Внедрение стратегического планирования в почтовую отрасль

3. Внедрение стратегического  планирования в  почтовую отрасль

3.1 Группа стратегического  планирования всемирного почтового союза задачи и принципы работы:

Никто и никогда, даже в самые непростые  для почты времена, не сомневался в том, что она играет одну из самых  существенных ролей в жизни страны. В данном случае мы поговорим о  почте как о предприятии, обеспечивающем граждан России самым доступным  массовым средством общения в  мире - почтовой связью. Речь пойдет о  колоссальной структуре государственного масштаба, способной в скором времени  стать высокорентабельным коммерческим предприятием. А для того, чтобы  добиться положительных результатов  и стать одним из самых рентабельных предприятием в современной быстроизменяющейся экономической ситуации, необходимо в первую очередь заняться стратегическим планированием. Именно о внедрении  стратегического планирования в  почтовый сектор мы и поговорим в  данном разделе.

Почта России как национальный почтовый оператор является участником всего международного процесса, проходящего под эгидой Всемирного почтового союза. В ВПС  Россия возглавляет Группу стратегического  планирования. В последние годы, следуя велениям времени, ВПС озаботился проблемой стратегического планирования почтового сектора. В 1999 году резолюцией Бухарестского конгресса была образована Группа стратегического планирования. Основной ее задачей является разработка рекомендаций для Административного  совета и Совета почтовой эксплуатации по вопросам стратегического планирования деятельности Всемирного почтового  союза. Сейчас эту группу возглавляет  Россия.

Основная  роль Группы - консультировать Административный Совет и Совет Почтовой эксплуатации по вопросам, относящимся к сфере  стратегического планирования деятельности Всемирного Почтового Союза. Можно сказать, что деятельность Группы направлена на прошлое, настоящее и будущее. Опираясь на прошлое, Группа предоставляет методологию и инструменты для оценки выполнения текущей Всемирной почтовой стратегии, Программы и Бюджета ВПС. В настоящем - дает рекомендации по корректировке Программы и Бюджета в процессе реализации текущей Всемирной почтовой стратегии. И, наконец, работает на будущее, подготавливая аналитический вклад в разработку новой текущей Всемирной почтовой стратегии (сценарии развития почтовой отрасли) и участвуя в создании проекта новой всемирной стратегии на следующий 4-годичный цикл.

На данный момент перед Группой стратегического  планирования стоит две задачи:

Во-первых, способствовать повышению роли Всемирного Почтового Союза как организации, объединяющей почтовый мир.

Во-вторых, действовать таким образом, чтобы  результат работы группы был не декларативным, а реалистичным, практичным, полезным.

Для того чтобы решить эти задачи, нам предстоит  ответить на ключевые вопросы стратегического  планирования, из которых я бы, прежде всего, выделил три. Каким видится  будущее Союза? Какой Союз нужен  участникам рынка и другим заинтересованным сторонам? Какие изменения необходимо предусмотреть, чтобы Союз остался  не только жизнеспособной, но и эффективной  структурой в долгосрочной перспективе?

Чтобы ответить на эти вопросы Группа, совместно с Международным Бюро ВПС, должна определить, что Союз реально  может предложить всем целевым аудиториям: клиентам почтовой отрасли; почтовым операторам (как государственным, так и частным); регуляторам и правительствам и, наконец, другим игрокам, заинтересованным в почтовой отрасли. ВПС уже открыл двери альтернативным игрокам рынка, и сотрудничество с ними в дальнейшем стратегически важно. Являясь частью эволюционирующего делового сообщества, Союз будет оставаться жизнеспособным и эффективным до тех пор, пока он генерирует новые возможности и решения для ведения бизнеса, обеспечивает технологическую поддержку всемирной почтовой сети и располагает информацией, востребованной участниками рынка и другими заинтересованными сторонами. Необходимо думать о будущем, причем не в общих чертах, а стратегически!

По мнению бывшего генерального директора ФГУП «Почта России» И.Сырцова ГСП может очень многое сделать для будущего международной почты, а именно работать над подготовкой Всемирной Почтовой Стратегии. Этот документ внесет вклад в гармоничное и сбалансированное развитие почтовой отрасли с учетом потребностей максимального числа заинтересованных сторон. Он будет являться одним из ключевых факторов, и присутствовать на всех уровнях стратегического планирования отрасли: Всемирном - Региональном - Национальном. Наконец, Всемирная Почтовая Стратегия обозначит сдвиг от стратегии-декларации к стратегии-инструменту, обладающему измеряемыми и прозрачными механизмами контроля и корректировки, а также инструменту для эффективной коммуникации в отрасли.

