Виды организационно-управленческих структур

РОСЖЕЛДОР

Федеральное государственное бюджетное образовательное

учреждение  высшего профессионального образования

«Ростовский государственный университет 

путей сообщения»

(ФГБОУ ВПО РГУПС)

 

 

 

 

 

Реферат

На тему: «Виды организационно-управленческих структур»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнил(а):

Студентка ГСТ 3-049

Миляева М.И.

Проверил(а):

Ячник Е. А.

 

 

 

 

 

Ростов-на-Дону

2012г.

Содержание

1. Введение ………………………………………………………3
2. Виды организаций ………………………………………..….6
3. Организация как совокупность структур…………………...9
4. Функционирование управленческих структур…………….13
5. Управленческая ответственность…………………………..17
6. Различные схемы управления………………………………20
7. Литература ……………………………………………..……22

 

Введение

Переход товаропроизводителей к деятельности на основе принципов, методов, функций, методологических подходов маркетинга знаменовал собой подлинный переворот  в организации, управлении и контроле процесса деятельности фирмы по мере все более полного восприятия ею «философии» и управляющих  возможностей маркетинга.

Растянувшийся почти на столетие процесс  признания маркетинга в сфере  производственно-сбытовой деятельности хозяйственных единиц в сочетании  с другими факторами, преобразующими их деятельность обусловил коренные качественные сдвиги в организации  и реализации управленческого процесса в фирме, ориентирующиеся в современных  условиях в конечном счете на рынок и потребителя.

Основная суть всех перемен в  рассматриваемой области, еще более  интенсивных в настоящее время, состоит в следующем. Хозяйственная единица испытывает объективную потребность в создании и поддержании в рабочем состоянии такого организационно-управленческого механизма, который позволял бы ей быстро и адекватно реагировать на изменения окружающей (в первую очередь рыночной) среды, эффективно воздействовать на свою внутреннюю среду, максимально удовлетворяя нужды и требования потребителей, одновременно воздействовать на них исходя из главного интереса фирмы, создавать и поддерживать такие конкурентные преимущества, которые позволяют укреплять рыночные позиции, интенсивно развивать внешние связи — экономические, технические, производственные, рыночные, общественные и др., усиливающие совокупный потенциал фирмы, укрепляющие ее положение во внешней среде.

Растущая роль маркетинга в деятельности хозяйствующих субъектов постепенно находила соответствующее отражение  в построении организационно-управленческих структур и их функциях. В качестве хозяйственной функции маркетинг  прошел четыре этапа: выполнение функции  распределения, организационная концентрация (как функция продаж), выделение  в самостоятельную службу (выполняющую  одну из основных функций в деятельности фирмы) и превращение маркетинга в генеральную функцию фирмы. Эволюция организационно-управленческих форм маркетинга приведена на рис.

Диалектичность развития организационных  форм и функций маркетинга в фирме  проявилась в том, что накопление количественных элементов маркетинга вызывало качественные организационно-управленческие сдвиги, которые, в свою очередь, приводили  к количественному росту сотрудников-маркетологов или различных подразделений. В  результате из скромной и малоприметной  «ячейки» в отделе сбыта маркетинг  превратился в полномасштабную  службу, оказывающую сильное воздействие  на все стороны хозяйственной  жизни фирмы. Более того, в фирмах, деятельность которых полностью  основана на принципах маркетинга, маркетинговыми являются (если не по форме, то по сущности своей деятельности) фактически все основные службы, а  не только маркетинговая.

Мировой, да и постепенно накапливающийся  отечественный опыт свидетельствует  о том, что перестройка организационных  фирменных структур управления с  целью ориентации их на маркетинг  — это сложный процесс, требующий  тщательной подготовки и участия  в ней не только руководящего состава, но и всего персонала. Распространенная в прошлом практика переименования отделов и служб сбыта многих российских предприятий в отделы и службы маркетинга без коренного  изменения их функций явилась не только профанацией требующихся преобразований, но и дискредитацией маркетинга и его возможностей.

Важным является вопрос о статусе  маркетингового управленческого подразделения. Имея низкий статус, оно может превратиться в бесправного регистратора происходящих явлений — в таком случае это  будет излишняя структура, увеличивающая  издержки и усложняющая управленческие проблемы.

Обеспечить высокий статус маркетингового подразделения можно, к примеру, путем подчинения отдела или службы маркетинга непосредственно генеральному директору или его первому  заместителю. Однако это не принесет желаемых результатов при отсутствии расширения прав и функций подразделения, закрепления за ним функций, которые  позволяют с позиций маркетинга реально воздействовать на решения  по созданию и производству товаров  с учетом рыночного спроса, выбору целевых рынков сбыта, формированию и осуществлению сбытовой, ценовой, рекламной политики и т.д.

