Виды стратегий управления человеческими ресурсами

Тип конкурентной стратегии

Особенности стратегии  управления персоналом

Типы ролевого поведения

Практические действия в области персонала

Стратегия инновации

Включают:

• высокую степень творчества;
• более долгосрочную перспективу;
• относительно высокую степень сотрудничества, взаимозависимого поведения;
• высокую степень терпимости к риску;
• высокую степень терпимости к неопределенности и непредсказуемости.

Включают:

• виды работ, которые требуют тесного взаимодействия людей;
• виды работ, позволяющие людям развивать навыки, которые могут быть использованы ими в других должностях в рамках организации;
• более широкий диапазон развития карьеры, обеспечивающий приобретение новых умений и навыков;

- аттестации, отражающие долгосрочные  и групповые достижения.

Стратегия повышения  качества

Включают:

• основное внимание качеству;
• основное внимание процессу (как производятся или доставляются товары и услуги);
• низкую степень терпимости к риску;

- высокую степень приверженности  организации.

Включают:

• достаточно жесткое и формализованное описание работы;
• отношение к персоналу, во многом основанное на принципах социального равенства, некоторые гарантии занятости;
• высокую степень вовлеченности персонала в рабочие вопросы;

- экстенсивное и непрерывное обучение.

Стратегия лидерства в  издержках

Включают:

• основное внимание результатам, особенно объему выпуска продукции;
• низкую степень терпимости к риску;
• относительно краткосрочную перспективу;

- умеренное внимание качеству.

Включают:

• узко описанные должностные обязанности и формализованное описание работы;
• краткосрочность, аттестацию по результатам трудовой деятельности;
• минимальное обучение;

- тщательный мониторинг деятельности  персонала.

Тип стратегии организации

Стратегия управления персоналом

Составляющие стратегии  управления персоналом

Предпринимательская стратегия

Поиск и привлечение работников-новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности. Важно, чтобы  ведущие сотрудники не менялись.

Набор кадров: поиск людей, способных  идти на риск и доводить дело до конца.

Вознаграждение: на конкурентной основе, по возможности удовлетворяющее  вкусам работника.

Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая.

Развитие: неформальное, ориентированное  на наставника.

Планирование перемещений: в центре – интерес работников. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника.

Стратегия динамического роста

Работники должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в  изменяющихся условиях, быть проблемно-ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими.

Набор кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать.

Вознаграждение: справедливое и беспристрастное.

Оценка: основывается на четко оговоренных  критериях.

Развитие: акцент на качественном росте  уровня и области деятельности.

Планирование перемещений: учитываются  реальные возможности и разнообразные  формы служебного продвижения.

Стратегия прибыльности

Ориентируется на критерии количества и эффективности в области  персонала; сроки – кратковременные; результаты – при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности работников.

Набор кадров: чрезвычайно жесткий.

Вознаграждение: основывается на заслугах, старшинстве и внутриорганизационных  представлениях о справедливости.

Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная.

Развитие: акцент на компетентность в  области поставленных задач.

Ликвидационная  стратегия

Ориентирована на потребность в  работниках на короткое время, с узкой  ориентацией, без большой приверженности организации.

Набор кадров: маловероятен из-за сокращения штатов.

Оплата труда: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов.

Оценка: строгая, формальная, основана на управленческих критериях.

Развитие: обучение ограничено, только в случае необходимости.

Продвижение: те, кто имеет требуемые  навыки, имеют и возможность продвижения.

Стратегия круговорота (циклическая)

Работники должны быть гибкими в  условиях изменений, ориентироваться  на большие цели и дальние перспективы.

Набор кадров: требуются разносторонне  развитые работники.

Оплата труда: система стимулов и проверки заслуг.

Оценка: по результату.

Развитие: большие возможности, но тщательный отбор претендентов.

Продвижение: разнообразные формы.

Этапы жизненного цикла организации

Основные черты стратегии  управления персоналом

Зарождение

Гибкие рабочие модели. Привлечение приверженных и высокомотивированных работников. Конкурентная оплата. Мало формальностей.Как правило, отсутствие профсоюзов.

Рост

Более прогрессивные и тонкие методы привлечения и отбора, обучения и  развития, процессов управления эффективностью и систем вознаграждения.Фокусирование  на достижении высокой степени приверженности и развитии стабильных трудовых отношений.

Зрелость

Особое внимание уделяется контролю за стоимостью рабочей силы и повышению  производительности труда.

На данном этапе труднее обосновать расходы на обучение.

Существуют  напряженные отношения между  сотрудниками.

Спад

Акцент смещается в сторону  рационализации и сокращения штатов.

Долгосрочные практические подходы  почти не применяются или сильно ограничены в целях сокращения затрат.

Профсоюзам угрожает непризнание  их роли или же отводится маргинальная роль.

Компоненты миссии организаций

Особенности политики управления персоналом

Прибыль

Ведущая составляющая стратегии организации  на этапе первоначального становления  организации, или

если организация внезапно попадает в кризисную ситуацию.

Работник – ресурс.

Минимальное внимание к личности.

Экономия на всех видах  стоимости этого ресурса –  найме, обучении, оплате, коммуникациях  и пр.

Клиенты

Может быть основой стратегии организации, если:

• речь идет о профильном бизнесе и круг ее клиентов ограничен;
• организация работает на массового потребителя, но предпочтение отдается небольшому числу клиентов, которое дает основной объем заказов;
• работа организации ориентирована на определенную социальную группу;

- организация пытается  выйти на рынок с новым продуктом,  ищет особых клиентов, завоевывает  их, и через них расширяет круг  потребителей.

Работник – активный коммуникатор, понимающий и умеющий воплощать  в работе принцип «Клиент превыше  всего!»