Наиболее  подробно рассмотрим, как строится работа группы.

Кредо ГСП: стратегический подход к работе над стратегическими вопросами. Он предполагает, во-первых, серьезную  и значимую аналитическую базу. Поэтому  Подгруппа "Сценарии" ведет построение трехмерного сценария развития почтовой отрасли, включающего рынки, участников (операторов, регуляторов и вопросы  законодательства), ВПС и его будущее. Сценарии будут готовиться на основании  динамических качественных и количественных данных.

Для постоянной самопроверки и контроля над ходом  работ в рамках Группы действует  Подгруппа "RBB-RBM". Она занимается разработкой стандартных бюджетных  процедур, рекомендаций по механизмам и показателям выполнения Всемирной  Почтовой Стратегии, а также рекомендаций по механизму корректировки Программы  и Бюджета.

С целью  взаимодействия и сотрудничества заинтересованных сторон организована Подгруппа "Коммуникации". Ее задача - включение в дискуссию  максимального числа заинтересованных сторон, обеспечение интерактивного коммуникативного канала.

Мы не можем забывать о структурировании результатов с учетом приоритетов  и креативности. За это отвечает Подгруппа "Найроби". Цели этой Подгруппы - подготовка проекта Всемирной Почтовой Стратегии на 2008-2012 годы с учетом приоритетов, определенных почтовым сообществом и необходимости повысить роль ВПС в мире.

Работы  Стратегического планирования сформулированы следующим образом: «Действовать так, чтобы интересы участников рынка, интересы их регионов и их бизнеса нашли  свое отражение во Всемирной Почтовой Стратегии, Программе и Бюджете  ВПС. Работая с вопросникам и  предоставляя нам необходимые статистические данные, участники рынка могут  реально способствовать этому!»

Эффективно  использовать Всемирную Почтовую Стратегию  для национального и регионального  развития. Эта стратегия - обоюдоострый инструмент, разработанный как для  планирования, так и для коммуникации в отрасли.

Необходимость стратегического планирования в  почтовой отрасли подчеркнул в своем  выступлении на Международном стратегическом форуме в Санкт - Петербурге в 2007году генеральный директор ФГУП «Почта России» И. Сырцов: «Только подобный подход - диалог и учет вклада заинтересованных сторон - позволит нам разработать стратегию, которая будет отражать проблемы и пути решения максимального количества субъектов почтового сектора, будет жизнеспособной и подготовит Союз к переменам, необходимость которых диктуется динамично меняющимся бизнес-сообществом».

3.2 Сценарий  развития почтового сектора до 2012 года

Группа  стратегического планирования постоянно  подчеркивает необходимость серьезно задуматься о внедрении полноценного механизма стратегического планирования в отрасли. Мы живем в эпоху  постоянных перемен. И в мировых  масштабах никто не в состоянии  остановить эти перемены или хотя бы замедлить их динамику. Выход  один - меняться вместе со всем миром. Как  это сделать? Именно здесь на помощь приходят разнообразные инструменты  стратегического планирования. И, в  частности, один из них - разработка сценариев.

«Будущее  почтового сектора в изменяющемся глобальном окружении», - именно так  называется документ, который ГСП  предложила участникам стратегической конференции. Процесс любого планирования, в том числе и стратегического  тесно связан с процессом принятия решений. А для того чтобы принимать  взвешенные решения, необходимо располагать  полной и достоверной информацией. И главное - выяснить, к какому развитию событий может привести преобладание той или иной тенденции. Для этого  и существует такой инструмент, как  сценарий.

Для начала были выделены движущие силы, которые, по мнению ГСП, будут определять динамику изменений в почтовом секторе  для всех игроков рынка:

Потребители, поставщики, конкуренты и рынки

Рост  международной торговли и миграционных потоков приводит к созданию глобального  рынка почтовых услуг. На этом рынке  продавцы услуг и товаров и  их потребители более не ограничены расстоянием или государственными границами. На этом рынке ощутимо  возрастает роль международной почты. Рынок почтовых услуг становится все более привлекательным для  компаний, работающих в сфере логистики  и торговли по каталогам. Перед покупателем  разворачивается огромный спектр новых  услуг и почтовикам приходится считаться  с сильно возросшей конкуренцией. Итак, при принятии стратегических решений во главе станет именно конкуренция.

Экономика, демография, социум

Важной  движущей силой здесь является процесс  урбанизации, для которого характерны концентрация населения в крупных  городах, возрастающая миграция, возникновение  мегаполисов. Как правило, урбанизация  сопровождается ростом розничной торговли и усиление среднего класса.

