Виды потерь от риска

Потери (muda) — любая деятельность, которая потребляет ресурсы и время, но не создает ценности. Потери имеют место как в управлении, так и в производстве.

Потери существует в двух основных формах: явные потери, скрытые потери (см. схему 1). Явные потери легко обнаружить. Например, бракованные детали, излишние запасы, чрезмерный расход энергии и т.д. Скрытые потери имеют место в операциях, которые приходится выполнять в данных условиях или по данным методикам, но которых можно избежать, если улучшить технологии или изменить условия. Например, транспортировка деталей, замена инструмента, проверка качества, многочисленные манипуляции с деталями и др.

Потери в предпринимательской деятельности чаще всего делятся на несколько составляющих: трудовые, материальные, финансовые, потери времени, специальные виды потерь.

Трудовые потери представляют собой потери рабочего времени, происходящие вследствие случайных непредвиденных причин. Эти потери можно измерять как в денежном выражении (например, недополученная прибыль), так и в специальных единицах измерения: человеко-часах, человеко-днях и т.д.

Материальные потери представляют собой увеличенный расход сырья, полуфабрикатов, тепловой и электроэнергии по сравнению c нормированным расходом. Поскольку материальные ресурсы измеряются в разных единицах измерения (тоннах, киловатт-часах, и т.д.), для оценки суммарных потерь необходимо привести их к единому измерению, т.е. oтoбрaзить их в стоимостном выражении. Для этого все виды материальных потерь необходимо умножить на соответствующую цену peсypcа. После тoгo как проведена оценка каждого вида ресурса, вce они сводятся воедино и paccмaтpивaютcя. как общие матeриaльные потери в предпринимательской дeятeльнocти в уcловияx риска.

Финансовые потери напрямую связаны с недополучением денежных средств по сравнению c ранее запланированными. Причинами такого явления могут быть недополучение денег от покупателя (дебиторская задолженность), инфляция национальной валюты, которая приводит к удешевлению денег и таким образом к косвенным финансовым потерям, невозврат долгов от неплатежеспособных должников, случайные изменения спроса и цены на производимую продукцию и т.д.

Потери времени представляют собой изменение сроков производственного процесса и сроков реализации готовой продукции. Потери времени наиболее трудно поддаются прямому исчислению. Их можно трактовать и как абсолютные потери времени, т.е. дни, недели, месяцы, и попытаться оценить в стоимостном выражении в виде недополученной прибыли. Однако здесь чаще всего кроется некоторая неопределенность, поскольку четкие корректные методы расчета недополученной прибыли пока не отработаны.

К специальным видам потерь относятся все потери, которые не укладываются в четыре предыдущих раздела, т.е. нанесение ущерба здоровью работников предприятия и населению региона, загрязнение окружающей среды, нанесение ущерба деловой репутации предпринимателя, искажение реальных результатов работы и т.д. Такие виды потерь еще труднее поддаются оценке. Так, например, до сих пор нет конкретных методик для оценки вреда, нанесенного здоровью населения, окружающей среде.

Таким образом, при проведении анализа потерь от риска необходимо учитывать все потери, возникающие в результате непредвиденных случайных обстоятельств. При этом необходимо выявить те факторы риска, которые в наибольшей степени влияют на результаты потерь. Следовательно, задача определения потерь от риска сводится к задаче факторного анализа. Здесь в качестве результирующего параметра выступает общая масса потерь, а в качестве независимых факторов - те самые причины, которые оказывают влияние на случайные потери.

Смысл факторного анализа заключается в том , что, применяя различные методы (метод цепных подстановок, дифференциальный метод, метод разниц и т.д.), находится степень влияния различных факторов на результирующую переменную. При этом все независимые факторы изменяются в некотором интервале, что приводит к общему изменению величины результирующего параметра. Таким образом оценивается степень влияния детерминированной и периодической составляющей некоторого экономического процесса. Случайная составляющая, которая собственно и определяет риск предпринимательской деятельности, в факторном анализе не рассматривается.

Виды потерь (другой источник)

1. Перепроизводство материалов или информации.При перепроизводстве изготавливается больше деталей, чем, необходимо, к примеру, для повышения загрузки оборудования.

2. Потери времени из-за ожидания.

Примеры: ожидание материала, ожидание из-за простоя машин, ожидание контроля качества, ожидание предшествующих или последующих технологических процессов, ожидание информации.

3. Ненужная транспортировка материалов или информации.

Движение материала не создает ценности;
Краткосрочное и промежуточное складирование и затем перемещение к рабочему месту не создает ценности.