 

 

Виды организаций  

Выделяют два вида организационных процессов – функционирование и развитие. Функционирование обеспечивает сохранение организации на основе обмена со средой ресурсами, энергией, информацией. Развитие создает условия: преобразования организации в соответствии с требованиями среды; восстановления нарушенного равновесия; перехода к новому качественному состоянию.  

Организация – это структурированная  общность людей (участников организации), имеющая общие цели и общее  руководство. Ключевые слова здесь  – структура, цели, руководство. Примерами  являются промышленные предприятия, организации  сферы услуг, государственные и  муниципальные структуры управления, общественные организации, объединения  и партии, спортивные общества, семьи, дружеские компании, неформальные творческие коллективы и т.д. Важно управлять  и самим собой. 

В литературе встречаются  различные по форме определения  используемых в настоящем учебнике понятий. Например: «Организация –  это систематизированное, сознательное объединение действий людей, преследующих достижение определенных целей» [1]. Сопоставление  формулировок различных авторов  представляется неплодотворным. 

В соответствии с отношением к своим участникам организации делятся на первичные и вторичные. Первичная организация является внешней данностью. Она обладает собственными целями, которые навязываются людям, имеет абсолютный постоянный приоритет над участниками и наделяет их ресурсами. Примером является типовое государственное учреждение. 

Вторичная организация создается  самими участниками. Она служит их целям. Участники наделяют ее ресурсами. Среди  вторичных организаций выделяют корпоративные и ассоциативные. Корпоративная получает временный приоритет над участниками для решения текущих проблем. Примером служит акционерное общество или общество с ограниченной ответственностью. Ассоциативная не обладает приоритетом над участниками, отношения являются партнерскими. Примерами являются клуб, коллектив ученых вокруг научного семинара, дружеская компания.  

Выделяют механические и  органические организации. Сравнение  с точки зрения особенностей функционирования и структуры проведено в табл.1.

Таблица 1.

Сравнение механических и  органических организаций

Признаки	Механическая организация	Органическая организация
Структура и границы	Неизменные	Гибкие и меняющиеся
Связи между элементами	Жесткие «вертикальные»	Как «вертикальные», так  и «горизонтальные»
Самостоятельность элементов	Ограниченная	Высокая
Специализация	Узкая	Широкая
Иерархичность	Сильная	Слабая
Сферы деятельности	Традиционные	Связанные с инновациями
Размеры	Крупные и средние	Средние и мелкие

 

 Деление организаций на официальные и неофициальные (табл.2) связано с их правовым положением. Отметим, что официальную организацию можно рассматривать как набор должностей, связанных между собой производственными отношениями. Для неофициальных организаций важны личности, а не должности. К таким организациям относятся, например, дружеская компания, совокупность пользователей Интернета или организованная преступная группа. Неофициальная организация может быть весьма разветвленной и могущественной, скажем, мафия.

Таблица 2.

Виды организаций (в соответствии со статусом)

Признаки	Официальная организация	Неофициальная организация
Особенности возникновения	Согласно правовому акту	Правовая незакрепленность
Субъекты	Должности	Личности
Характер связей	Предписанный (между должностями)	Свободный (между личностями)
Основы регулирования	Правовые нормы	Традиции, обычаи
Причины создания	Достижение официально объявленных  целей в соответствии с потребностями  организации	Удовлетворение личных потребностей участников в поддержке, общении, информации

Организация как  совокупность структур 

Выделяют организационные, управленческие, социальные, коммуникационные, технологические структуры. Их описания приведены в табл.3.

Таблица 3.

Виды структур.

Организационная	Совокупность подразделений
Управленческая	Совокупность органов  управления
Социальная	Совокупность работников, объединенных с учетом пола, возраста, профессии, образования, взаимных симпатий и антипатий
Коммуникационная	Совокупность каналов, по которым осуществляется взаимодействие членов организации, обмен информацией
Технологическая	Совокупность оборудования, материальных и энергетических потоков.

 

 Функциональная  структура организации основана на объединении видов деятельности по родственным группам (функциям). Элементами функциональной структуры являются: 
А) производственные подразделения – основные, вспомогательные, обслуживающие, экспериментальные; 
Б) управленческие подразделения – административные, информационные, сервисные, а также научно-исследовательские и совещательные (например, Совет главных специалистов предприятия); 
В) социальные подразделения – столовая, клуб, база отдыха, поликлиника. 

