Виды стратегий

      Оглавление

      Введение………………………………………………...………...…………..3

      1 Понятие стратегии………………………………...…..………………..…..4

      2 Классификация стратегий  ………………………………………….....….7

         2.1 Классификация стратегий по  уровням компаний……………………7

         2.2 Классификация стратегий по  типу развития фирмы………………...8

   2.3 Классификация стратегий по функциональным видам деятельности    фирм……………………………………………………………………...12

        2.4 Генерические типы стратегий………………………………..……….15

      Заключение…………………………………………………………….…....20

      Библиографический список………………………………………….…….21 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Введение 

      Разработка  стратегий компаний является одним  из важнейших условий их эффективного развития. Но часто менеджеры ограничивают разработку стратегий представлением их в самом общем виде, без учета  их конкретных видов. В результате стратегическое планирование обедняется, связать различные стратегии воедино не удается, нарушаются принципы целостности, единства и комплексности в планировании и управлении, а сами стратегии становятся нежизнеспособными, носящими общий, мало связанный с реальными условиями управления характер. Стратегии являются основными продуктами процесса стратегического менеджмента, но если продукт стратегического управления носит размытый, фрагментарный характер, вместо ясной и четкой стратегии, то такая стратегия не может дать никаких результатов, а только ухудшит позицию компании на рынке.

      Компания  может применять для решения  задач развития и достижения поставленных целей различные стратегии. Существует множество различных видов стратегий  развития производства, роста, сокращения, маркетинга, продаж, инвестиционные, финансовые и многие другие. Для ориентации среди множества стратегий в стратегическом менеджменте используют различные классификации стратегий, позволяющие упорядочить их в целостную систему и создать общий язык для понимания менеджерами их сущности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      1 ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИИ 

     Стратегия – интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

     В литературе по стратегическому планированию существует два противоположных взгляда на понимание стратегии.

     В первом случае стратегия – это  конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии – это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.

     Во  втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. В стратегическом планировании направление деятельности выбирается обычно по результатам стратегического анализа, проведенного с помощью матрицы БКГ и других матриц, а также по результатам SWOT анализа предприятия.

     В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии – политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.

     Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это – предполагаемая стратегия.

     Вместе  с тем, как внутри организации, так  и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.

В общем  случае, на предприятии может быть разработано и реализовано четыре основных типа стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.
2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
3. Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.
4. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

Любая стратегия включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.

      Также существуют такие классификации  стратегий, как : классификация по уровням  компаний, по типу развития фирмы, по функциональным видам деятельности фирм и генерические типы стратегий. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      2 КЛАССИФИКАЦИЯ СТРАТЕГИЙ 

      2.1 Классификация стратегий по уровням компании 

      Стратегии менеджмента, прежде всего, разделяют  по уровням управления на общекорпоративную, бизнес-стратегии и функциональные стратегии. С учетом интенсивного развития процессов децентрализации и самоорганизации в современных организациях следует также учитывать стратегии развития команд, групп и работников от которых зависит успех разработки и реализации стратегических планов.

      По  уровням иерархической структуры  компании все стратегии разделяются  на четыре группы (рис. 1):

      Рисунок 1. Классификация стратегий по уровням компании 

       1. Главная стратегия (стратегия  компании в целом).

      2. Стратегии бизнес-единиц или стратегии  на уровне бизнеса, (СБЕ — стратегическая  бизнес-единица).

      3. Функциональные стратегии, их  также называют обеспечивающими.

      4. Стратегии команд, рабочих групп и работников.

       Главная стратегия, корпоративная

      Эта стратегия описывает развитие организации  как единого целого, формулируется  на высшем уровне и является обязательной для всех подразделений организации, независимо от степени их автономии  и децентрализации. Организация может сохранять свою целостность и успешно развиваться только при условии эффективной главной стратегии. В ней описываются общие данные развития компании, например, общая прибыль, суммируемая по всем подразделениям, общий объем продаж. Лишь по наиболее важным, ключевым видам бизнеса и стратегическим бизнес-единицам могут приводиться их главные характеристики результатов деятельности, например, объемы продаж, рентабельность, вклад бизнес-единицы в общие результаты компании.