Технологические инновации и изменения в бизнес-процессах

Радиочастотное  сканирование, программные средства отслеживания, беспроводная связь, каналы доступа для потребителей в корне  изменят почтовые процессы.

Развитие  информационных систем, процессов почтовой автоматизации и розничного сбыта, логистики и технологии распределения  позволяют прогнозировать рост почтового  сектора.

Государственная политика

Раньше  во многих странах почтовые администрации  являлись неотъемлемой частью государственной  инфраструктуры. При этом соображения  политики зачастую сдерживали руководство  почтового сектора и его активные действия. Теперь государство оказывает почте гораздо меньшую прямую поддержку и в меньшей степени ею управляет.

Рабочая сила и рабочие места.

Почтовому сектору придется решать задачи, связанные  с все возрастающим многообразием  рабочих мест, требованиями к изменению  навыков рабочей силы, а также  к ожиданиям и требованиям, касающимся улучшения условий труда. Во многих случаях почтовые операторы будут  зависеть от хорошо подготовленной, технически грамотной современной рабочей  силы, которая в значительной степени  будет отличаться от той, которая  имеется в настоящее время.

Вышеперечисленные параметры - лишь некоторые из движущих сил, которые будут формировать  облик почтового сектора в  ближайшем будущем. Что же можно  противопоставить этому мощному  ветру перемен? Группа стратегического  планирования выделила четыре альтернативных сценария:

• Эволюционный сценарий (неопределенный темп перемен)
• Прогнозируемый сценарий (возрастающий темп перемен)
• Трансформационный сценарий (умеренный темп перемен)
• Стремительный сценарий (быстрые перемены)

При эволюционном сценарии почтовая индустрия продолжает лишь наращивание материальной базы. Это позиционируется как подготовка к грядущим переменам. Однако характер и направленность этих перемен не определены, как и их темп.

Прогнозируемый  сценарий можно свести к формуле  «делать то же, но лучше». В этом сценарии почтовый сектор 2012 года будет легко  узнаваем. Главным направлением деятельности почтовых операторов останется эксплуатация. Предоставляя основные почтовые услуги, почтовые операторы будут стремиться улучшать качество и быть экономически эффективными.

Трансформационный сценарий описывается словами «делать иначе». При данном сценарии развития почтового дела налицо более быстрые и менее прогнозируемые темпы перемен. Почтовый сектор скоро будет более остро реагировать на глобализацию, возрастающую конкуренцию, рост требований клиентов, а также на тенденцию к либерализации почтовых рынков. Участники почтового рынка будут склонны принимать разновекторные решения. Почтовый сектор станет более разнообразным, сложным и взаимозависимым. Скорее всего, трудно будет сформировать единую «почтовую» точку зрения, с которой могли бы согласиться все игроки рынка. Во главе этого сценария станет помимо качественного обслуживания запросов клиентов партнерские отношения и совместный взаимосвязанный рост бизнеса. Тем операторам, которые будут склоняться именно к этому сценарию, необходимо дополнять экономический прогноз собственными наблюдениями за тенденциями и учитывать субъективный фактор в оценках условий рынка и его участников.

В стремительном  сценарии все действия идут по формуле  «делать иное». Этот сценарий включает в себя два фактора неопределенности:

• возможность глобальных экономических кризисов
• возможность коренных изменений в технологии

Эти изменения  могут достичь такого уровня, когда  основа традиционных доходов от почтовых отправлений окажется под угрозой  повышающихся цен и сокращающегося количества услуг. Для того чтобы выжить, почтовикам потребуется дифференцировать свою деятельность, разработать и внедрить новые продукты и услуги, а так де найти новые рынки.

Рыночные  перемены, вытекающие из вышеназванных  сценариев, будут зависеть в основном от политического выбора правительства  и регулятора, а так же от стратегических решений самих национальных почтовых операторов. По этой причине Группа стратегического планирования выделила три типа операторов - это разделение не зависит от уровня развития, а  отражает выбор стратегического  пути, который осуществляет сам почтовый оператор.

Традиционный  оператор. Это преимущественно, поставщик универсальной или сходной с ней услуги,, часто по субсидированным тарифам, делающими акцент на качественном оказании базового набора услуг.

Гибридный оператор ищет баланс между общественными  обязанностями и коммерческими  интересами. Успех его миссии определяется совсем другими факторами - финансовой стабильностью и удовлетворенностью потребителей.

Коммерческий  оператор все еще имеет обязательства  по общественной услуге, но оказывает  ее уже как коммерческая компания - по контракту, за соответствующее  вознаграждение. Успех его деятельности напрямую связан с удовлетворением  интересов акционеров и прибылью на акции.

