Відбір персоналу в організації

Реферат

на тему

"Відбір  персоналу в установу"

ЗМІСТ

ВСТУП

Однією з найважливіших  проблем на сучасному етапі розвитку економіки України є проблема в галузі роботи з персоналом. При всьому різноманітті існуючих підходів до цієї проблеми основними найбільш загальними тенденціями являються наступні: формалізація методів та процедур відбору кадрів, розробка наукових критеріїв їх оцінки, науковий підхід до аналізу потреб в управлінському персоналі, просування молодих та перспективних робітників, підвищення обґрунтованості кадрових рішень та розширення їх гласності, системна ув’язка господарських та державних рішень з основними елементами кадрової політики.

Практика підтверджує, що людські можливості являються визначальними в досягненні поставлених цілей. Які б не були чудові ідеї, новітні технології, найбільш сприятливі зовнішні умови, без добре підготовленого персоналу високої ефективності роботи добитися неможливо.

Вкладення в людські ресурси та кадрову роботу стають довгостроковим фактором конкурентноздатності та виживання організації. Матеріали багатьох наукових досліджень показують, що ефективність економіки лише на третину обумовлюється вкладеннями в техніку і обладнання. Решта залежить від людського фактора, залученого інтелектуального потенціалу, кваліфікаційного рівня і здібностей керівників та спеціалістів. Правильний відбір кадрів дає змогу здійснити принцип “кожна людина на певному місці і кожне місце – для певної людини”. Людина забезпечує максимальну віддачу, якщо виконує посильну роботу, що відповідає її нахилам, здібностям, рівню загальної і спеціальної підготовки. Ігнорування цих вимог на практиці призводить до плинності керівних кадрів і зниження економічних показників господарювання, зумовлене організаційними, економічними і психологічними причинами, внаслідок складності праці керівника чи спеціаліста і його тривалої адаптації до вимог і умов праці.

У зв’язку з актуальністю поставленої  проблематики метою написання реферату є визначення теоретичних засад ефективного процесу відбору, персоналу організації.

Під час опрацювання  літератури і написання реферату будуть застосовувані такі методи, як: вербально-описовий метод, метод аналізу і спостереження, методи конкретизації, абстрагування тощо.

Емпіричною інформаційною  базою роботи є матеріали періодичних видань, нормативно-правові акти в галузі трудового законодавства, наукові та навчальні видання тощо.

  Поняття відбору персоналу, його зміст та етапи

Ефективний відбір кадрів є однією з форм попереднього контролю якості людських ресурсів і вирішальним моментом у процесі управління персоналом організації.

Відбір  працівників – це процес відбору найпридатніших кандидатів із створеного під час набору резерву. Як правило, вибір зупиняється на претендентові, який має найвищу кваліфікацію для виконання роботи на певній посаді, а не на найпридатнішому для службового просування. При цьому оцінюють освіту, рівень професійних навичок, досвід роботи, особисті якості претендента [3, С.52].

Змістом відбору кадрів є визначення професійної придатності  працівника. Із визначенням професійної придатності працівника пов'язана робота щодо розстановки кадрів. Ідеться про досвід, здібності, індивідуальний стиль, які в одних випадках дадуть змогу швидко освоїти обов'язки та якісно виконувати роботу, а в інших — виявляться непотрібними, а то й шкідливими.

Професійна придатність  охоплює сукупність знань, умінь, навичок, а також особистих властивостей та якостей, необхідних людині для успішного виконання посадових обов'язків. Розрізняють потенційну та реальну придатність. Про потенційну професійну придатність свідчить, наприклад, перебування людини в резерві на висування. Реальна професійна придатність формується після оволодіння знаннями, уміннями та навичками, набуття необхідних для вищого посадового становища особистих якостей.

Етапами професійного відбору персоналу є [2, С.90]:

• створення кадрової комісії;
• формування вимог до робочих місць;
• оголошення про конкурс у засобах масової інформації;
• медичне обстеження здоров'я й працездатності кандидатів;
• оцінка кандидатів на психологічну стійкість;
• аналіз захоплень і шкідливих звичок кандидатів;
• комплексна оцінка кандидатів по рейтингу й формування остаточного списку;
• висновок кадрової комісії з вибору кандидатури на вакантну посаду;
• затвердження посади, висновок контракту;
• оформлення й здача у відділ кадрів кадрових документів кандидата.