      Главная стратегия также должна обеспечить эффект синергии. Синергия — это важнейшая характеристика сложных систем, означающая, что при взаимодействии различных подразделений и бизнес-единиц компании общий результат превышает сумму простых эффектов от их деятельности. Например, компания приобретает дистрибьюторскую сеть, в результате резко увеличиваются объемы ее продаж, нескольких бизнес-единиц, ранее не имевших доступа к новым клиентам. Общий результат существенно выше, чем сумма прибылей дистрибьюторской сети и бизнес-единиц, если бы они действовали отдельно друг от друга.

      Поэтому главная стратегия — это не сумма стратегий ее подразделений, как это пытаются иногда разработать  на практике, а синтез стратегий  развития подразделения, на основе которого следует достигать нового уровня развития.

      Разработка  этой стратегии является наиболее сложной  задачей стратегического менеджмента. Необходимо определить комбинацию и  масштабы видов деятельности, составить  так называемый портфель видов бизнеса, выбрать рынки, определить главные приоритеты, сформулировать ключевую идеологию, подобрать и расставить менеджеров на ключевые должности.

      Стратегии бизнес-линий или стратегии бизнес-единиц

      Эти стратегии разрабатываются в  том случае, когда в компании существуют самостоятельные виды бизнесов и автономные или полуавтономные стратегические бизнес-единицы. Бизнес-единица — это подразделение компании, осуществляющее полный цикл — маркетинг, производство, сбыт, а в ряде случаев и исследования и разработки. Бизнес-единицы обладают большой самостоятельностью, их менеджеры самостоятельно определяют стратегии производства, ценообразования и сбыта, стимулирования и подбора персонала, развития производства. В различных компаниях могут быть установлены ограничения на те или иные решения, принимаемые менеджерами СБЕ. В целом СБЕ — это компания внутри компании, но все же даже в условиях ее максимальной автономии должны соблюдаться следующие ограничения на ее самостоятельные решения. СБЕ не могут самостоятельно: 

      – изменять вид деятельности, профиль  производства,

      – продавать оборудование и технологии, 

      – брать кредиты более установленных  в компании ограничений (например, объемом  более 10% суммарной стоимости активов  СБЕ), 

      – увольнять руководителя СБЕ и  ключевых менеджеров.

      Стратегию развития каждой СБЕ также следует разрабатывать с учетом главной стратегии компании.

      Функциональные  стратегии

      Назначение  этих стратегий — обеспечить выполнение стратегий бизнес-единиц и компании в целом. При их разработке учитываются  общекорпоративные задачи и одновременно задачи развития подразделений в целом. Во многих компаниях ошибочно считают возможным обходиться без разработки данных стратегий и ограничиваться главной стратегией и стратегиями бизнес-единиц. Но в этом случае цели и задачи, поставленные в них «повисают в воздухе», так как возникает неясность в том, кто за что отвечает, какие задачи нужно решать в первую очередь, как координировать выполнение задач.

      Эти стратегии чаще всего классифицируют по функциональным подразделениям компании. Другой подход связан с классификацией их по общим видам деятельности. Например, в таком виде: стратегия маркетинга, финансовая стратегия, инновационная стратегия, стратегия производства, социальная стратегия, стратегия организационных изменений, экологическая стратегия. Следует отметить, что подход на основе разработки стратегий для функциональных подразделений более конкретен, так как ясно кто отвечает за разработку и внедрение. Кроме того, в каждом функциональном подразделении разрабатывают инновационную стратегию, стратегию организационных изменений, социальную и другие. Стратегию маркетинга должно разрабатывать маркетинговое подразделение, но неясно, кто должен разрабатывать социальную, инновационную и ряд других стратегий и отвечать за их внедрение. Следует также иметь в виду, что каждая стратегия должна быть инновационной. Функциональные стратегии — это стратегии нижнего уровня и они должны быть предельно конкретны. Во всех случаях необходимо разрабатывать стратегии развития функциональных подразделений. Классификацию стратегий по видам деятельности целесообразно рассматривать отдельно от функциональных стратегий.