При найме предъявляются  высокие требования к образованию  и коммуникабельности.

Режим работы – относительно свободный.

Обучение персонала концентрируется  на исследовании рынка, работе с клиентами  и особенностях предлагаемых товаров (услуг).

Одним из основных показателей  в системе оплаты труда является состояние клиентской базы.

Дело

Может оказаться преобладающим, если:

• организация работает в тех секторах рынка, где потребительский спрос устойчиво высокий;

- организация занимает  прочные позиции на рынке и  для окончательного закрепления  успеха начинает заниматься совершенствованием  качества продукции (услуг).

Работник – специалист в данном деле (виде бизнеса). Работники воспринимаются как профессионалы.

Отсюда – повышенное внимание к квалификации работников как системный  принцип политики управления персоналом, проявляющийся во всех функциях: при  найме и отборе, в определении  форм оплаты труда.

Работники

Могут быть основой миссии, если организация имеет свою историю, стабильный и надежный коллектив.

Работник – личность, главный источник эффективности, партнер.

Организация – единая семья. Приверженность работника компании превалирует над квалификацией.

Развитие

Основа миссии крупной диверсифицированной  компании, а также организации, занимающейся некой инновационной деятельностью.

Работники – источник и  средство развития.

Ориентация на постоянные изменения, а потому как на динамичное развитие персонала, так и на регулярный приток «новой крови». Стимулирование новых идей и других инноваций.

Территория

Может оказаться ведущим, если:

• бизнес организации ограничен определенной территорией;
• организация ориентирована на деятельность в конкретном микрорайоне для людей, живущих на его территории;

- ставится задача захвата  новых территорий.

Большинство работников тесно  связаны с данной территорией: живут  здесь или жили раньше, имеют широкий круг знакомых.

Акцентирование связи  с территорией во всех аспектах работы.

Распространение влияния  компании за пределы работы.

Типы кадровой политики организации

Основные особенности

Пассивная

Руководство организации не имеет  выраженной программы действий в  отношении собственного персонала, а кадровая работа сводится к рутинному  функционированию. Характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств  оценки труда и персонала, диагностики  кадровой службы в целом. Руководство  чаще всего вынуждено работать в  режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные  последствия.

Реактивная

Руководство осуществляет контроль за симптомами негативного состояния  в работе с персоналом, принимает  попытки проанализировать их причины  и следит за возникновением конфликтных  ситуаций. Предметом специального внимания руководства становится мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному труду. Принимаются меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы, как правило, располагают средствами диагностики существующей стратегии и оказания адекватной экстренной помощи. Основные проблемы при использовании такого рода кадровой политики возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная

Руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация  не имеет средств для влияния  на наличную ситуацию. Работники кадровой службы располагают как средствами диагностики персонала, так и  методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации  основывается на краткосрочном и  среднесрочном прогнозах потребности  в персонале. Представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема – разработка целевых кадровых программ.

Активная

Руководство организации имеет  не только прогноз, но и средства воздействия  на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды.

Типы стратегий управления персоналом

Основные черты

Тэйлоровская

Базируется  на идеях Ф. Тэйлора. Соответствует  типу человека «Х» модели Д. Макгрегора. В политике занятости на предприятии  предпочтение отдается менее квалифицированным, но более работоспособным работникам. Приспособиться к перебоям в сбыте  предприятие старается путем  краткосрочных изменений в составе  персонала по принципу «как нанял, так  и уволил». В случае увольнения речи нет о потере ценного человеческого  капитала. Требования к квалификации рабочих просты, вновь нанятые  рабочие при соответствующем  инструктаже уже в короткий срок демонстрируют необходимую производительность труда. Форсируется дробление работ  до уровня простейших действий, которым  быстро могли бы научиться неквалифицированные  работники. Проводится предварительное  структурирование выполняемых на предприятии  работ на отдельных этапах производственного  процесса. Руководство персоналом тесным образом связано с организацией работ: руководители предприятия должны в первую очередь следить за четким выполнением заданий и норм и  наказывать за их нарушения. Излишними  становятся любые вложения в повышение  квалификации работников. Производственному  обучению и повышению квалификации практически не отводится никакой  роли. Главным инструментом мотивации  является вознаграждение (сдельная оплата, зависящая от объема выполненной  работы, в сочетании с четко заданной нормой производительности). Данная стратегия низводит работника до роли инструмента и приводит к психологической отчужденности.

Интегрированная

Соответствует типу человека «У» модели Д. Макгрегора.

Политика занятости на предприятии  требует привлечения сотрудников, отличающихся высокой квалификацией  и желанием трудиться. Для того, чтобы  обеспечить их лояльность, им предоставляются  гарантии долгосрочной занятости. Организация  и построение работ включают самые  разнообразные виды деятельности. Работникам поручаются такие задания, которые  позволили бы им полностью реализовать  и повысить имеющуюся квалификацию. Стимулируются и используются навыки и знания работников через их вовлечение в различные организационные  механизмы (проектные группы, кружки качества, кооперационный стиль руководства). Особое внимание уделяется базовой  квалификации и развитию персонала. Функция оплаты труда является не столько инструментом достижения наибольшей производительности, сколько эквивалентом производительности, достигнутой на основе высокой квалификации, сознательного  отношения к труду и соответствия профессиональным нормам.

Японская

В основе – опыт успешной деятельности японских предприятий. Система пожизненного найма – работа на одной фирме  до достижения 55-летнего возраста. Интенсивное  вовлечение работников в процессы планирования и принятия решений. Повышение квалификации на рабочем месте и систематическая  ротация персонала. Высокая степень  самоуправления, личной ответственности  и самоконтроля работников при различных  формах групповой работы. Относительно большое значение фактора старшинства  для продвижения по службе и повышения  заработной платы.