Под подразделением понимается официально созданная группа работников, выполняющая действия по достижении поставленной частной цели. На практике используют различные принципы выделения подразделений фирмы (предприятия): 
- количественный (исходя из числа людей, необходимого для осуществления данной деятельности); 
- временной (исходя из числа людей, необходимого для выполнения работ за определенный период времени); 
- технологический (исходя из числа людей, необходимого для обслуживания технологического процесса); 
- профессиональный (исходя из числа людей одной профессии, необходимого для выполнения данной работы). 

Примерами подразделений  являются бригады в артели грузчиков, вахты внутри экипажа судна, цеха промышленного предприятия, кафедры  высшего учебного заведения. 

Структуру управления, основанную на выделении достаточно самостоятельных  подразделений, называютдивизиональной. Название происходит от division (англ.) – деление, разделение; отдел, отделение, раздел, часть; дивизия. Используются следующие принципы создания подразделений в рамках дивизиональной структуры (принципы обособления): 
А) рыночный (удовлетворение потребностей в продукции и услугах определенной группы клиентов); 
Б) территориальный (удовлетворение потребностей в продукции и услугах клиентов на определенной территории); 
В) продуктовый (удовлетворение потребностей клиентов в продукции и услугах данного вида); 
Г) инновационный (освоение и производство принципиально новой продукции и услуг).   

Типы связей между предприятиями, входящими в дивизиональную организационную структуру, могут быть различными. В акционерном холдинге, когда материнская фирма владеет контрольными пакетами акций остальных фирм, связи являются финансовыми. В акционерном обществе с дочерними компаниями к финансовым связям добавляются технологические, а в непосредственно в акционерном обществе – еще и административные. 

Адаптивными организационными структурами называют структуры, которые быстро приспосабливаются к требованиям внешней и внутренней среды. Среди них обычно выделяют проектные, матричные, программно-целевые, фрагментарные. 

Проект – группа видов деятельности, направленных на решение разовой задачи. Достоинства проектных структур - высокая целевая ориентация, специализация, концентрация необходимых ресурсов. Их недостатки - связанность ресурсов до завершения работ, трудность нахождения применения высвобожденным ресурсам вследствие их уникальности.  

Матричная организационная  структура – это совокупность временных рабочих групп (проектов) в рамках организации или подразделения. Ее достоинства - позволяет быстро маневрировать ресурсами; обеспечивает высокую целевую ориентацию работ. Недостатки - трудна в формировании и управлении; непригодна для работы в критических ситуациях.  

Программно-целевая  организационная структура – совокупность подразделений, связанных с выполнением целевых комплексных программ (ЦКП). Если работа в данный момент времени ведется только по одной конкретной программе, то программно-целевая организационная структура – разновидность проектной структуры. Если работа по программе является дополнением к основной деятельности – то разновидность матричной структуры.  

Фрагментарная организационная  структура – совокупность автономных и полуавтономных подразделений (бригад, комитетов, комиссий, творческих групп), работающих самостоятельно над несвязанными друг с другом проблемами инновационного характера. Пример – выполнение фундаментальных научно-исследовательских работ в рамках академического НИИ.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Функционирование  управленческих структур 

Управленческая  структура – упорядоченная совокупность субъектов управления (подразделений, должностей) и связей между субъектами управления. 

На управленческую структуру  влияют различные факторы. Прежде всего - масштабы и организационная структура  организации. Большое значение имеют  характер деятельности организации  и территориальное размещение подразделений, особенности специализации производства и используемые технологии. Весьма существенны сложившиеся затраты  на управление, наличие людей, имеющих  необходимую квалификацию и навыки, сложившиеся неформальные связи. 

Уровень руководства – это место менеджера в иерархической системе управления. На высшем уровне руководства находятся первые лица – руководители организации (top-managers - топ-менеджеры). Это – верхушка иерархии. У них нет непосредственных начальников, зато есть подчиненные-управленцы (т.е. руководители, менеджеры). Примерами являются директор завода и главный инженер.  

К нижнему уровню руководства  относятся линейные менеджеры, руководящие  непосредственными исполнителями. У линейных менеджеров есть непосредственные начальники, но среди их подчиненных  менеджеров нет. Примеры – бригадир и мастер на одном из участков завода.  

Менеджеры среднего уровня руководства подчиняются менеджерам более высокого уровня управленческой иерархии и сами имеют в подчинении менеджеров. Начальник участка и  начальник цеха, в который входят несколько участков – руководители среднего звена. 