4. Лишние этапы обработки (требующиеся из-за недостатков оборудования или несовершенства процесса). Плохо спланированные или плохо согласованные друг с другом рабочие процессы и ненужные движения работников при обработке являются попросту слишком дорогими. На практике причинами являются несовершенная технология, плохая организация процесса, нерациональное размещение оборудования. Например: холостой ход машин; избыточное движение машин (слишком широкий ход инструмента); приспособления безопасности, отнимающие слишком много времени (напр. двойной выключатель вместо светового клапана); применяемый материал не соответствует требованиям (продукты с дефектом или вообще не те).

5. Наличие любых, кроме минимально необходимых, запасов. Ненужное складирование и слишком большие запасы являются замораживанием капитала.Запасы требуют расходы на хранение, порождают плохое качество, требуют площади, время на поиски, скрывают простои и т.д.

6. Ненужное перемещение людей в ходе работы (например, в поисках деталей, инструментов, документов, помощи и пр.).

7. Производство дефектной продукции. Производство дефектных изделий является расточительством из-за дополнительного контроля, дополнительной транспортировки, дополнительной доработки, дополнительного рабочего места.

8. Потеря творческого потенциала персонала – восьмой вид потерь, он наиболее сложно поддается оценке, но является ключевым при построении непрерывного процесса совершенствования. Если мы не используем таланты, способности и знания своих сотрудников – это тоже потери!

Подходы к выявлению потерь в организации

Хотя каждая организация самостоятельно определяет для себя подходы к выявлению потерь, существуют общие концепции, позволяющие системно находить потери, в том числе – не являющиеся очевидными.

Первым шагом к определению потерь в деятельности организации является четкое понимание ценностей, воспринимаемых потребителями. Ведь без такого понимания невозможно сказать, создает ли определенная деятельность ценность для потребителей или же относится к потерям. В первую очередь это касается потерь, связанных с излишней обработкой. Надо быть готовым к тому, что у разных категорий потребителей представления о ценностях могут существенно отличаться. Поэтому, пытаясь предложить всем типовый продукт, организация будет генерировать большое количество потерь – надо стремиться давать каждому потребителю именно то, что нужно ему. Например, для посетителя ресторана, который пришел туда с единственной целью – пообедать, любые задержки будут восприниматься как потери. Если же он пришел туда чтобы провести время в приятной обстановке, то именно паузы между подачей блюд могут составлять основную ценность. Понятно, что процессы обслуживания для этих двух типов посетителей должны быть совершенно разными.

После определения ценностей для потребителей организация должна выделить поток создания этих ценностей. Этот поток начинается с момента, когда организация узнала о существовании потребности (или спрогнозировала ее), а заканчивается, когда потребность полностью удовлетворена. В самом распространенном случае это выглядит как поток от поступления заказа потребителя до выполнения этого заказа. Иногда поток начинают с момента, когда потребность только возникла. Это особенно характерно для потоков, ориентированных на внутреннего потребителя: например, поток обслуживания оборудования можно начинать не с поступления заявки на обслуживание, а с момента, когда оборудование стало нуждаться в обслуживании. В этом случае в рамках определения потока будет рассмотрено, как и насколько оперативно обнаруживается необходимость в обслуживании и подается заявка, какие потери возникают на этом этапе.

Возникает вопрос о соотношении между потоками, в понимании бережливого управления и процессным подходом. Чтобы не усложнять систему управления организацией целесообразно совместить эти два понятия: процессы и потоки могут совпадать. Но для этого организации может понадобиться пересмотреть свою структуру процессов. Ведь даже основной поток создания ценностей для внешних потребителей может быть разбит на несколько процессов, основанных на функциональной структуре: прием заказа потребителя, проектирование, производство, отгрузка продукции. И при этом остается непонятным: как обеспечивается выполнение всех обещаний, данных потребителю, в оговоренные сроки, кто проектирует совместную деятельность всех участников процесса для выполнения этих требований, как обнаруживаются и исключаются потери, в том числе – на стыках между процессами. Не вдаваясь глубоко в эту тему, стоит отметить, что хорошей практикой процессного менеджмента в мире считается определение сквозных процессов (по-английски end-to-end processes) и особенно единого процесса создания ценности для внешнего потребителя (по-английски order-to-cash process, процесс от заявки до оплаты), в противоположность функциональным процессам.

