Виды организационных структур

Содержание

 

Введение

1.Понятие организационной структуры и ее основные типы

1.1. Линейная структура

1.2. Функциональная структура

1.3. Линейно-функциональная  структура

1.4. Дивизиональная структура

1.5. Матричная структура

1.6. Командные структуры

1.7. Сетевая структура

2. Виды организационных  структур

2.1. Линейная структура  управления

2.2. Функциональная структура  управления

2.3. Дивизиональная структура управления

2.4. Адаптивные структуры  управления

3. Анализ организационных  структур управления

Список литературы

 

 

 

Введение

 

Функции управления деятельностью предприятия реализуются  подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые  при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические  и другие отношение друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками  аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Под организационной  структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и  подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности  друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных  и информационных связей, порядок  распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная  структура производства. Многообразие функциональных связей и возможных  способов их распределения между  подразделениями и работниками  определяет разнообразие возможных  видов организационных структур управления производством. Все эти  виды сводятся в основном к четырем  типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.

 

1. Понятие организационной структуры и ее основные типы

 

Организационная структура - упорядоченная совокупность управленческих, производственных и обслуживающих  подразделений и их организационных  отношений. Организационную структуру  можно ещё назвать логическим соотношением уровней управления и  функциональных областей, то есть подразделений  организации, выполняющей определённую работу для всей организации.

Первоначальное представление  об организационной структуре компании мы можем получить из орг-схемы. В ней показаны должности и подразделения и связи линейного подчинения. Схема - это видимая часть организационной структуры, это формальные правила, разработанные для разделения труда и распределение официальных обязанностей между отдельными сотрудниками и группами, для определения сфер контроля управления и соподчинённости в организации, для координации всех функций, чтобы организация могла действовать, как единое целое. Организационная структура помогает понять работникам своё место и роль в организации, так как в структуре закрепляются права, взаимосвязанность сотрудников, должностные обязанности и ответственность.

Организационные структуры  управления могут быть линейные, функциональные, линейно - функциональные, проектные, матричные, дивизиональные, сетевые и другие менее распространённые типы организационной структуры в современном бизнесе.

 

1.1 Линейная структура

 

Линейная структура характеризуются  несколькими уровнями руководства. При этой структуре каждое подразделение (или отдельный исполнитель) подчиняется  одному вещественному органу управления и получает от него указания. Этот орган  обеспечивает управление подчинёнными ему подразделениями, самостоятельно выполняя всё управленческие функции. Линейная структура позволяет системе  управления чётко функционировать  при решении стабильных задач, выполнении повторяющихся операций. Так же плюсами  этой организационной системы является простота связей: руководитель - подчинённый.

Основными же недостатками линейной структуры является то, что  руководитель должен обладать разносторонними  знаниями; это очень трудно совместить в одном лице. На руководителя накладывается  огромная нагрузка и ответственность  за принятые решения. Поэтому каждое звено управления имеет относительно небольшие возможности решения функциональных задач, а оперативные вопросы доминируют над стратегическими. Система управления при линейной структуре из-за чрезвычайной сложности подготовки нестандартных управленческих решений трудно приспосабливается к новым целям и задачам.

 

1.2 Функциональная структура

 

В связи с ростом организаций  и усложнением управления на смену  линейной структуре пришла функциональная. Функциональная структура основана на разделении труда в аппарате управления. Каждый функциональный руководитель обладает всеми распорядительными правами по вопросам, входящим в его компетенцию. При этой структуре в пределах определённых функций управления создаются соответствующие функциональные органы, передающие нижестоящим звеньям обязательные для последних решения. Подразделение получает указания по выполняемому им кругу задач не только от посредственного руководителя, но и от функциональных управляющих органов. Для рациональной организации функциональной структуры необходим полный охват всех функций управления, разделение коротких должно исключать дублирования.

К достоинствам функциональной системы можно отнести:

- эффективное использование ресурсов;

- углубление специализации и развитие;

- карьерный рост внутри функциональных отделов;

- руководство и контроль со стороны высшего менеджмента;

- высокая степень координации взаимодействий внутри функции;

- высокий уровень технического решения.