      4) Стратегии команд, рабочих групп и работников

      Опыт  стратегического менеджмента показал, что стратегия компании будет  эффективно реализована, лишь когда  общие стратегические цели верхнего уровня преобразуются в стратегические цели работников нижних уровней, от которых зависит внедрение стратегий.

      При бюрократическом подходе стратегия  определяется верхним уровнем управления и механически передается нижним уровням управления. При этом не решаются проблемы связи стратегии развития фирмы в целом, стратегии ее подразделения и стратегии развития групп, команд и самих работников. Такой подход приводит к стратегическому разрыву, когда стратегические цели поставлены руководством, но стратегии неэффективны из-за отсутствия связей между стратегическими целями высших и нижних уровней компании и заинтересованности работников нижних уровней в их достижении. Стратегический менеджмент предполагает обеспечение взаимосвязей между стратегическими целями всех уровней управления компании. На Рис. 1 показана связь функциональной производственной стратегии со стратегиями двух производственных участков, работников, рабочей группы и команды, созданных для решения проблем повышения качества и внедрения нового процесса.

      Значимость  стратегий четвертого уровня в настоящее  время увеличивается в связи  с развитием самоуправления и  самоорганизации в компаниях, когда центр тяжести управленческих действий и решений переносится на сетевые структуры команды, рабочих групп и непосредственно на работников, реализующих стратегии. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      2.2 Классификация стратегий по типу развития фирмы 

      Классический подход к выделению стратегий в зависимости от характера развития компании включает разделение стратегий на группы:

• стратегии роста, включают стратегии концентрации, вертикальной интеграции, диверсификации,
• стратегии стабилизации,
• стратегии защиты, включающие стратегии сбора урожая, поворота, дивестиций, банкротства, ликвидации.

      Эта классификация в настоящее время  широко применяется в системах обучения стратегическому менеджменту. Но современные  условия требуют иного подхода. Состав стратегий должен быть расширен с учетом новых стратегий, применяемых в последние годы и многоцелевым характером базовых стратегий. Необходимо учитывать возможность использования стратегии одного и того же вида, например диверсификация, реинжиниринг и другие не только для роста фирмы, но и для ее стабилизации или для защиты. Такой подход дает возможность гибко использовать те или иные возможности отдельных стратегий и отвечает реальным условиям их применения.

      С учетом различных типов развития фирм стратегии можно разделить  на следующие виды:

• Стратегии роста;
• Стратегии стабилизации, защиты и выживания;
• Стратегии сокращения.

       1. Стратегии роста нацелены на расширение рыночной деятельности, увеличения активов компании, росте объемов инвестирования. Во многих случаях менеджмент компании сознательно выбирает стратегии роста, связанные с высоким уровнем риска, так как никто не может гарантировать, что быстрое увеличение товаров и услуг принесет ожидаемые прибыли в условиях острой конкуренции.

      В зависимости от темпов развития компании (темпов роста ее прибыли, продаж, активов) могут быть:

      – Стратегия суперроста или гиперроста, к ним относят компании, которые  в течение 10 лет набирают высокие  темпы развития и достигают суммарных  продаж на сумму более 1 млрд. долл. или занимают доминирующее положение на рынке.

      – Стратегия динамичного роста, когда  компания входит в группу лидирующих компаний по темпам развития, но доминирующего  положения не занимает. Обязательное условие — это превышение средних  темпов роста рынка и ускорение  темпов развития

      – Стратегия скачкообразного роста (скачка), когда компания внезапно в  течение короткого промежутка времени  увеличивает темпы развития.

      – Стратегия умеренного роста означает адаптацию компании к средним  темпам роста рынка.

      – Стратегия медленного роста означает увеличение экономического потенциала компании, темпы ее развития ниже рыночных возможностей и средних темпов увеличения рынка.

      – Стратегия замедления роста, когда  происходит рост экономических показателей  прибыли, продаж, активов в абсолютном значении, но при этом темпы увеличения этих показателей по сравнению с прошлыми периодами снижаются. Такая стратегия может быть связана как с исчерпанием возможностей самой компании, так и со снижением потенциала развития рынка, достижения им зрелости и насыщения.

      2. Стратегии стабилизации, защиты  и выживания направлены на  сохранение рыночной ниши и  доли рынка. В этих условиях  главная задача — поиск внутренних  резервов и выгодных рыночных  возможностей с минимальными  уровнями риска.