После определения потоков и назначения руководителей, ответственных за их совершенствование, организация может приступать к их анализу и поиску потерь в них. Основная идея является предельно простой – необходимо составить карту потока и выделить на ней действия, не добавляющие ценности и относящиеся к потерям первого или второго типов. Но при этом надо обратить внимание на два условия, необходимых для успешного анализа потоков.

Во-первых, карта потока должна быть достаточно детальной (намного детальнее, чем традиционные карты процессов в системах управления качеством). Ведь потери интегрированы во все виды деятельности организации, соответственно при описании потока крупными блоками они будут просто незаметны. Например, включив в карту потока один блок «Прием заявки от потребителя», организация просто не увидит возможных потерь, связанных с проверкой этой заявки, ее согласованиями, ожиданием ее рассмотрения, ее передачей между подразделениями и т.д. Особое внимание надо уделять действиям, явно относящимся к потерям. Например, если речь идет о материальном потоке, такие действия могут включать:

хранение (где именно? сколько времени? в каком количестве?);
транспортировку (на какое расстояние? какими партиями?);
погрузку-разгрузку;
проверку (как? на соответствие каким критериям? что делается при отрицательных результатах?).

Во-вторых, важно чтобы карта потока отображала его реальное состояние, а не представления высшего руководства о потоке. Лучший способ для этого – составление карты потока непосредственно в месте его протекания (японский термин, который сейчас используется без перевода во всем мире – в гембе). Команда, ответственная за анализ и совершенствование потока, может просто пройти «по потоку» по всем службам, цехам, складам, лабораториям, по которым проходит продукт: от места получения заявки или поступления сырья до места передачи готового продукта потребителю. Если путешествие окажется очень долгим и утомительным – тем лучше, у его участников будет больше времени и мотивации подумать о необходимости сокращения потока. Полезно пройти этот путь с фотоаппаратом или видеокамерой, попутно фиксируя все точки задержек потока (в первую очередь все точки хранения). Можно с уверенностью сказать, что во многих организациях руководители просто не знают о том, как работа выполняется на самом деле, поэтому такая прогулка может принести много новой информации.

После составления карты потока и выделения в нем потерь можно проанализировать его эффективность. Критериями оценки потока могут быть:

общее время прохождения потока;
доля времени прохождения потока, в течении которого к продукту добавляется ценность;
общее расстояние, которое продукт проходит в рамках потока;
количество раз, когда продукт «берут в руки» (перекладывают с места на место) в рамках потока и % случаев, когда это делается чтобы добавить ценность к продукту.

После выявления потерь в потоке организация может инициировать проекты по их сокращению или устранению. В рамках бережливого управления наработано большое количество конкретных методов и инструментов, позволяющих достичь этой цели самым разным организациям. Они касаются и взаимодействия организации с поставщиками и потребителями, и производственного планирования, и управления оборудованием, и внутренней логистики и многих других аспектом деятельности организации. Часто они требуют коренным образом поменять традиционные представления о работе организации. Но подробный анализ таких инструментов выходит за рамки данной статьи.

Еще раз отметим, что все вышеизложенное касается любых потоков в деятельности организации, в том числе – потоков, ориентированных на внутренних потребителей. Например, поток от возникновения вакансии до ее заполнения, от поломки оборудования до его восстановления, от принятия решения руководством до его выполнения.

В качестве примера рассмотрим поток, связанный с закупкой материалов и комплектующих: от возникновения потребности в них до обеспечения их наличия в нужном количестве и с нужным качеством. Если оставить в потоке только действия, непосредственно влияющие на достижение конечной цели, то он станет очень простым: сотрудники организации, которые «находятся рядом с сырьем» и видят, что его количество стало меньше потребности на ближайшее будущее, (скорее всего это могут быть сотрудники с первого этапа производственного процесса или непосредственно со склада сырья) обращаются непосредственно на производство компании поставщика с заявкой на изготовление и поставку необходимого количества сырья. Когда сырье изготовлено, оно поставляется на производство организации потребителя. Именно по такой схеме работает большинство крупных японских предприятий. Все остальные шаги, связанные с участием в потоке службы снабжения организации, службы продаж и производственной службы поставщика они считают потерями, затягивающими выполнение потока.

Выявление потерь и совершенствование

Одной из проблем, с которой сталкиваются организации, пытающиеся внедрить системное постоянное совершенствование своей деятельности, является поиск областей возможного совершенствования. В организации созданы команды по совершенствованию, их участники прошли соответствующее обучение и готовы работать, но никто не может придумать важный и интересный проект по совершенствованию; иногда можно услышать слова «мы работаем успешно, серьезных проблем у нас нет, мелкие накладки устраняются в рабочем режиме – зачем же нам еще что-то менять?»