Но функциональная система  имеет и ряд недостатков таких  как:

- слабые связи между функциональными отделами;

- замедленная реакция на внешнее изменения; проблемы в информационной деятельности;

- решения принимаются на верхних уровнях иерархии, что обуславливает замедление процесса;

- проблемы с распределением ответственности за устранение проблем;

- ограниченное восприятие организационных задач работникам;

- проблемы с управлением общим обучением работников;

 

1.3 Линейно-функциональная структура

 

Линейно - функциональная структура  возникает в результате синтеза  линейного и функционального  управления. При этом функциональные подразделения утрачивают право  принятия решения и непосредственного  руководства нижестоящими подразделениями. Они лишь участвуют в постановке задач, требующих решения, в формировании и подготовке выбора решения, оказывая помощь линейному руководителю в  выполнении отдельных функций управления.

Руководители функциональных служб, формально не обладают распорядительными  правами, через вышестоящего линейного  руководителя воздействует на основные управленческие подразделения. Основной недостаток этой структуры связан с  возможной несогласованностью в  работе функциональных подразделений.

Ответственность за один и  тот же объект научно-технической  и управленческой деятельности распределяется между различными подразделениями, что приводит к дополнительным согласованиям, а в результате и к ухудшению  процесса выработки и принятия решения.

К плюсам данной организационной  структуры можно отнести: снижение перегрузки линейных руководителей, персональная ответственность линейных руководителей, повышение качества решения по функциям, универсальность.

 

1.4 Дивизиональная структура

 

Эта структура применяется  в крупных, многоотраслевых компаниях. По контрасту с функциональной структурой, когда сотрудники группируются в  отделы в соответствии со степенью общности выполняемых ими видов  деятельности и используемых ресурсов, дивизиональная структура возникает в тех случаях, когда в качестве основного критерия объединения работников в отдел выступает выпускаемая продукция. В дивизиональной структуре подразделения являются автономными организационными единицами - производителями единичных продуктов. В каждом подразделении за счёт организационных ресурсов создаются функциональные отделы, обеспечивающие производство товаров и услуг.

Придерживающуюся дивизиональной структуры организацию иногда называют продуктовой структурой, программной структурой или единичной структурой.

Каждый из этих терминов означает практически одно и то же: различные отделы компании объединяются для производства единичного выпуска, будь то продукт, программа или услуга единичному заказчику.

Дивизиональная структура наиболее адекватна крупным компаниям. Большинство крупнейших корпораций состоит из бизнес подразделений, призванных решать различные задачи, обслуживать разных клиентов или производить товары, ориентированные на специфический рынок. Дивизиональная структура оказывается наиболее эффективной в тех случаях, когда крупная организация производит товары, ориентированные на различные, отличающиеся высокой ёмкостью рынка, так как каждое подразделение представляет собой независимый бизнес.

К достоинствам дивизиональной структуры можно отнести:

- высокую гибкость, быструю реакцию на изменения внешней среды;

- побуждение к повышенному вниманию к потребностям потребителей;

- высокий уровень координации взаимодействий функциональных подразделений;

- чёткое распределение ответственности в рамках подразделения;

- акцентирование внимания на товар в целом;

- развитие навыков общего производства.

К основным недостаткам можно  отнести следующее:

- дублирование ресурсов в подразделениях;

- относительный низкий уровень технического развития и специализации в подразделениях;

- ограничение контроля над деятельностью подразделений со стороны высшего руководства;

- конкуренция за корпоративные ресурсы.

 

1.5 Матричная структура

 

Матричная система предполагает одновременное использование функциональной и дивизиональной командной цепочки в одной из частей организации. Матрицу образуют двойные линии властных полномочий. Обратимся к данной схеме, в соответствии, с которой функциональная иерархия властных полномочий направлена вертикально, а дивизиональная иерархия властных полномочий - горизонтально. Горизонтальная командная цепочка формализует взаимоотношения, и обеспечивают координацию взаимодействий функциональных отделов, а вертикальная структура - традиционное управление внутри них. Таким образом, матричная структура позволяет установить официальную командную цепочку, как для функциональных отношений, так и для взаимодействий между отделами.

Эффективность матричной  структуры во многом зависит от действий менеджеров, призванных исполнять в  ней ключевые роли.