Існує певний перелік  типових документів для прийому і оформлення на роботу на підприємство: листок по обліку кадрів (резюме); особиста заява про прийом на роботу; трудова книжка; рекомендаційний лист (характеристика); копія документа про утворення; фотографії співробітника; бізнес-план роботи в посаді (для керівника).

Після оформлення перерахованих  вище кадрових документів і здачі їх у відділ кадрів необхідно провести комплексну оцінку потенціалу і якостей кандидатів. Обсяг і ступінь деталізації оцінки залежать від категорії працівника й важливості його робочого місця. Чим вище рівень керування, тим більше повинна бути деталізація й вірогідність оцінки. На це звичайно йде 2-3 тижня. Після аналізу оцінки й позитивного рішення питання про прийом на роботу керівником підприємства у відділі кадрів оформляються інші документи: наказ про прийом на роботу, контракт співробітника, посадова інструкція, договір про повну матеріальну відповідальність (для матеріально-відповідальних осіб), акт приймання-передачі робочого місця (матеріальних цінностей) [6].

2. Цілі відбору персоналу

Ціль селекційного процесу  відбору персоналу – зібрати від претендентів інформацію, яка забезпечить прийняття на роботу найдостойніших. Звичайно, організація зможе лише зібрати інформацію лише про чинники, які дають змогу прогнозувати майбутню діяльність. Щоб відібрати кандидата на відповідний пост, необхідно мати достатню інформацію про роботу, яку йому потрібно виконувати, а також про вимоги до нього і результати які він повинен досягнути.

В подальшому потрібно визначити, наскільки ділові якості працівника відповідають пред’явленим до нього  вимогам. Для систематизації методів оцінки можливостей претендентів використовують таблицю (таблиця 1).

Таблиця 1.

Методи оцінки можливостей претендентів

Основна задача відбору  – відібрати з числа претендентів такого робітника, який зможе досягнути  бажаного результату. Не рідко ключові пости в організації займають спеціалісти, які хоч і володіють багатьма хорошими рисами , але в цей же час не в змозі повністю вирішити поставлені перед ними задачі. Таких спеціалістів потрібно заміняти, оскільки недоробка на кожному робочому місці призводить до постійного відставання організації в конкурентній боротьбі [10, С.71-72].

3. Методи відбору персоналу

У процесі відбору  кадрів використовують окремі методи: випробування, тестування, моделювання, співбесіди. Для кожної окремої організації такі методи повинні враховувати її специфіку, розмір, складність і технологічну змінюваність. Систематичні надійні методи відбору, як правило, вимагають великих витрат і виправдані в разі великої кількості числа вакантних місць та ще більшого числа кандидатів. Якщо кількість претендентів невелика, складні методи відбору неефективні. Розглянемо деякі з них.

3.1 Аналіз документів претендента

При прийомі на роботу претендент повинен пред’явити документи які  дають повну інформацію про нього. Документи що пред’являються на роботу дозволяють визначити трудова дієздатність претендента, рівень його професійної підготовки, його кваліфікацію, практичний досвід, а також досвід роботи як керівника. Характеристика дає можливість в певній мірі судити про його людські якості.

Претенденти оформляють у встановленому порядку: особистий листок по обліку кадрів (резюме), автобіографію і заповнюють анкету. Число пунктів анкети повинно бути мінімальним, вони повинні зосереджувати інформацію, що найбільш впливає на продуктивність і якість майбутньої роботи претендента. Пункти анкети повинні бути сформульовані в нейтральному стилі і передбачати різні можливі відповіді, включаючи можливість відмови відповідати на питання. Анкета повинна бути адаптована для кожного робочого місця, посади.

Крім методів, які традиційно пред’являють при прийомі на роботу, можна порекомендувати характеристику з минулого місця роботи чи з учбового закладу. Характеристики широко використовують в багатьох країнах. В Німеччині, наприклад, фірма зобов’язана дати працівнику рекомендацію, яка являється тією ж характеристикою. В цьому документі адміністрація не має права згадувати про недоліки працівника. В цей же час в окремих випадках можливі функціональні вказівки на небажані риси робітника, які були помічені.

