Власть, влияние и лидерство

СОДЕРЖАНИЕ: 

Содержание

Власть, влияние, лидерство ...... 2

Формы власти и влияния  3

Убеждение и участие     6

Теории  лидерства  7

Поведенческий подход - стили лидерства  8

Ситуационные  подходы к эффективному

лидерству  12

Адаптивное  руководство  16

Стрессы  18

Организационная структура ресторана  20 

Список литературы 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВЛАСТЬ, ВЛИЯНИЕ И ЛИДЕРСТВО 
 

      Руководство организацией осуществляет управляющий, который назначается и которому делегируются полномочия.

      Управление  можно определить как умственный и физический’ процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют возложенные на них обязанности и решают определенные задачи.

      Лидерство —это способность оказывать влияние  на отдельных людей и группы, направляя  их усилия на достижение целей организации. Лидерами становятся не по воле организации, хотя возможности вести за собой людей можно увеличить путем делегирования полномочий. Действия лидеров не ограничиваются рамками каких-либо полномочий и структур. Руководитель является лидером совершенно независимо от формальной должности в иерархии.

      Первостепенный  интерес представляет руководитель организации — человек, который  одновременно является лидером и  эффективно управляет своими подчиненными. Он влияет на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организацией.

      Влияние определяют как поведение одного индивида, которое вносит изменения  в поведение, отношения, ощущения другого  индивида. Конкретные средства, с помощью  которых одно лицо может влиять на другое, разнообразны: просьба, угроза увольнения и даже пистолет, направленный в грудь. Один человек может влиять на другого и с помощью только идей. Примером может служить коммунистическая идея.

      Руководители  должны оказывать влияние таким  способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию — работе, необходимой для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен укреплять и применять власть.

      Власть  — это возможность влиять на поведение других. В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он всегда зависит от людей, которые руководителю не подчинены, например, это работники других подразделений и организаций, клиенты. Кроме того, большинство работников в современных организациях не будет полностью подчиняться всем приказам только потому, что они отданы начальником.

      Для достижения эффективного функционирования организа¬ции необходимо надлежащее применение власти. Если руководи¬тель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он не сможет эффективно управлять организацией.

     Баланс  власти. Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую  оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Поэтому реальной абсолютной власти не существует, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В организации власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица.

      Власть  подчиненных. Подчиненные в любой организации обла¬дают властью над своими начальниками. Даже тюремные надзира¬тели в некоторой степени зависят от заключенных. Они допускают некоторые нарушения тюремных правил со стороны заключенных в обмен на более покорное поведение.

      Руководитель  должен сознавать, что, поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных адекватное противодействие.

Каждый  эффективный руководитель должен поддерживать разумный уровень власти, достаточный  для достижения целей организации, но не вызывающей у подчиненных чувства протеста и непокорности. Кроме подчиненных над руководителем могут иметь власть его коллеги-руководители, секретари начальников, поскольку они обладают необходимыми ему информационными ресурсами. 
 
 
 
 
 
 
 
 

ФОРМЫ ВЛАСТИ И ВЛИЯНИЯ 

      Формы власти можно классифицировать следующим  образом:

1) власть, основанная на принуждении, опирается  на веру в то, что руководитель  имеет возможность наказывать  подчиненного;

2) власть, основанная на вознаграждении, опирается на веру исполнителя в то, что влияющий может удовлетворить потребности исполнителя;

3) законная  власть опирается на веру исполнителя  в то, что влияющий имеет право  отдавать приказания, и что долг  исполнителя — подчинение;

4) эталонная  власть, или власть примера, основана на привлекательности черт влияющего настолько, что его примеру хочется следовать;

5) экспертная  власть опирается на веру в  то, что влияющий обладает специальными  знаниями, которые позволят удовлетворить  потребность.

  Власть, основанная на принуждении. Влияние через страх — так представляют себе власть люди, критикующие ее. Методика принуждения, как правило, сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительно что-то нужно и он уверен, что другой способен отобрать это у него. Многие люди испытывают острейшее беспокойство по поводу того, что они могут лишиться защищенности, любви или уважения. Поэтому даже в тех ситуациях, где насилие не присутствует, страх является распространенной причиной того, почему люди позволяют на себя влиять.