Достоинства данной структуры  заключаются в:

- более эффективном, чем в традиционной иерархии, использование ресурсов;

- гибкости, адаптивности к изменениям внешней среды;

- развитии как общей, так и специальной подготовки руководства;

- кооперации между смежными функциями, все подразделения получают дополнительный опыт;

- обогащении содержания рабочих задач для всех сотрудников.

К недостатками же данной системы можно назвать такие как:

- путаницы и конфликты, вызванные двойной командной цепочкой;

- возможность острых противоречий между сторонами матрицы;

- множество заседаний, слова превалируют над делом;

- необходимость обучения сотрудников искусству человеческих взаимоотношений;

- высокая вероятность силового давления одной из сторон матрицы.

 

1.6 Командные структуры

 

Вертикальная командная  цепочка - один из наиболее действенных  инструментов контроля, но положение, когда все значимые решения принимаются на высших уровнях иерархии приводит к существенному замедлению процесса осуществления выбора и концентрации ответственности на вершине управленческой пирамиды.

Но многие компании делают ставку на делегирование властных полномочий, передачу ответственности на более  низкие уровни иерархии и формирование участвующих в управлении рабочих  команд, вовлечённость членов которых в процесс труда значительно возрастает. Данная структура позволяет добиться возрастания гибкости и адаптивности организации к происходящему в глобальной внешней среде изменения.

Эти команды включают в  себя сотрудников различных функциональных отделов, которые берут на себя ответственность  за деятельность группы и совместно  работающих над решением поставленных задач. Как правило, члены команды  подотчётны <своим> функциональным отделам, но в то же время они отчитываются перед группой, один из членов которой, как правило, выполняет функции  непосредственного руководителя сотрудников.

Некоторые организации создают  постоянные команды, то есть рабочие  группы, действующие как формальные отделы. Данная практика имеет много  общего с дивизиональным подходом, за исключением того, что численность команды существенно меньше. Постоянные команды состоят из 20-30 сотрудников, каждый из которых выполняет определённые функции.

Достоинства командной структуры  заключаются в том, что она:

- ускоряет барьеры между отделами, что способствует достижению компромиссов;

- ускоряет реакции на потребности потребителя и процесс принятия решения;

- улучшает моральный климат, повышает степень вовлечённости сотрудников в процесс труда;

- сокращает число административных уровней.

К недостаткам же можно  отнести:

- проблему двойной лояльности, конфликты;

- увеличивается время заседаний и совещаний, снижается эффективность использования ресурсов;

- нежелательный уровень децентрализации.

 

1.7 Сетевая структура

 

Сетевая структура означает, что организация дезагрегирует  свои основные функции (производство, инжиниринг, продажи, бухгалтерия и  финансы) между отдельными работающими  по контрактам компаниями и организациями, в качестве брокера (посредника) которых выступает небольшая головная компания.

Сетевой подход является поистине революционным, так как ответить на вопрос:

<Что есть организация?> в традиционных терминах не  представляется возможным.

Процессы разработки и  реализации осуществляется на контрактной  основе по заказу небольшой фирмы, основная задача которой состоит в координации  деятельности заинтересованных сторон.

Достоинство данной структуры - это:

- конкурентноспособность на мировом уровне;

- гибкость, высокий уровень удовлетворения от труда сотрудников;

- сокращение потребности в управленческом персонале.

Одними из основных недостатков  данной структуры можно назвать:

- отсутствие возможного непосредственного контроля;

- возможность нежелательной утраты организационной части;

- низкая лояльность сотрудников.

2. Виды организационных структур

2.1 Линейная структура управления

Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие  воздействия на объект могуч передаваться только одним доминантным лицом — руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения повеем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем (рис.1).

Л₂

Л₁

Р

И₃

И₂

И₄

 

И₁

 

Рис.1 Линейная структура управления: Р — руководитель; Л — линейные органы управления (линейные руководители); И— исполнители

 

Данный тип  организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами) а также небольшими фирмами однородной и несложной технологии.

Преимущества  и недостатки

Преимущества  линейной структуры объясняются  простотой применения. Все обязанности  и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия  для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой  дисциплины в коллективе.

В числе недостатков  линейного построения организации  обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему  росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.

