Управление запасами на предприятии на основании ABC, XYZ, FRM подходов

Оглавление

 

Введение 4

1. Анализ ABC-XYZ в управлении материальными запасами 6

2. FMR-анализ запасов 12

3. Анализ управления запасами на примере компании «САНГ» 13

Заключение 21

Список литературы 23

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Управление запасами –  это та область менеджмента, в  которой можно много выиграть от использования эффективных методов, и этот выигрыш непосредственно  измеряется в денежном выражении. Вместе с тем необходимо отметить, что  применение того или иного подхода  к управлению запасами должно определяться стратегией компании и вытекающей из нее стратегией управления запасами. На практике часто видно, например, что компания не определив, что для нее важнее: удовлетворение спроса потребителей или минимизация издержек, пытается выстроить систему управления запасами. Без четкой постановки целей и определения критериев эффективности эта задача не имеет решения.

Основные управленческие решения в отношении материальных запасов касаются определения сроков и количества заказов и влияют на стоимость закупаемых товаров, величину затрат, связанных с оформлением  заказов, величину расходов, на хранение запасов и размер ущерба, возможного отсутствия запасов.

Эффективное управление запасами позволяет организации удовлетворять  или превышать ожидания потребителей, создавая такие запасы каждого товара, которые максимизируют чистую прибыль.

Вышесказанное определяет актуальность выбранной темы.

Основная цель данной работы заключается в рассмотрении управления запасами на предприятии на основании ABC, XYZ, FRM подходов.

 Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

1.  дать характеристику систем управления запасами, их функциям и видам;

2.  рассмотреть планирование при управлении запасами.

Предметом данной семестровой  работы является процесс управления материальными запасами.

Объектом исследования является ABC, XYZ, FRM подходы в управлении материальными затратами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Анализ ABC-XYZ в управлении материальными запасами

Важным инструментом управления материальными запасами является ABC/XYZ анализ. Суть метода заключается в  распределении запасов по трем группам  в зависимости от привлекательности (ABC) или устойчивости тенденции оборачиваемости (XYZ). Привлекательность запаса и  устойчивость тенденции оборачиваемости  можно оценивать по различным  критериям. В решении поддерживаются три показателя: выручка, маржа и  количество.

В решении можно создавать  различные каталоги для классификаций ABC и XYZ. Каждый такой каталог ориентирован на использование одного из поддерживаемых критериев оценки и позволяет  задавать процентное соотношение между  группами A, B и C (для классификации XYZ - между ее группами). На основании  этих каталогов можно формировать  классификации товаров на группы ABC и XYZ. Каждая такая классификация  формируется для формата (группы) предприятий, или для отдельного производства.

При разборе метода балльной оценки, для ситуаций принятия решения  характерна необходимость выбора из многих альтернатив. Тот факт, что  не все альтернативы имеют одинаковое значение с точки зрения влияния  на общий результат, обусловливает  зависимость качества решения от выявления важнейших факторов и  нахождения возможностей влияния на них. Метод, с помощью которого отдельные  элементы классифицируются и наглядно представляются по степени их важности для определенной проблемы, называется ABC анализом.

Исторически происхождение  метода связано с решением снабженческих  проблем, а именно с необходимостью концентрации усилий на тех продуктах, которые имеют наибольший вес  в общей стоимости сырья и  материалов. В принципе ABC анализ имеет очень широкую область применения, поскольку в соответствии с исследуемыми величинами (например, товары, клиенты) классификации могут быть подвергнуты самые разные области.

АВС анализ опирается на гипотезу о том, что в реальности нередко 20% элементов обеспечивают около 80% результата. Эта гипотеза основывается на так называемом принципе Парето, который был выдвинут итальянским экономистом Парето (1848-1923) и утверждает, что в пределах заданной группы или совокупности отдельные объекты имеют гораздо большее значение, чем то, которое соответствует их доле в численности этой группы.

