сметная документация по проекту;
• календарный план проекта.

Планированию  затрат предшествует выполнение следующих  этапов работ:

• на первом этапе на основании календарного плана формируется список работ, которые должны быть выполнены в каждый временной период (год, квартал, месяц);
• на втором этапе на основании сметной документации (локальных смет и сметных расчетов) определяется стоимость этих работ;
• на третьем этапе рассчитывается себестоимость работ по статьям затрат.

Планирование  затрат при составлении бюджета проекта ведется от общего к частному, и распределение денежных средств на проект по календарным периодам осуществляется в трех уровнях.