Першим кроком у відборі є заповнення форми заяви. Така форма ефективний метод збирання інформації про попередній робочий досвід претендента, освіту та інші демографічні дані, що стосуються посади. У ній не повинно бути запитань, які не стосуються цієї роботи, зокрема, про стать, релігію або національність. Дані форм у цілому використовують неофіційно, щоб вирішити, чи кандидат заслуговує на подальший розгляд, а організатори застосовують форми заяв для ознайомлення з кандидатами перед інтерв’ю.

У багатьох організаціях використовують лист по обліку кадрів або довідку – резюме. На перший погляд підхід при створені цих документів однаковий. В цей же час в цих документах багато розбіжностей через відмінності функцій. Особистий листок по обліку кадрів, крім професійної характеристики, дає у великій мірі і політичну його характеристику. Резюме ж дає більш повну характеристику професійних якостей претендента.

Таким чином, можна зробити висновок: важливо приділяти найбільшу увагу документам, які використовує організація при прийомі на роботу. Аналіз документів, що представляє претендент, дає перше враження як про людину і професіонала. Якщо він проходить цей етап успішно його допускають до наступної стадії – співбесіда [11, C.36-38].

3.2 Співбесіда

Співбесіда – це інтерв’ю за заданими, типовими питаннями, відповіді на які потребують точної професійної оцінки. Хоча інтерв’ю є популярним методом відбору, висновки, зроблені на його підставі нерідко помилкові, оскільки ґрунтуються на враженні з першої зустрічі, що не завжди відповідає справжнім характеристикам особи. Достовірність інтерв’ю можна збільшити шляхом підготовки організаторів та розширення змісту інтерв’ю. У структурованих інтерв’ю питання записують наперед, і всі інтерв’юери задають одні і ті ж питання претендентам. Цей метод вносить стабільність у процесі і дає змогу компанії затвердити зміст питань.

Розрізняють особисту і групову  співбесіду. Особиста співбесіда проводиться  з одним кандидатом за спеціально розробленою програмою. Для її розробки можна скористатися загальними рекомендаціями проведення співбесіди. При цьому акцентується увага на виявленні тих характеристик, на які орієнтована дана співбесіда. Цей варіант зустрічаються найбільш часто, однак при його використанні варто проаналізувати прийоми, що підвищують об'єктивність оцінки (наявність схем оцінки, система відповідальності і т. д.).

Групова співбесіда проводиться з  декількома кандидатами. Її мета інформування претендентів про умови роботи або  спільне обговорення певного  кола питань. Менеджер, що проводить  таку співбесіду, спостерігає за поведінкою учасників у процесі обговорення теми, оцінює ступінь їхньої активності, аргументованість висловлень, здатність контролювати хід бесіди, чіткість і ясність висловлення думок, грамотність мови і словниковий запас, витриманість і коректність у дискусії, уміння слухати. Крім спеціаліста, що проводить співбесіду, до оцінки претендентів у процесі її проведення варто залучати декількох спостерігачів.

Претендент повинен володіти професійними якостями, окрім яких важливі також і особисті якості спеціаліста: винахідливість, умінні знайти вихід з неприємної ситуації; терплячість, здатність виконувати монотонну роботу на протязі довгого періоду часу; комунікабельність, схильність до роботи в колективі; урівноваженість; делікатність; цілеспрямованість, активність, орієнтація на одержання бажаного результату; готовність допомогти колегам по роботі; ввічливість; відданість своїм обіцянкам, вміння доводити справу до конкретного результату. Практично усі якості як позитивні так і негативні, можна легко визначити, задавши ряд правильно згрупованих запитань. Співбесіду зі згоди кандидата проводять стільки разів скільки потрібно. Отримати найбільш достовірну інформацію про кандидата можна, оцінюючи його якості за десятибальною системою (табл.2) [5].

Таблиця 2

Оцінювання  претендентів

Основні відмінності  між типами співбесіди полягають у: а)підході до співбесіди, що проводить представник фірми; б)типі інформації, яку бажає отримати представник фірми; в)сутності конкретної ситуації [7, C.160].