Норма управляемости (диапазон контроля) – число работников, которыми может эффективно управлять руководитель. На высшем уровне руководства – это 3-5 человек. На среднем – 10-12 человек. На низшем – до 25-30 человек. Норма управляемости определяется содержанием работ и уровнем управления. Она влияет на число нижестоящих подразделений и число дальнейших уровней управления.  

Так, узкой специализации  работ в организации соответствует  низкая норма управляемости. Соответственно организация имеет «высокую»  организационную структуру, управленческая иерархия имеет много уровней (руководитель организации – руководитель управления – руководитель отдела – исполнитель).  

Широкой специализации работ  в организации соответствует  высокая норма управляемости  и соответственно «плоская» организационная  структура (руководитель организации  – специалисты и исполнители).  

Пример функциональной структуры управления предприятия (в сокращении). Руководителю предприятия подчиняются заместитель по производству, заместитель по финансам и экономике, заместитель по планированию. Заместителю по производству подчиняются цех 1, цех 2, цех 3, цех 4. Заместителю по финансам и экономике подчиняются бухгалтерия и отдел труда и зарплаты. Заместитель по планированию подчиняются плановый отдел и отдел нормирования. 

На практике используются различные разновидности функциональной структуры управления предприятием. В безцеховой структуре непосредственным руководителем начальника участка является директор. В цеховой – директору подчиняется начальник цеха, а ему – начальники участков. В корпусной структуре появляется новый уровень руководства, и иерархия управления выглядит так: директор – начальник корпуса (группы цехов) – начальник цеха - начальник участка. 

При использовании программно-целевой управленческой структуры в подразделениях фирмы ведется деятельность по реализации ЦКП, которую координирует руководитель целевой комплексной программы (ЦКП). 

В матричной структуре управления руководитель подразделения осуществляет следующие функции: административную; обеспечения ресурсами; организационного контроля. А руководитель проекта осуществляет иные функции: методологического обеспечения, координации, текущего и итогового контроля.  

Функциональная структура  управления имеет ряд преимуществ:  
- сосредоточение важнейших решений на высшем уровне;  
- стратегическая направленность работы и возможность проведения единой политики во всех сферах деятельности; 
- четкость, рациональность, отсутствие дублирования функций; 
- экономичность процесса управления. 

Однако есть и недостатки: 
- слабая координация работ подразделений; 
- слабая чувствительность к научно-техническому прогрессу; 
- негибкость.

Функциональная структура  наиболее пригодна для управления крупными предприятиями, стабильно выпускающими однородную продукцию. 

Структура управления крупной современной фирмой с  отделениями может выглядеть так. Центром является офис главного руководителя – база работы Правления и Совета директоров. Цент обслуживает штаб квартира, в которой сосредоточены функциональные службы фирмы. Региональные отделения (суперотделения) имеют свою структуру. Они состоят из групп отделений. Каждое отделение это группа взаимосвязанных предприятий, сбытовых организаций, исследовательских центров, обособленных территориально. Наконец, структурными единицами отделений, т.е. суботделениями, являются предприятия. Управленческие структуры предприятий уже рассматривались.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Управленческая  ответственность 

Управленческая  ответственность - это необходимость давать отчет за решения и действия менеджера, а также и за их последствия. Выделяют общую управленческую ответственность, которую несет руководитель за создание необходимых условий работы, и функциональную ответственность исполнителя за конкретный результат. 

Как соотносятся полномочия и ответственность? Если полномочия превосходят ответственность, велика опасность административного произвола. Ситуация «полномочия меньше ответственности» влечет паралич управленческой деятельности. Если полномочия соответствуют ответственности, то работа идет нормально. 

Почему необходимо распределение  управленческих полномочий? Рост масштабов  производства приводит к невозможности  управлять в одиночку. Руководителю организации приходится идти на расщепление  управленческих полномочий. Это означает распределение полномочий среди  подчиненных сверху вниз. 

Количественными характеристиками имеющихся у менеджера управленческих полномочий являются объемы ресурсов, которыми он может распоряжаться  без согласования с вышестоящей  инстанцией, и число лиц, прямо  или косвенно обязанных следовать  принятым им решениям. 

Рассмотрим факторы, определяющие масштабы полномочий на том или ином уровне управления. 

Масштабы полномочий, сосредоточенных  у одного субъекта, зависят прежде всего от сложности, важности, разнообразия решаемых проблем, динамика бизнеса и размеров организации. Необходимо учитывать необходимость обеспечения единства действий, издержки, связанные с принятием решений, и надежность систем коммуникаций. Важны способности руководителей и исполнителей, морально-психологический климат в коллективе.  