Без сомнения, организация, которая внедрила подходы бережливого управления и научилась видеть свои потери, подобные вопросы не будет задавать никогда. Эти подходы могут обеспечить организацию идеями и возможностями для совершенствования на много лет вперед.

При этом важно не просто махать саблей и ставить задачи полностью отказаться от запасов сырья и готовой продукции, от контроля ОТК и наблюдения сотрудников за производственным процессом. Скорее, надо последовательно задавать себе вопросы типа:

Почему мы не можем уменьшить запасы готовой продукции и что надо изменить, чтобы их уменьшить?
Почему мы должны изготовлять продукцию партиями и что надо изменить, чтобы уменьшить их размеры?
Для чего мы контролируем качество продукции и что надо изменить, чтобы уменьшить объем контроля?
Для чего сотрудники наблюдают за производственным оборудованием, которое работает без их вмешательства, и что надо изменить, чтобы один сотрудник мог наблюдать за большим числом единиц оборудования?

Системно находя ответы на эти вопросы и внедряя соответствующие изменения, организация может усовершенствовать самые разные стороны своей деятельности и, как результат, постоянно сокращать запасы, ожидания, исправление и другие типы потерь.

Важным преимуществом подходов, связанных с выявлением и устранением потерь является то, что они могут использоваться на всех уровнях управления организацией. Например, рассмотрим вариант потока создания ценности (от сырья до готовой продукции) на механическом станочном производстве. Высшее руководство предприятия может сосредоточиться на потерях, связанных с хранением сырья и продукции на складах, поставкой партий сырья от поставщиков и накоплением партий для отправки потребителям, необходимостью контроля сырья и продукции в лаборатории и т.д. При этом все нахождение сырья/продукции в цеху может считаться действием добавляющим ценность.

С точки зрения руководства цеха, потерями является хранение сырья и продукции в цехе, внутрицеховая логистика, накопление запасов незавершенной продукции между операциями на разных станках и т.д. Действием, добавляющим ценность, может считаться нахождение продукции «на рабочем месте».

Но даже это действие, с точки зрения рабочего, распадается на множество мелких шагов, многие из которых относятся к потерям: доставание заготовки из ящика, ее установка на станок, запуск станка, остановка станка для контроля качества детали и сам контроль и т.д.

Таким образом весь персонал предприятия: от генерального директора до рабочего может участвовать в деятельности по выявлению потерь и их последующему устранению. И тот факт, что все сотрудники могут выполнять подобную работу для достижения общих целей, используя единые подходы и инструменты только усилит командный дух на предприятии: ощущение того, что все тянут один канат в одном направлении.

Еще одним важным моментом, связанным с бережливым управлением и постоянным совершенствованием, является отношение организации к проблемам. Культура многих постсоветских организаций ориентирована на сосуществование с проблемами и на защиту от них; часто такая защита связана с потерями, в первую очередь – с перепроизводством и с запасами. А культура постоянного совершенствования требует активной позиции, направленной на устранение проблем и их причин.

Например, известно, что организация иногда производит несоответствующую продукцию, а оборудование может ломаться. Какие выводы из этого может сделать «традиционная постсоветская организация»: надо иметь запас готовой продукции, чтобы компенсировать случаи несоответствий, и избыточные производственные мощности для компенсации поломок оборудования. Логика бережливой организации может быть противоположной (особенно характерна такая логика для японцев): наличие запасов готовой продукции позволяет нам не обращать внимания на выпуск несоответствующей продукции, мириться с ним – значит, эти запасы надо сократить (сжечь мосты). Благодаря этому проблем станет более острой и заметной, организация уже не сможет мириться с ней и вынуждена будет заняться сокращением уровня несоответствий.

Бережливое управление и ориентация на потребителей

Стоит отметить связь бережливого управления и ориентации организации на потребителей. Традиционно, задачи сокращения затрат и повышения удовлетворенности потребителя воспринимались как независимые, а иногда – как конфликтные. Но в рамках бережливого управления они полностью совмещаются. Недаром, одно из определений бережливого управления – это система, при которой организация делает только то, что надо потребителю, только тогда, когда это надо потребителю, и только в том количестве, в котором это надо потребителю. Действительно интересным и важным является тот факт, что ставя любую из вышеуказанных задач (сокращение затрат или удовлетворение потребителей) и последовательно решая ее, организации приходят к одному и тому же выводу – к бережливому управлению.