      3. Стратегии сокращения имеют главной целью свести к минимуму затраты компании на виды бизнеса, которые наносят ей убытки. В этих условиях прибыли компании минимальны, рентабельность низкая, чаще всего она несет убытки. Задача менеджеров заключается в радикальном изменении компании, ее полной реорганизации, изменении видов деятельности, переходе к стратегиям 1 или 2. Если это не удается, то ставится задача выйти с рынка с минимальными потерями при закрытии бизнеса. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      2. 3 Классификация стратегий по функциональным видам деятельности фирм

      Продуктовая стратегия (товарно-рыночная, производственная) — определяет, какие продукты, в  каких объемах будут производиться  и для каких рынков.

      Стратегия выбора и развития технологий определяет выбор типов технологий, расчет потребностей в мощностях, уровень их конкурентоспособности, пути их развития и совершенствования.

      Ресурсная стратегия определяет, какие виды ресурсов будут применяться, потребности  в объемах ресурсов, альтернативные возможности их использования, состав поставщиков и контроль качества поставляемых материалов и сырья, пути экономии ресурсов и другие их технико-экономические характеристики.

      Инновационная стратегия — определяет инновационную  политику организации, какие инновации и в каких подразделениях компании будут разрабатываться и осуществляться, сроки и затраты на их разработку и внедрение.

      Логистическая стратегия — определяет общую  логистическую модель компании, оптимальные  маршруты поставки ее ресурсов и доставки товаров клиентам, наиболее эффективные варианты складирования запасов и товаров, внутризаводских перевозок.

      Маркетинговая стратегия — определяет принципы разработки и сбыта товаров и  услуг, ценовую политику, отношения  с клиентами, поведение по отношению к конкурентам, рекламу и продвижение товаров и другие характеристики, обеспечивающие компании наиболее успешный сбыт и рост.

      Стратегия продаж — тесно связана с маркетинговой  стратегией, разрабатывается для  сбытовых подразделений компании, определяя для них объемы и графики продаж, цены, скидки, послепродажное обслуживание и другие факторы, влияющие на сбыт.

      Стратегия исследований и разработок — определяет выбор ключевых направлений разработки новых продуктов и услуг, стратегические альянсы по совместным разработкам, целевые показатели новых продуктов и их жизненные циклы.

      Финансовая  стратегия — определяет способы  привлечения и объемы привлекаемых финансовых ресурсов, соотношение между  собственным и заемным капиталом, основные показатели эффективности финансово-экономической деятельности, принципы управления денежными потоками, расчеты с кредиторами и другие ключевые финансовые характеристики.

      Инвестиционная  стратегия — определяет источники  инвестиционных ресурсов, характер финансирования инвестиционных проектов, направления инвестирования, распределение инвестиционных ресурсов между подразделениями компании, показатели отдачи инвестиций, экономические результаты инвестиционных процессов.

      Стратегия социальной ответственности — определяет принципы поведения компании и ее обязательства перед государством и обществом, клиентами, персоналом компании, конкурентами, поставщиками.

      Стратегия формирования и поддержания имиджа (стратегия PR — Public Relations) — эта стратегия, направлена на создание позитивного образа компании в общественном сознании путем участия компании в деятельности, направленной на социальный прогресс, поддержку малообеспеченных слоев населения, производства товаров и услуг, отвечающих заявленным в рекламе характеристикам.

      Данные  стратегии направлены на развитие внутреннего потенциала компании, усиление ее факторов, обеспечивающих рыночный успех. 
 
 
 
 

2. 4 Генерические типы стратегий 

      М. Портер разработал классификацию стратегий  на генерические (видовые) типы.

      Все стратегии, согласно его концепции, можно разделить на три генерических типа в зависимости от того, охватывают они весь рынок или отдельный узкий сегмент (разделение по вертикали).

      В результате классификации образуются четыре типа стратегий, принадлежащих  к трем генерическим видам.

      Первый  генерический вид — стратегия  лидерства по издержкам, означает, что  все усилия компании сосредоточены  на производстве и сбыте более  дешевой продукции, чем конкуренты.