Перечислим условия эффективного распределения полномочий: 
- достаточность для решения поставленных задач; 
- сбалансированность с полномочиями субъектов, с которыми приходится взаимодействовать; 
- четкость линий полномочий: каждый сотрудник должен знать, от кого он получает полномочия и кому их передает, перед кем он отвечает и кто перед ним. 

Централизация полномочий означает преимущественное сосредоточение полномочий на высших уровнях управления. При этом обеспечивается стратегическая направленность управления. Принятие решений концентрируется в руках тех, кто хорошо знает общую ситуацию. Устраняются дублирование управленческих функций. Однако есть и недостатки. Централизация полномочий требует больших затрат времени на передачу информации по иерархической лестнице. При этом информация может быть искажена. Решения принимают лица, плохо знающими конкретную ситуацию. Излишняя централизация сковывает процесс управления, делает его негибким. 

Децентрализация управления – это преимущественное сосредоточение полномочий на нижних уровнях управления. Она обеспечивает гибкость и маневренность управления, снимает перегрузку центра второстепенными проблемами, сокращает информационные потоки, позволяет принимать решения лицам, хорошо знающим конкретную ситуацию. Но при этом придает решениям тактический (а не стратегический) характер, затрудняет координацию управленческой деятельности, может привести к игнорированию интересов организации в целом, к сепаратизму и разрушению организации. 

Одна из основных задач  руководства организации – найти  «золотую середину» между централизацией и децентрализацией.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 Различные  схемы управления 

Функциональная  схема управления основана на том, что руководитель руководит главными специалистами (по производству, финансам, маркетингу, персоналу), каждый из главных специалистов руководит каждым из руководителей подразделений, а те – своими исполнителями. Достоинством этой схемы является высокое качество решений. Недостатками является возможная нескоординированность решений главных специалистов, их борьба за приоритет, что приводит к высокой конфликтности. В итоге возможна общая неэффективность.  

В линейно-штабной схеме управления у каждого руководителя есть свой штаб, который участвует в выработке решений. Руководители разного уровня общаются между собой, пользуясь информацией своих штабов. Руководители подразделений руководят исполнителями. Достоинством является освобождение руководителей от анализа проблем и подготовки проектов решений. К недостаткам относится сохранение перегрузки руководителей текущими делами. Менеджеры высоких уровней управления оторваны от практики и не участвуют в реализации своих решений. Агрессивная защита своих позиций приводит к конфликтам.  

На практике используют два  основных способа распределения  полномочий: разделенные полномочия (руководитель передает полномочия подчиненному, оставляя за собой общий контроль), поглощенные полномочия (руководитель, передавая полномочия, одновременно полностью сохраняет их за собой).  

Рассмотрим несколько  конкретных схем управления. 

Простая линейная схема управления (распределения полномочий): руководитель непосредственно командует исполнителями. Возможно лишь для весьма малой организации. 

«Анархическая»  схема управления – несколько руководителей, общаясь между собой, на равных правах командуют исполнителями. 

Сложная линейная схема управления – вышестоящий руководитель командует нижестоящими, на нижнем уровне управления – исполнители. 

Сопоставим достоинства  и недостатки управления на основе линейных схем. К достоинствам относится  четкая выраженность линий полномочий и ответственности, а также оперативность  реакции. Однако в линейных схемах управления не предусмотрено участие «штабных»  специалистов, что приводит к перегрузке руководителей второстепенными  вопросами. 

Разработка схемы управления организацией и на ее основе управленческой структуры – одна из основных функций менеджера.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Литература

1. Орлов А.И., Федосеев В.Н. Менеджмент  в техносфере: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. – М.: Издательский центр «Академия», 2003. – 384 с. 
2. Морено Дж. Социометрия. - М.: Изд. иностр. лит., 1958.  
3. Максименко В.С., Паниотто В.И. Зачем социологу математика. - Киев: Радяньска школа, 1988.  
4. Орлов А.И. Эконометрика. – М.: Экзамен, 2003. - 576 с. 
5. Менеджмент / Под ред. Ж.В.Прокофьевой. – М.: Знание, 2002. – 288 с. 
6. Мухин Ю.И. Наука управлять людьми: изложение для каждого. - М.: Фолиум, 1995. - 368с. 
7. Паркинсон С.Н. Законы Паркинсона: Сборник: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1989. - 448 с. 
8. Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж: ВГАСА+ВВШП, 1995. - 195 с.