Примером АВС анализа  может послужить установление приоритетов  выполнения управленческих задач. Важнейшие  задачи (А-группа), которыми менеджер занимается каждый день, занимают около 15% его общего рабочего времени. Их ценность, в смысле вклада в достижение целей, находится  в пределах 65%. Задачи средней значимости (В-группа) занимают около 20% времени  и имеют долю в результате также  около 20%. Малозначимые задачи требуют, напротив, около 65% времени и обеспечивают лишь примерно 15% достижения целей. Графически связь между объемом задач  и значимостью (ценностью) задач  с выделением групп А, В, С представлена на рис.1

Рисунок 1. Связь между объемом задач и значимостью задач с выделением групп А, В, С.

Опираясь на пример использования  АВС анализа для исследования распределения времени менеджера, можно выделить следующие этапы:

a) составление перечня  всех задач, которые необходимо  выполнить в течение определенного  времени (неделя, день);

b) упорядочение задач  по их значимости и важности (в последовательности убывания  значимости);

c) присвоение каждой задаче  номера;

d) оценка задач по АВС  принципу: первые 15% относятся к А-группе (очень важные, нельзя делегировать, имеют большое значение для  выполнения функции); следующие 20% - В-группа (важные, значительные, можно делегировать); остальные 65% - С-группа (менее важные, незначительные, обязательно делегировать);

e) проверка распределения  времени на предмет соответствия  важности задач: 65% времени для  А-группы; 20% времени для В-группы; 15% времени для С-группы.

f) проведение корректирующих  мероприятий с целью последовательной  ориентации на А-задачи.

g) проверка В-задач и  С-задач на возможность делегирования.

Область применения АВС - анализа распространяется наряду с установлением временных приоритетов на множество других задач. Часто используемый вариант - классификация клиентов предприятия с точки зрения их значимости для успеха фирмы и последующее деление на А-, В-, С-группы. Очень часто АВС-XYZ анализ используется для исследования значимости отдельных продуктов предприятия, с точки зрения результата (сбыта, прибыли). Это делается для оптимизации структуры сбытовой программы и очистки программы от невыгодных продуктов.

АВС анализ является эффективным  методом выделения из множества  влияющих факторов и элементов тех, которые имеют особое значение для  достижения поставленных целей и  поэтому должны обладать высоким  приоритетом.

Решающее преимущество ABC - анализа заключается в простоте применения, Метод позволяет быстро сделать выводы, способствующие уменьшению перегрузки менеджера деталями и обеспечивающие лучший обзор проблемной области. С помощью ABC - анализа реализуется возможность последовательной ориентации на принцип Парето, концентрирующий деятельность на важнейших аспектах проблемы. Деятельность концентрируется на решении важнейших задач, в результате появляется возможность целенаправленного уменьшения затрат на остальные сферы.

Слабое место АВС - анализа заключается в поиске объективных критериев оценки элементов, критериев, которые имеют решающее значение для достижения результата. Данная проблема решается относительно просто для количественно измеримых факторов (есть объективные меры, которые можно использовать для сравнения). Для качественных критериев (например, качество производственной программы) характерны существенно большие требования.

XYZ-анализ – изучение  стабильности продаж, – обычно  используется вместе с ABC-анализом, позволяющим выделить ключевые  для фирмы-продавца товары.

Существует два метода организации закупок. Условно их называют подходами «от продаж»  и «от склада». Первый, по сути, есть просто аккумулирование опыта общения  с клиентами.

Управление «от склада»  означает опору не на качественную информацию, а на данные предшествующих периодов. На их основании строятся прогнозы на будущее. Именно при этих условиях хорошо работают методы SIC (статистического  контроля запасов, statistical inventory method), к  которым относятся ABC- и XYZ-анализ.

Смысл XYZ-анализа в изучении стабильности продаж. Если ABC-анализ позволяет  определить вклад конкретного товара в итоговый результат (чаще всего  в общую прибыль компании или  в стоимость запасов), то XYZ-анализ изучает отклонения, скачки, нестабильность сбыта.

В категорию X включают товары со стабильными продажами. Если каждый рабочий день магазин продает  сто плюс-минус пять пакетов молока, то этот продукт попадает в данную категорию.