Группа  стратегического планирования составила  прогноз, имеющий целью определить некоторые тенденции развития глобального  почтового сектора и Всемирного почтового союза. Итак, мы видим, что  у нынешнего почтового оператора  есть выбор, по какому из предложенных сценариев ему развиваться. А  это означают, что почтовый сектор в России имеет все шансы на успешное существование. Ведь «стратегия - вовсе не сказка о том, как построить  хрустальный мост через реку. Это  сильная бизнес- концепция плюс набор  конкретных действий, приводящих эту  бизнес-концепцию к созданию реальных конкурентных преимуществ, которые позволят компании не просто держать на плаву и динамично развиваться на рынке».  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

Таким образом, при рассмотрении теоретической  основы данной курсовой работы мы пришли к следующим выводам:

1. Стратегическое  планирование - это разработка долгосрочных  направлений и целей развития  организации, ее ключевых ценностей,  стратегических альтернатив и  выбор стратегии на основе  синтеза анализа внешней и  внутренней среды фирмы, определения  потребностей в ресурсах и  их распределения, обоснования  необходимости, возможности и  эффективности реализации выбранной  стратегии, разработки систем  управления и контроля ее внедрения.

2. Основными  конечными результатами стратегического  планирования являются: стратегические  сценарии, стратегические планы,  целевые программы, проекты, бюджеты  и бизнес - планы.

3. Анализ  литературы по стратегическому  планированию показывает, что мнения  авторов к процессу разработки  и реализации стратегии являются  неоднозначными. Разные авторы предлагают  различные подходы. В данном  случае мы рассматриваем стратегическое  планирование как процесс, состоящий  из следующих этапов: оценка внешней  и внутренней среды организации,  установление миссии и цели  организации, выбор и разработка  стратегии, реализация стратегии,  оценка и контроль стратегии.

4. Внешняя  среда организации - совокупность  действующих за пределами организации  сил и лиц, с которыми она  сталкивается в своей повседневной  деятельности и которые влияют  на развитие и поддержание  выгодных взаимоотношений с клиентами.  Методы оценки внешней среды организации предполагают оценку и определение степени влияния политических, экономических, социальных и технологических факторов внешней среды на организацию. Также при анализе внешней среды необходимо учитывать факторы ближнего окружения: конкуренты, поставщики, клиенты, региональные факторы и местные власти.

5. Внутренняя  среда организации - это та  часть общей среды, которая  находится в пределах организации.  Она оказывает постоянное и  непосредственное влияние на  функционирование организации. Внутренняя  среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности  определяет потенциал и возможности  фирмы: кадровый, производственный, маркетинговый и финансовый.

6. Методы диагностики внутреннего состояния компании предполагают в свою очередь выявление тех видов деятельности или звеньев отдельных процессов, где создается стоимость для потребителя, т. е. те потребительские качества товара, за которые потребитель будет платить. Эти методы описывают фирму с помощью наиболее важных элементов управления: стратегии, системы, квалификации, ценностей, персонала, стиля управления, структуры.

7. К  методам комплексной оценки макро-  и микросреды относят метод который позволяет выявить и взаимоувязать сильные и слабые стороны организации с возможностями и угрозами со стороны внешней среды, а так же оценить степень влияния последних на положение компании.

8. Формулирование  миссии и цели организации  имеет очень большое значение  для деятельности компании. В  широком понимании миссия - это  философия и предназначение, смысл  существования организации. В  узком понимании миссия - это утверждение  относительно того, для чего или  по какой причине существует  организация, что отличает ее  от других организаций. Цели - это конкретное состояние отдельных  характеристик организации, достижение  которых является для нее желательным  и на достижение которых направлена  ее деятельность.

9. Стратегия  - это комбинация из запланированных  действий и быстрых решений  по адаптации фирмы к новой  ситуации. Стратегии можно классифицировать  по разным признакам. С точки  зрения иерархии управления стратегии  делятся на корпоративную, деловую,  функциональную и операционную.

10. Процесс  внедрения стратегии включает  ряд этапов: подготовительный этап, внедрение стратегии и этап  завершения реализации основных  этапов стратегии.

11. Оценка  эффективности действующей стратегии  предполагает постоянный контроль  над ее реализацией. Стратегический  контроль - обязательный элемент  стратегического планирования, на  основе которого вносятся коррективы  в действующую стратегию. Выделяют  несколько видов контроля: административный, финансовый, бюджетный, маркетинговый,  контроль качества и контроль  системы стимулирования и мотивации.

На примере  ФГУП «Почта России» мы показали необходимость  стратегического планирования для  организаций. Описали альтернативные сценарии развития почтового сектора  до 2012 года, определили некоторые тенденции  развития глобального почтового  сектора.