Возрастание масштабов  производства и его сложности  сопровождается углублением разделения труда, дифференциацией функций  деятельности производственной системы. При этом рост объема работ по управлению сопровождается углублением функционального  разделения управленческого труда, обособлением функций и специализацией подразделений управления. При этом создается функциональный тип структуры  управления.

 

2.2 Функциональная структура управления

 

Функциональная  структура (рис. 2) сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры  заключается в том, что хотя и  сохраняется единоначалие, но по отдельным  фикциям управления формируются  специальные подразделения, работники  которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

Р

Ф₁

Ф₃

Ф₂

И₁

 

 

И₄

И₃

И₂

 

 

Рис. 2. Функциональная структура управления: Р — руководитель; ф — функциональные органы управления (функциональные руководители); и—исполнители

 

В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем  широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности  деятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

Традиционные  функциональные блоки предприятия  — это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области  деятельности, или функции, которые  имеются на каждом предприятии для  обеспечения достижения его целей.

Если размер всей организаций или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит R том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всего предприятия.

На практике обычно используется линейно-функциональная, или штабная, структура, предусматривающая  создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений (рис. 3). Основная роль этих подразделений  состоит в подготовке проектов решений, которые вступают в силу после  утверждения соответствующими линейными руководителями.

Р

И₁

Л₁

Ф₂

И₄

И₂

Ф₁

 

И₃

 

Рис. 3. Линейно-функциональная структура управления: Р — руководитель; Ф — функциональные органы управления (функциональные руководители); Л — линейные органы управления: И — исполнители

 

Наряду с линейными  руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты  планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после  подписания линейными руководителями.

Эта система имеет  две разновидности: цеховую структуру  управления, характеризующуюся созданием  при начальнике цеха функциональных подразделений по важнейшим функциям производства, и безцеховую структуру управления, применяющуюся на небольших предприятиях и характеризующуюся делением не на цехи, а на участки.

Основным достоинством этой структуры является то, что  она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и  тем самым повысить компетентность управления в целом.

Преимущества  и недостатки

К преимуществам  функциональной структуры можно  отнести го, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

Вместе с тем  специализация функциональных отделов  нередко является препятствием для  успешной деятельности предприятия, поскольку  затрудняет координацию управленческих воздействий. Функциональные отделы могут  быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает вероятность конфликтов между функциональными отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Опыт показывает, что функциональную структуру целесообразно  использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в: стабильных внешних  условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения  стандартных управленческих. задач. Примерами такого рода могут служить предприятия, действующие в металлургической, резинотехнической промышленности, в отраслях; производящих сырьевые материны.

Функциональная  структура не подходит для предприятий  с широкой или с часто меняющейся номенклатурой продукции, а также  для предприятий, осуществляющих свою деятельность в широких международных  масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами  и законодательством.

Для предприятий  такого типа более подходят дивизиональные структуры.

 

2.3 Дивизиональная структура управления

Первые разработки концепции и начало внедрения  дивизиональных структур управления относятся к 20-м гг., а пик их промышленного использования приходится на 60—70-е гг.

Необходимость новых  подходов к организации управления была вызвана резким увеличением  размеров предприятий, диверсификацией  их деятельности и усложнением технологических  процессов в условиях динамично  меняющейся внешней среды. Первыми  перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые  в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставляя им определенную самостоятельность в осуществлении  оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла  за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии  развития, научно-исследовательских  разработок, инвестиций и т.п. Поэтому данный тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при) сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с  дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

Структуризация  организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев; по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Организация подразделений  по продуктовому принципу (рис. 4) является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.

Руководство

Отделение продукта Б

Отделение продукта А

Кадровая

служба

Отдел

финансов

 

Сбыт

Производ-

ство

Сбыт

Производ-

ство

 

Общие подразделения     Производственные подразделения

Рис. 4. Продуктовая  структура управления

 

При использовании  дивизионально-продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.

Некоторые предприятия  производят большой ассортимент  товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп  потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные, или специфические, потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важными для  предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную  на потребителя, при которой все  ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (рис. 5).

 

 

Руководитель  группы энергопользования

Отдел использования  энергии в промышленности

Отдел использования энергии  в торговле

Отдел обслуживания потребителей