В співбесіді типу “а”, представник фірми що проводить співбесіду, завчасно готує перелік питань і в подальшому від нього не відхиляється. Багато питань мають готові варіанти відповідей, що передбачає відмічання відповідей в завчасно передбачених графах. Така співбесіда має дуже обмежений характер, а отримана інформація не дає можливості забезпечити чітку послідовність в співбесіді. Такий підхід обмежує і претендента, який не завжди здатний відповісти на поставлені запитання.

Для проведення співбесіди типу “б” завчасно готуються тільки основні питання, але керівник співбесіди може також підготувати і “шпигунські” питання. Хоча цей метод потребує більшої підготовки керівника співбесіди, він допускає більшу гнучкість чим метод “а”. Представник фірми може задавати питання в тих областях, які в даному конкретному випадку заслуговують найбільшої уваги і важливі для даного робочого місця.

В співбесідах типу “в” керівник співбесіди приводить тільки список тем які необхідно обговорити. Співбесіду звичайно повинен проводити представник служби управління персоналом фірми.

3.3 Проведення конкурсу на заміщення вакантної посади

Керуючись своїм статутом, організація має право приймати працівників на вакантні посади на конкурсній основі. Звичайно з цією метою розробляється Положення про порядок проведення конкурсу на заміщення вакантних посад.

Рішення про проведення конкурсу та його умови приймається керівником організації. Для проведення конкурсу наказам керівника утворюється конкурсна комісія. Інформація про проведення конкурсу подається в засоби масової інформації (як правило за місяць до проведення конкурсу). Обумовлюється перелік документів, які має подати кандидат для участі у конкурсі (особовий листок обліку кадрів, автобіографію, копії документів про освіту тощо). За рішенням комісії до участі в конкурсі допускаються особи, які відповідають умовам конкурсу. На підставі вивчення поданих документів або співбесіди комісія ухвалює рішення стосовно кожного учасника конкурсу шляхом голосування. Остаточне рішення про укладення трудової угоди ухвалює керівник організації на основі рішення комісії про переможця конкурсу [9, С.83].

3.4 Випробування та випробувальний термін

Існує багато видів ефективних способів випробувань, що дозволяють провірити  здібності претендента і з  великою точністю передбачити, як він  буде виконувати покладену на нього  роботу, вирішувати професійні задачі.

Інша група випробувань направлена на оцінку таких особистих якостей претендента, як емоціональна стійкість, розумові здібності, впевненість у собі, вольові якості та інше. При такому всебічному вивченні найбільш широко застосовують методи професіографічного дослідження або метод ділових ігор (при відборі на посаду керівника).

Професіографічне дослідження складаються у вивченні й аналізі умов, змісту і небезпек визначеного виду чи робіт визначеної професії. Професіограма як кінцевий результат професіографічного дослідження містить список професійно важливих якостей і вимог, якими повинний володіти працівник для успішного (продуктивного і безпечного) виконання даного типу робіт (даної посади чи професії) і ступеня їх виразності. Для кожного виду вимог і якостей фахівці і психологи розробляють спеціальні тести, спрямовані на оцінку рівня їх розвитку, а також здібностей і складу розуму, необхідних працівнику для результативного виконання завдань на місці. У спеціальній літературі для характеристики людини як особистості та індивіда використовується більше 400 термінів [12, С.277].

Для оцінки професійно важливих якостей рекомендуються наступні методи: іспит, експертні оцінки, психологічне тестування, інструментальні виміри [1, С.120].

Іспит — метод, заснований на перевірці рівня професійних знань, умінні, навичок шляхом усного чи письмового іспиту за тест-питаннями (тест-завданнями), складеним за стандартною формою. Методика проведення іспиту включає опис процедур його проведення і оцінку результатів. Експертні оцінки — метод, заснований на узагальненні характеристик якостей випробуваного, отриманих шляхом опитування визначеного кола осіб, що добре знають оцінюваного: безпосереднього керівника, колег, підлеглих і ін. Він включає опитування (інтерв'ю, заповнення анкет), обробку й оцінку результатів опитування. Психологічне тестування — метод психологічної діагностики, що використовує стандартизовані питання і задачі (тести), що мають визначену шкалу значень. Він включає набір стандартизованих тестів, процедуру тестування й оцінку результатів. Інструментальні виміри — метод, заснований на безпосередньому вимірі якостей (наприклад, швидкості реакції) чи фізіологічних параметрів за допомогою апаратних засобів, описі вимірів і інтерпретації даних.