      Страх в определенных обстоятельствах  легко и эффективно используют некоторые  руководители: даже намек на увольнение, лишение каких-либо полномочий или  понижение в должности обычно дает немедленные результаты.

      Практика  знает очень тонкие способы вселения страха. Одна американская компания показала своим сотрудникам фильм, освещавший ее перспективы при национализации, в результате которой фирма разорялась, а сотрудники лишались работы. Фильм заканчивался призывом: «Полноценная дневная работа за полноценную дневную оплату!» Повышение производительности труда после просмотра фильма позволило за три года увеличить доходы на 29 млн долл.

      Недостатки  влияния через страх связаны  с тем, что оно порождает неудовлетворенность  работой, а это в долгосрочной перспективе приводит к снижению результативности и эффективности работы или даже к развалу организации. Принуждение, основанное на страхе, может привести к временной покорности подчиненного, но  оно порождает скованность, страх, отчуждение и месть.

      Власть, основанная на вознаграждении, — это  один из самых старых и эффективных  способов влияния на других людей. Согласно мотивационной теории ожидания, исполнитель  представляет, что имеется большая  вероятность получения прямого  или косвенного вознаграждения, которое удовлетворит его потребность, и что он способен сделать то, чего требует руководитель.

      Воображаемая  исполнителем адекватность усилий и  вознаграждения — главное преимущество этого типа власти.

      Недостатки  положительного подкрепления состоят в том, что власть, основанная на вознаграждении, будет действенна, если руководитель сможет правильно определить, что же в глазах исполнителя является вознаграждением, и сможет предложить ему это вознаграждение. На практике такое не всегда достижимо, так как руководители ограничены в возможностях вознаграждения, кроме того, часто бывает трудно определить, что же сочтут вознаграждением.

      Законная  власть, власть, основанная на традиции, строится на том, что руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности. Этот метод действен при условии, если исполнитель уже понял, что руководитель способен удовлетворить эти потребности. Поэтому влияние с помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением.

      В течение тысячелетий культурная традиция многих стран укрепляла  власть начальства. Однако высокообразованные люди и молодежь меньше склонны признавать авторитеты.

      Недостатки  власти, основанной на традиции, обусловлены  тем, что традиция может действовать  во вред организации, тормозить ее развитие и приспособление к изменениям во внешней среде. Например, молодому руководителю, предлагающему усовершенствовать какой-то вид деятельности, приходится сталкиваться с заключениями типа «Мы всегда делали так, все было хорошо, и ничего менять не будем».

      Эталонная власть, или власть примера, — это  власть, построенная на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, харизматическое влияние определяется личным влечением к лидеру, отождествлением личности исполнителя с лидером, а также потребностью исполнителя в принадлежности и уважении. Исполнитель воображает, что у него много общего с лидером, и подсознательно ждет, что подчинение сделает его похожим на лидера, вызовет одобрение и уважение.

      Можно указать некоторые характеристики харизматической личности:

1) обмен  энергией — создается впечатление,  что эта личность излучают  энергию и заряжают ею окружающих их людей;

2) внушительная  внешность — харизматический  лидер не обязательно красив, но привлекателен; 

3) независимость  характера — эти люди не  полагаются на других;

4) хорошие  риторические способности, умение  говорить, способность к общению;

5) восприятие  восхищения своей личностью без  надменности или себялюбия;

6) достойная  и уверенная манера держаться,  собранность и владение ситуацией.

      Экспертная  власть, или влияние через разумную веру, опирается на веру исполнителя  в то, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении важной проблемы или задачи. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. Влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Руководители обычно получают подобную власть, благодаря своим явным достижениям.

Человек может использовать экспертную власть в организации, если остальные считают, что он имеет информацию или идеи, которые, по представлению других, помогут  организации достигнуть цели. Это верно даже тогда, когда у данного лица отсутствует приписываемая ему компетенция.

Разумная  вера объясняет, почему специалисты  могут оказывать действенное  влияние в организации, даже если они не обладают формальными полномочиями. Полагаясь на специалиста, руководитель будет употреблять власть, чтобы передать решения специалиста остальным членам организации.