Для группы Y допускаются  более значительные отклонения.

В категории Z оказываются  товары, продажи которых точно  прогнозировать невозможно, слишком  велики колебания.

Цель XYZ-анализа – дифференциация товаров (номенклатуры) по группам в  зависимости от равномерности спроса и точности прогнозирования.

Для распределения товаров  по этим категориям существует весьма несложный статистический аппарат. При сравнении данных используется формула расчета коэффициента вариации.

Методика XYZ-анализа

Основная идея XYZ анализа  – группировка объектов по степени  однородности исследуемого показателя (по коэффициенту вариации).

Отметим, что XYZ-анализ корректно  работает только в случае нормального (гауссова) распределения данных. Впрочем, по мере увеличения полученных статистических данных распределение при соблюдении некоторых естественных условий  становится все ближе к гауссову.

Первый шаг: Определить объекты  анализа. Варианты: клиент, поставщик, товарная группа/подгруппа, номенклатурная единица и т. п.

Второй шаг: Определить параметр, по которому следует проводить анализ объекта. Варианты: средний товарный запас, руб.; объем продаж, руб.; доход, руб.; количество единиц продаж, шт.; количество заказов, шт. и т.п.

Третий шаг: Определить период и количество периодов, по которым  необходимо сделать анализ. Варианты: неделя, декада, месяц, квартал/сезон, полугодие, год.

Общие рекомендации: Период должен оказаться не меньше, чем  горизонт планирования, принятый в  вашей компании. Интересная ситуация возникает, скажем, при анализе продаж и товарных запасов в фирмах, торгующих  бытовой техникой, строительными  материалами, запасными частями  для автомобилей и т.п. Финансовый план часто составляется на месяц, а  реально необходимый горизонт планирования должен быть на полгода. Анализ данных с периодом меньше квартала просто не имеет смысла. Все товары попадают в категорию Z.

Четвертый шаг: Определить коэффициент  вариации для каждого анализируемого объекта. Формула коэффициента вариации приведена выше.

Пятый шаг: Отсортировать  объекты анализа по возрастанию  значения коэффициента вариации; далее  определить группы X, Y и Z.

Этот коэффициент показывает (в процентах) степень отклонения данных от среднего значения. Высокие  его значения наглядно иллюстрирует старая шутка статистиков: «Сидеть  на плите с головой в холодильнике в среднем неплохо». Номенклатурные позиции (по западной терминологии, SKU – stock keeping unit) со значением коэффициента вариации от 0 до 10% попадают в категорию X, от 10 до 25% – в категорию Y, остальные  – в категорию Z. Впрочем, это примерное  распределение. Построение кривой XYZ во многих случаях позволяет точнее установить эти интервалы – по точкам перегиба.

Лучше всего применять XYZ-анализ в сочетании с ABC-анализом (хотя и  он один даст отделу логистики существенную информацию). При этом весь ассортиментный ряд делится на девять категорий  товаров.

Эксперты акцентируют  внимание на том, что интегрированный ABC(XYZ)-анализ – лишь средство поддержать принятие решений. Построение матрицы  не разделит товары на «плохие» и «хорошие», не выявит товары, подлежащие немедленному выводу из списка продаваемых. Всегда необходим дополнительный анализ. В  категории CZ часто оказываются сопутствующие  товары вроде спецодежды или чистящих средств для продаваемых механизмов. Они приносят мало дохода и закупаются клиентами нерегулярно. В категорию CX у магазинов - дискаунтеров попадут хлеб, соль и спички. Эти товары должны быть в наличии – не найдя их, покупатель может больше не прийти в магазин.

И все-таки польза от интегрированного анализа несомненна. Он служит основой  управления запасами, позволяет определить «точку заказа». Для категории AX, учитывая ее финансовую значимость и предсказуемость, должны устанавливаться жесткие  нормативы, соблюдению которых нужно  уделять особое внимание. Для этой группы товаров рекомендуется ежедневно  проверять остатки, установив четкую календарную (дата) или статистическую (по оставшемуся на складе объему запасов) точку заказа новых партий.