Оцінка професійних  знань (умінь, навичок) здійснюється у виді екзамену зі спеціальних тест-питань і тест-завдань. Вона може проводитися як в усній чи письмовій формі, так і в автоматизованому варіанті в залежності від того, якими тестовими матеріалами володіє організація. Оцінка здійснюється в балах за п'ятибальною шкалою. Рівень професійної компетентності може бути оцінений і керівником підрозділу, у яке направляється кандидат. Висновок керівника представляється в листі погоджень. Ділові якості кандидатів (дисциплінованість, відповідальність, ініціативність, наполегливість, самостійність і ін.) оцінюються шляхом експертної оцінки за допомогою спеціальних анкет. Експертами виступають особи, що добре знають кандидата по спільній роботі. Ділові якості можуть оцінюватися тільки в кандидатів, що працюють в організації.

Індивідуально-психологічні, особистісні і психофізіологічні якості кандидатів оцінюються методом психологічного тестування з використанням при необхідності інструментальних вимірів. Психологічне тестування може проводитися як у бланковому, так і в автоматизованому варіанті. Система тестів для психологічного обстеження визначається виходячи з вимог до рівня розвитку професійно важливих психологічних якостей, що пропонуються конкретним робочим місцем (посадою), на яке приймається кандидат. Бажано, щоб перелік необхідних для обстеження психологічних тестів визначався психологом.

За результатами психологічного тестування робиться висновок, що коротко  подається у листі погоджень. У тих випадках, коли тестування проводиться психологом, висновок рекомендується зробити більш розгорнутими, відобразивши в ньому основні індивідуально - психологічні особливості працівника, його сильні і слабкі сторони, можливі труднощі адаптаційного періоду. Представлений перелік методик не є повним і остаточним, він може доповнюватися і коректуватися в міру проведення психологічних обстежень і набору статистичних даних.

За результатами аналізу  оцінок, отриманих кандидатами за всім списком професійно важливих якостей, робиться висновок про професійну придатність, що носить рекомендаційний характер. Кандидати, що одержали позитивний висновок, допускаються до етапу медичного контролю.

Серед випробувань, яким піддається претендент, останнім являється  випробувальний термін, в процесі  якого безпосередньо в робочій  обстановці перевіряється відповідність здійснених раніше висновків та придатності спеціаліста. Хоча спеціаліст і зарахований до штату організації, на цьому процедура його прийому не завершена. Треба сказати, що вона продовжується і по закінченню випробувального терміну.

Є випадки, коли, поставивши робітнику випробування, до його проведення готуються формально, ігноруючи  процедуру перевірки, особливо коли працівник по зовнішнім ознакам  справляється з роботою. Інколи робітнику  починають пред’являти претензії  по закінченні терміну, оскільки виявляється, що працівник не може якісно виконати роботу. Причиною такої ситуації може бути неякісне випробовування. Під час випробування його процедуру потрібно чітко визначити, необхідно поставити перед претендентом конкретні задачі. Після цього, по закінченні випробувального терміну, оцінюються отримані результати. Якщо працівник не справляється зі своїми обов’язками, то його звільняють.

4. Прийняття на роботу як завершальний етап відбору персоналу

На цій стадії спеціальною  комісією по професійному відбору, що створюється в організації з працівників кадрової служби, досвідчених працівників та психологів, аналізуються результати оцінок випробувань і готується висновок про професійну придатність кандидатів по всім якостям включаючи особисті.

Для багатьох виробництв вимагається спеціальний медичний контроль його робітників. Тому всі  претенденти для заняття робочого місця проходять медичний контроль по параметрам, що встановлені для  робітників певних професій і посад. Крім цього медичний контроль в процесі відбору кандидатів проводиться за виключенням можливих непорозумінь, наприклад випадків подання робітниками скарг про надання компенсації за втрату здоров’я на виробництві, а також запобіганню прийому робітників з інфекційними захворюваннями.