      Ограниченность  метода разумной веры. Разумная вера не всегда устойчива, ее воздействие достаточно медленное по сравнению со слепой верой, формирование разумной веры требует длительного времени. Специалисты годами пытаются завоевать авторитет у руководителей, чтобы их мнение принималось теми безоговорочно. Однако это не означает, что разумная вера слабее, чем другие формы влияния. В организациях используется все больше и больше новой информации, поэтому значение власти экспертов постоянно возрастает. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Влияние путем убеждения основано на власти примера и эксперта. Разница состоит  лишь в том, что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Убеждение доводит до сознания потенциального исполнителя, что, сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворит собственную потребность. Чтобы добиться этого, руководитель может пользоваться логикой, эмоциями.

Эффективное убеждение возможно, если руководитель заслуживает доверия. Его аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень слушателя, не должна быть слишком сложной, или, наоборот, слишком упрощенной. Цель, которую ставит перед собой руководитель, не должна противоречить системе ценностей его подчиненных.

      Для эффективного использования влияния  путем убеждения следует:

1. точно определить потребности слушателя и обращаться к этим потребностям;
2. начинать разговор с мысли, которая обязательно понравится слушателю;
3. стараться создать образ, вызывающий большое доверие и ощущение надежности;

   4) просить немного больше, чем на  самом деле нужно получить, и  затем делать уступки;

   5) говорить уважительно, сообразуясь  с интересами слушателей;

6) стараться  говорить последним, так как аргументы, выслушанные последними, имеют наибольшее влияние на слушателей.

      Достоинства и недостатки влияния путем убеждения. Главный недостаток — это медленное  воздействие и неопределенность. Для того чтобы убедить кого-либо в чем-либо, требуется больше времени и усилий, чем для издания приказа, подкрепленного властью, основанной на принуждении, традиции или харизме. Кроме того, возможно убедить слушателя не удастся. Следует иметь в виду, что влияние путем убеждения имеет одноразовое действие, в каждой новой ситуации необходимо вновь убеждать. Преимущество использования убеждения заключается в том, что работу человека, на которого влияют, скорее всего не нужно будет проверять, так как он в этой ситуации постарается сделать больше, чем установлено минимальными требованиями.

      Влияние через участие в управлении идет гораздо дальше, чем убеждение, оно  признает участие, власть и способности  исполнителя. Руководитель направляет усилия и способствует свободному обмену информацией. Экспертная власть руководителя и исполнителя может быть объединена в едином решении, в правильность которого оба будут искренне верить. Влияние имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня, как правило, работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием.

      Участие в принятии решений совершенно явно основывается на потребностях высокого уровня — потребностях во власти, компетентности, успехе или самовыражении. Поэтому  такой подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами.

      Обычно, если работники участвуют в обсуждении предлагаемых изменений в их работе, они меньше сопротивляются переменам. Кроме того, повышается производительность труда, сокращается текучесть кадров. Но те люди, которые не любят неопределенность, не склонны к индивидуализму, предпочитают жестко контролируемые ситуации. 

      Условия эффективного влияния.

      Власть  руководителя должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе, желательно вдохновенной, направленной на достижение целей организации.

      Этого можно добиться, выполняя следующие  условия:

1) потребность,  на которой основывается влияние,  должна быть активной и сильной; 

2) человек,  на которого влияют, должен рассматривать  влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения какой-то потребности;

3) человек,  на которого влияют, должен быть  уверен, что исполнение повлечет  за собой удовлетворение или  неудовлетворение потребности; 

4) человек,  на которого влияют, должен верить, что его усилие может оправдать ожидания руководителя. 
 
 
 
 
 
 

ТЕОРИИ  ЛИДЕРСТВА 

      Личностный  подход. Согласно личностной теории, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Если эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих черт — это уровень интеллекта и знания, привлекательная внешность, честность, здравый смысл, инициативность, хорошее образование, высокая степень уверенности в себе.

      Исследования  показывают, что, с одной стороны, лидеры, как правило, отличаются высоким  интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социальным статусом. С другой стороны, человек, как правило, не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств.

      Поведенческий подход создал основу для классификации сти¬лей руководства. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется неличными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным.