Матрица интегрированного анализа  может использоваться даже для распределения  административных ресурсов. Категория AX должна обслуживаться самыми опытными и квалифицированными сотрудниками, а группу товаров, попавших в «клетку» CZ, можно доверить новичкам начинается. Им будет несложно работать с категорией, где заказы происходят реже, допуски по отклонениям выше, и жестко лимитируется лишь сумма, расходуемая на данную товарную позицию за определенный период.

Наглядность результатов ABC(XYZ)-анализа  позволяет использовать его как  аргумент в общении с руководителями, чтобы подтолкнуть их к определенным действиям.

Используя XYZ-анализ, надо помнить  о нескольких существенных ограничениях. Прежде всего, требование к объему используемых данных. Чем их больше, тем надежнее окажутся полученные результаты. Число  исследуемых периодов должно быть не менее трех.

Не удастся применить  статистические методы в случае динамично  меняющейся ситуации, например, при  выводе на рынок нового товара (аналогами  которого компания до сих пор не торговала) или однократного приобретения каких-то товарных позиций. Когда количество продаж новинки еженедельно растет, XYZ-анализ ничего не даст, товар неизбежно  попадет в «нестабильную» группу Z, XYZ лишен смысла и для предприятий  или компаний, работающих под заказ, подобные прогнозы им просто не нужны.

Периодичность анализа –  дело для каждой компании сугубо индивидуальное.

Весьма серьезно на результат  расчетов может влиять сезонность. Вот типичный случай. Компания информирована  о повышении сезонного спроса, необходимый запас товаров приобретен или произведен. Но из-за скачков  продаж товар скатывается в «непредсказуемую»  категорию Z Кроме того, существуют целые сегменты рынка, где применение XYZ-анализа будет совершенно бесполезно.

 

2. FMR-анализ запасов

FMR-анализ используется  для сегментации запасов. В  зонах хранения товар сортируется  в соответствии с современной  FMR-классификацией, то есть в зависимости  от спроса на определенную  категорию товара. Группа F (fast) размещается  таким образом, чтобы сделать  комплектование заказов максимально  быстрым и удобным. 

Далее следуют зоны M (medium) и R (rare), включающая в себя редко запрашиваемые  позиции. Классификация запасов  по объему продаж/движения и по характеру  их потребления отражает коммерческий и логистический аспекты управления запасами. Однако наряду с ними следует  отобразить и маркетинговый аспект использования FMR-анализа, что важно  для формирования имиджа фирмы и  укрепления ее рыночной позиции.

Мера востребованности товара характеризуется частотой обращения  клиентов за данным товаром. FMR-анализ значим тогда, когда маркетинг превалирует  в корпоративной стратегии. Например, слоган фирмы «У нас все есть»  требует адекватного ответа на запросы  покупателей, а поэтому частота  обращений за теми или иными группами товаров служит важным критерием  позиционирования товарных групп. Соответственно в этом случае методика управления запасами нацелена на особый контроль групп «F» и «М»

 

3. Анализ управления запасами на примере компании «САНГ»

Компания «САНГ» является коммерческой организацией, ориентированной  на извлечение прибыли из основной деятельности. Кроме того, «САНГ» дистрибьюторская компания, следовательно, основным видом  деятельности является оказание сервисных  услуг. Бизнес компании возможен исключительно  из-за того, что партнеры нуждаются  в их услугах, именно поэтому «САНГ» стремится предоставлять лучшие услуги из всех имеющихся на рынке, постоянно расширяясь и развивая технологии.

Управление товарными  запасами имеет огромное значение для  дистрибьюторских компаний, т.к. эти  компании являются своего рода звеном между производителем и потребителем. Основная задача – закупка у производителей крупных партий товаров, с последующей продажей розничным торговцам, но уже более мелкими партиями. При этом при управлении товарными запасами необходимо учитывать ряд факторов, носящих неопределенный характер, таких как сезонность, колебания спроса.

Следовательно, важную роль приобретает планирование и прогнозирование  товарных запасов, а также грамотное  и эффективное управление.

Схематично систему управления товарными запасами можно представить  как взаимодействие следующих звеньев, что показано на рисунке 2.

В коммерческом отделе ООО  «САНГ-Новосибирск» работает ряд торговых представителей, основной задачей которых  является продвижение продукции  компании на рынке, посредством мониторинга  продаж товара в торговых точках, развитии существующей клиентской базы, приеме и обработке заказов. Таким образом, ТП в режиме реального времени  посредством КПК с ИС MobileBranch проверяют соответствие заказа клиента с фактическими остатками на складе и посылает заказ на склад для комплектации. В случае, если товара на складе нет, ответственное лицо на складе отправляет запрос в ЦО на пополнение запаса.

 

Рисунок 2 - Управление товарными запасами

 

Далее рассмотрим бизнес-процессы, относящиеся к УТЗ более подробно.

Формирование заявки на пополнение товарных запасов.

Осуществление пополнения товарных запасов склада г. Новосибирск производится централизованно в ОЛ по УТЗ Центрального офиса на основе статистических данных, представленных с логистическом  модуле ИС Branch.

Как уже было сказано ранее, компания «САНГ» работает с 12 финансовыми  направлениями, 9 из которых представлены в ДП г. Новосибирск. В данной работе будет рассмотрено такое направление  как СМС/ЧС (сухие моющие и чистящие средства) компании «Хенкель-Рус». Весь ассортимент категории СМС/ЧС разделен на три категории: основной, заказной и акционный.

Дистанционное управление товарными  запасами в регионе осуществляется сотрудниками ОЛ ЦО только по основному  ассортименту, на основе статистических данных ИС. Сотрудники ОЛ ЦО самостоятельно формируют заявки и отправляют непосредственно  производителю. Ответственные сотрудники ДП могут, по мере возникновения необходимости, предоставлять свои пожелания по увеличению ТЗ основного ассортимента, подкрепляя их четким обоснованием и  принимая во внимание товар, уже имеющийся  на складе ДП, в пути и, также, товар  уже находящийся в заявке, отправленной на Завод.

Заявка на отгрузку товара формируется на базе системы Branchв электронном формате и отправляется производителю не менее чем за 6 рабочих дней до желаемой даты отгрузки. Важным условием формирования заявки при заказе СМС/ЧС является максимальная загрузка ТС. Поставки с завода г. Пермь на склад в г.Новосибирск осуществляются автомобильным транспортом, используя при этом контейнеры 40 ft. Грузоподъемность такого контейнера 10-20 тонн, при вместимости порядка 38 паллет.

За 1 день до даты отгрузки с  завода в заявку могут быть внесены  корректировки в связи с отсутствием  товара по некоторым заказанным позициям. Таким образом, отгрузка продукции  осуществляется по конечному варианту откорректированной и утвержденной заявки, что отражено на рисунке 3.

После момента отгрузки товара с завода производителя, оператор ОЛ по УТЗ обязан в течение 2-х рабочих  дней получить у ООО «Хенкель Рус» отгрузочные документы и завести  их в базу, создав электронный вагон.Дальнейшие процедуры, касающиеся отправленного  вагона, осуществляются сотрудниками ДП и экономистами ЦО.

Расчет количества товара, необходимого для заказа.

Расчет товарного запаса в компании «САНГ» автоматизирован  и осуществляется посредством ИС Branch. При управлении товарным запасом используются такие понятия, как:

- Пороговый уровень заказа – или «точка заказа», в соответствии с источником пороговый уровень заказа определяет такую его величину, при достижении которой осуществляется очередной заказ.

- Страховой запас – предназначенный для поддержки и защиты от неопределенности. Основное назначение – покрытие потребностей, вызванных кратковременными колебаниями спроса или поставок.

- Оптимальный страховой запас

 

Рисунок 3 – Процедура заказа ТМЦ

 

Пороговый уровень запаса рассчитывается в несколько этапов, которые представляют собой следующее:

- на основе целевого плана продаж на определенный год рассчитывается среднедневной показатель продаж (в тоннах по брендам);

- определяется количество дней, необходимых для полного цикла поставки (при средней длительности поставки с завода г. Пермь в Новосибирск в 10 дней);

- рассчитывается пороговый уровень по следующей формуле 1.1:

 

ТЗ = Иср * (t1 + t2), (1.1)

 

где: ТЗ – точка заказа;

Иср– среднедневной показатель продаж;

t1 - количество дней, необходимых для обработки заказа;

t2– количество дней в пути;

Расчет страхового запаса состоит из следующих этапов: производится классификация товаров по принципу АВС – анализа; считается страховой  запас, в соответствии с формулой 1.2; далее рассчитанный страховой  запас увеличивается в соответствии с распределением по группам: А группа - + 8 дней; Вгруппа - + 6 дней; С группа - + 3 дня запас.

 

СЗ = Иср *tabc, (1.2)

 

где: СЗ – страховой запас;

Иср– среднедневной показатель продаж;

tabc - количество дней, необходимых для обработки заказа, в соответствии с группой, определенной в ходе АВС – анализа.

Оптимальный уровень запаса рассчитывается по формуле 1.3.

 

ОТЗ = ТЗ + СЗ, (1.3)

 

где: ОПТ – оптимальный  товарный запас;

ТЗ – товарный запас;

СЗ – страховой запас.

На основе рассчитанных показателей, а также статистических данных о  приходе/расходе товара, по каждому  SKUстроится график расхода товарных запасов, с указанием порогового уровня заказа, страхового и оптимального.

Как было указано, при расчете  страхового запаса в компании САНГ распространено использование АВС - метода, который служит основным инструментом для распределения всей совокупности запасов на группы, в зависимости  от стоимости хранимого запаса. В  основе АВС – метод лежит так  называемое «правило 80/20», согласно которому на 20% общего количества хранимых товарных запасов приходится 80% стоимости запасов.

Применительно к компании САНГ разделение товарной номенклатуры по всем SKU внутри каждого финансового  направления. В качестве результирующего  признака выступает показатель «объем продаж за отчетный период» в денежном эквиваленте. Расчет производится автоматически  посредством системы Branch.

Рассмотрим применение АВС  – анализа на ФН «СМС/ЧС» компании Хенкель по итогам продаж отчетного  периода, а именно месяца. Общее количество SKU, соответствующих категории СМС/ЧС, составляет 146 штук, распределение которых представлено в таблице 1.

 

Таблица 1.- Распределение товарной номенклатуры на группы

Группа	Количество	Реализация
А	36%	80%
В	25%	15%
С	39%	5%

 

Товары рассматриваемой  товарной номенклатуры являются товарами народного потребления (бытовой  химической промышленности), ввиду  этого им присущ ряд определенных характеристик, таких как: высокая  конкуренция на рынке, большое количество товаров-заменителей, относительно одинаковый уровень цен. Ввиду влияния подобных факторов, распределение на группы АВС имеет пропорции 36*64, а не стандартные 20*80, что говорит о том, что на практике для эффективного управления, необходимо учитывать множество  факторов, влияющих на бизнес.

Проанализировав систему  пополнения товарных запасов, был выявлен  ряд факторов, которые, на мой взгляд, негативно влияют на всю систему  управления товарными запасами.

- Прежде всего, данные о расходе товарных остатков со склада заносятся вручную сотрудниками склада, т.к. на складе не предусмотрена сканерная проверка отгружаемых заказов. В связи с этим, часто в систему попадают некорректные данные о расходе;

- При расчете уровней запаса система ссылается только на среднедневные продажи прошлых периодов, при этом не производится полноценное прогнозирование спроса с учетом тренда и сезонности, что часто приводит к завышенным/заниженным показателям;

- При формировании заказов часто учитывается видение/пожелания сотрудников филиалов, что часто носит субъективный характер;

- Планирование продаж осуществляется коммерческим отделом, основываясь на годовом и квартальном плане без разбивки по товарным позициям;