Виходячи із проведеного  аналізу вибирається найбільш підходящий кандидат на вакантну посаду. Приймається  остаточне рішення про прийняття  його на роботу і оформляються усі  необхідні документи (контракт, наказ) [4, С.26-35].

Висновки

Таким чином, відбір працівників є важливим елементом системи управління персоналом організації, який посідає одне з голових місць і є початком успішної діяльності організації. Адже сучасний ринок праці перенасичений робочою силою, тому організація повинна всі умови для залучення таких працівників, навички та особисті характеристики яких найкраще відповідають її цілям.

Відбір працівників являє собою процес відбору найпридатніших кандидатів із створеного під час набору резерву.

Здійснювати відбір кадрові  служби повинні виходячи з оптимальної чисельності персоналу. Не повинно бути як нестачі працівників, що може призвести до зменшення продуктивності, збільшення травматизму, підвищення конфліктних ситуацій у колективі, так і надлишку, який може спричинити збільшення витрат на фонд оплати праці, зменшення зацікавленості у результатах якісної роботи, відтік кваліфікованих працівників. З іншого боку, організація має можливість з великої кількості осіб на ринку праці вибрати тих, які будуть виконувати відповідну роботу, а головне – працюватимуть як єдина команда для досягнення поставлених цілей.

Організація зацікавлена, що б персонал був гарантією процвітання  і досягнення результативності в  її діяльності. Високий попит на ті чи інші посади спонукає організацію  поставити підвищені вимоги на рівень кваліфікації претендентів. Це є свідченням того, що нині на ринку праці некваліфікований чи погано підготовлений працівник не має професійної перспективи. В такій ситуації працівник може використати свій шанс лише міцним знанням і навичкам, які він може одержати при добре організованій системі навчання в організації.

Для підвищення ефективності процесу відбору працівників  сьогодні науковці рекомендують здійснювати  ряд заходів, що направлені на удосконалення  загальної ситами управління персоналом. Це:

1. Застосування інноваційного підходу до здійснення процесу відбору працівників.
2. Здійснення побудови ефективної мотиваційної системи для існуючих працівників, з метою того, щоб вони були зацікавлені у кваліфікованих колегах (нових працівниках).
3. Формування ефективного механізму передачі культури в організації.
4. Формування домінуючої дії таких критеріїв відбору як освітньо-кваліфікаційний рівень, практичний досвід роботи, психологічні сумісність, вміння працювати в колективі тощо.
5. Використання у відборі працівників методу моделей робочих місць.
6. Інші.

Отже, від того, як проведений відбір і які люди відібрані для роботи в організацію, залежить вся подальша діяльність у процесі управління персоналом.

Література

1. Адаир Д. Искусство управлять людьми и самим собой. – М.: Изд-во «Эксмо», 2006. - 656 с.
2. Балабанова Л.В. Управління персоналом. Навч. посіб. – К.: ЦУЛ, 2006 – 512с.
3. Виноградська А.М. Управління персоналом. Навчальний посібник. – К.: ЦУЛ, - 2006 .- 368с.
4. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. – Н.Новгород: НИМБ, 2003. – 303 с.
5. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: Учебник для ВУЗов. – М.: ИНФРА-М, 2003. - 637с.
6. Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность. - М.:ГАУ. - 1996.
7. Крушельницька О.В. Мельничук Д.П. Управління персоналом: Навчальний посібник. — К., «Кондор». — 2003.-296 с.
8. Магура М.И. Поиск и отбор персонала: настольная книга для предпринимателей, руководителей и специалистов кадровых служб и менеджеров – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003. – 304 с.
9. Михайлова Л.І. Управління персоналом. Навч. посіб. – К.: ЦУЛ, - 2007. – 248с.
10. Тараненко В. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика: Тесты для отбора персонала – К.: Ника-Центр, 2002. – 240с.
11. Храмов В. О., Бовтрук А. П. Основи управління персоналом: Навч.-ме-тод. посіб. — К.: МАУП, 2001. — 112с.
12. Шегда А.В. Менеджмент: Навч. посіб. – К.: ТзОВ „Знання”, КОО, 2002. – 583с.