      Поведенческий подход углубил понимание лидерства, сосредоточив внимание на поведении  руководителя, желающего побудить людей  на достижение целей организации. Его  основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположений,  существует какой-то один оптимальный стиль руководства.  Однако одного наилучшего стиля руководства не существует, эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации.

      Ситуационный подход основан на предположении, что для эф фективного управления стили поведения и личные качества руководителя должны соответствовать конкретным ситуациям. Результаты их исследований показывают, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД - СТИЛИ ЛИДЕРСТВА 

      Стиль руководства в управлении — это устоявшаяся манера пове¬дения руководителя по отношению к подчиненным в целях оказания на них влияния и побуждения их к достижению целей организации. Степень делегирования полномочий, используемые типы власти, за¬бота о человеческих отношениях и о выполнении задачи отражают стиль руководства, характеризующий данного лидера.

      Автократичный и демократичный  стили.

На практике можно наблюдать различные стили управления вплоть до полного попустительства.

      Автократичный лидер в управлении авторитарен, он обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и навязывает ее. Теоретики менеджмента назвали такой стиль «теорией X», согласно которой:

1) люди  изначально не любят трудиться  и при любой возможности избегают  работы;

2) у  людей нет честолюбия, они стараются  избавиться от ответственности,  предпочитая, чтобы ими руководили;

3) больше  всего люди хотят защищенности;

4) чтобы  заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

      Автократ  как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных  и почти не дает им свободы в  принятии решений. Автократ, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, угрожать. Когда автократ избегает негативного принуждения, а в место этого использует вознаграждение, его называют благосклонным автократом. Благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных.

      Демократичный лидер, представления которого теоретики менеджмента называют «теорией Y», предполагает, что:

1) труд  — процесс естественный и,  если условия благоприятные, люди  стремятся принимать на себя  ответственность; 

2) если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать само¬управление и самоконтроль;

3) приобщение  является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

4) способность  к творческому решению проблем  встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

      Благодаря этим предположениям демократичный  руководитель предпочитает такие механизмы  влияния, которые основываются на потребностях высокого уровня: принадлежности, высокой  цели, автономии и самовыражения. Настоящий демократичный руково¬дитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

      Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные  принимают активное участие в  принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо жесткого контроля за подчиненными в процессе их работы руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей группы целям организации и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ресурсы.

      Демократичный лидер пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, способствует тому, чтобы они понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи, способствует созданию атмосферы открытости и доверия, чтобы подчиненные, не стесняясь, могли обратиться к руководителю за помощью.

      Сосредоточение  на работе и человеке характерно для  всех руководителей, но распределяют они  свое внимание по-разному.

      Руководитель, сосредоточенный на работе, ориентированный  на решение производственных задач, прежде всего заботится о планировании работы и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Например, как известно, Ф. Тейлор строил работу технически эффективно и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли нормы, определяемые с учетом измерения рекордного уровня производительности труда.

      Руководитель, сосредоточенный на человеке, наибольшее внимание уделяет повышению производительности труда путем совершенствования  человеческих отношений. Он способствует развитию взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки. Такой руководитель считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост.

      Исследования  показывают, что стиль многих руководителей сориентирован одновременно и на работу, и на человека.

      Классификация Лайкерта предполагает наличие четырех  базовых систем стиля лидерства, различающихся по степени авторитарности. Расположим их по степени уменьшения уровня авторитарности:

1) эксплуататорско-авторитарная;

2) благосклонно-авторитарная;

3) консультативно-демократическая; 

4) основанная  на участии.

      Исследования  Лайкерта показали, что самые эффективные  ру¬ководители низового звена уделяли  внимание прежде всего человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи.

      Двумерная трактовка стилей лидерства. Поведение руководителя можно классифицировать по двум параметрам: вниманию к формированию структуры деятельности и вниманию к подчиненным.

      Функции формирования структуры выражаются в том, что руководитель: распределяет роли между подчиненными; расписывает  задания и объясняет требования к их выполнению; планирует и составляет графики работ; разрабатывает подходы  к выполнению работ; беспокоится о выполнении задания.

      Внимание  к подчиненным выражается в том, что руководитель: участвует в  двустороннем общении; допускает участие  подчиненных в принятии решений; общается в одобрительной и не угрожающей манере; дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой.