Внутренняя среда организации. 6

2

Министерство образования Российской Федерации

Поморский государственный университет им М.В.Ломоносова

Коряжемский филиал.

Контрольная работа

основы менеджмента

ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

                                                                                                                Выполнил: студент 4 курса

Заочного отделения

Специальность ''менеджмент организации''

                                                            Абрамов Сергей Александрович.

                                                                                                           Проверил: канд. истор. наук,

         доцент кафедры менеджмента

         и маркетинга Калашников Е.В. 

Коряжма

2004

Оглавление

Введение…………………………………………………………………..….3 стр.

1 Внутренняя среда организации…………………………………………...4 стр.

              1.1 Основные понятия внутренней среды..………………………….4 стр.

              1.2 Теория ресурсной базы……..………………………………….....5 стр.

2 Организационный срез……………….…………………….……………..8 стр.

              2.1 Организационная структура управления………………………..8 стр.

              2.2 Централизация и децентрализация в управлении……………..10 стр.

              2.3 Информационная система………………………………………11 стр.

              2.4 Организационная культура……………………………………..12 стр.

3 Кадровый срез……………………………………………………………15 стр.

4 Маркетинговый срез……………………………………………………..18 стр.

5 Финансовый срез…………………………………………………………20 стр.

Заключение…………………………………………………………………23 стр.

Список используемых источников и  литературы…………………..…...24 стр.

Введение

Каждая организация – это система, которая состоит из элементов: сотрудник, социальная группа, структура, коммуникации, производственный процесс.

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключа­ет в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в оп­ределенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования органи­зации.

Следует также понять тот момент, что любой сотрудник фирмы – прежде всего личность со своим многообразными и противоречивыми потребностями и лишь в последнюю очередь – «инструмент» для получения прибыли организации, вот почему в последнее время большое внимание уделяется кадровому срезу организации.[1]

Основная целью данной контрольной работы  - дать определение и детальную характеристику составляющих внутренней среды организации.

1 Внутренняя среда организации

1.1 Основные понятия внутренней среды

Внутренняя среда организации – та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конку­рентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны — это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них. Анализ внутренней среды организации обычно проводится для сравнения положения компании с положением ближайших конкурентов (для оценки конкурентной стратегической позиции организации).

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углуб­ленное представление как о внутренней среде организации, ее потен­циале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внут­ренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управ­лением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возмож­ности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Внутренняя среда организации включает в себя несколько срезов, каждый из которых состоит из набора ключевых процессов и элементов организации:

      Организационный срез –  это коммуникационные процессы, организационная структура, нормы, правила, процедуры, иерархия подчинения, а также организационная культура;

      Кадровый срез – включает в себя взаимодействие менеджеров и рабочих (найм, адаптация, обучение и продвижение, оценка результатов труда, стимулирование);

      Маркетинговый срез включает в себя процессы, связанные с реализацией продукции;

      Финансовый срез – это процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации.

1.2 Теория ресурсной базы

Также к внутренней среде можно отнести ресурсную базу организации. По теории ресурсной базы конкуренция рассматривается как внутренний ресурс. В рамках этой теории определяются принципы устойчивости конкурентных преимуществ. Подход, основанный на теории ресурсной базы, выделяет пять пунктов:

      Определение и классификация ресурсов компании в соответствии с сильными и слабыми сторонами;

      Объединение ресурсов компании в стержневые компетенции (собираются воедино уникальные черты организации, технологические навыки, коллективный опыт взаимодействия с потребителями продукции и понимание особенностей рынка, потом формируются отличительные черты организации, трудно поддающиеся копированию);

      Оценивание этих ресурсов и стержневых компетенций организации относительно устойчивых конкурентоспособных преимуществ и возможности их возмещения. Грант выделяет четыре характеристики устойчивости конкурентных преимуществ, такие как долговечность, прозрачность, переносимость и копируемость;

      Выбор стратегии, которая наилучшим образом использует ресурсы и возможности организации относительно внешних возможностей;

      Определение дефицитов ресурсов и инвестирование в совершенствование слабых сторон (сделать их сильными).

С точки зрения развития организации, теория ресурсной базы относится к происхождению, росту и поддержанию организации. Планирование ресурсной базы является важным фактором при поддержании устойчивого роста организации. В меняющихся условиях окружающей среды организация должна произвести и усовершенствовать свои ресурсы для поддержания конкурентоспособного преимущества и роста. Организации представляют собой совокупность неиспользуемых производственных услуг, и они являются избыточной производственной мощностью. Излишество производственной мощности представляет внутренний механизм роста, который позволяет организации использовать избыточную производственную мощность для обслуживания существующего рынка. Использование избыточной производственной мощности важно, когда организация перемещает свою деятельность из регулируемой среды в нерегулируемую. Главная идея теории ресурсной базы – организация должна непрерывно улучшать свои ресурсы и способности для использования преимуществ в изменяющихся условиях.

Следует также учесть тот момент, что инфраструктура организации может являться конкурентоспособным преимуществом. Основными факторами инфраструктуры фирмы являются:

      Способность определить конъюнктуру рынка нового продукта и потенциальные угрозы среды;

      Качество системы стратегического планирования для достижения целей деятельности фирмы;

      Координация и интеграция всей деятельности, относящейся к цепочке ценностей между организационными частями;

      Способность получать относительно недорогие средства для капзатрат и оборотных средств;

      Уровень поддержки информационных систем при принятии стратегических и рутинных решений;

      Своевременная и точная информация для управления об основной и конкурентной среде;

      Отношения с выработчиками государственной политики и группой заинтересованных лиц;

      Имидж и корпоративный патриотизм.

Далее мы рассмотрим каждый срез внутренней среды организации более подробно.

2 Организационный срез

2.1 Организационная структура управления

"Организационная структура управления" (ОСУ) – это достижение целей организации, предполагающее совместную работу сотрудников данной организации, которые нуждаются в координации этого взаимодействия и в установлении определенного внутреннего порядка. Таким образом, под ОСУ необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.[2]

Существует несколько вариантов организационных структур: линейно-функциональная, матричная, дивизиональная. А в последнее время предложены еще и такие виды структур, как сетевая и горизонтальная. Немного о каждой структуре.

Линейно-функциональная структура. Деятельность компании осуществляется разрозненными функциональными подразделениями, т.е. работа выполняется с начала в узкоспециализированным подразделении, потом перекидывается в следующее функциональное подразделение. Основные принципы: стабильность; экономия на управленческих расходах; специализация и компетентность; быстрое решение простых проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы; ориентация на действующие технологии и сложившийся рынок; ориентация на ценовую конкуренцию

Матричная структура. Это организация с функциональными подразделениями, построенная по проектам. Сначала создаются временные рабочие группы; затем следует формирование постоянно действующих команд или комитетов, деятельность которых концентрируется вокруг конкретных проблем. На последнем этапе назначается менеджер, который отвечает за координацию и результаты деятельности этих команд или комитетов. Основные принципы: инновации; назначение конкретного лица, к которому сходятся все вопросы, касающиеся проекта; знания и опыт может передаваться от одного проекта к другому; быстрое реагирование на нужды проекта и заказчиков; согласованность управления проектами может обеспечиваться посредством осознанного конфликта; плановый контроль, система поддержания равновесия, переговоры между руководителями проектов и функциональных подразделений организации.

Дивизиональная структура. В такой структуре часть или даже все “штабные” функции придаются производственным звеньям. Это позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство, и сбыт своей продукции. В результате управленческие ресурсы руководства компании высвобождаются для решения стратегических задач. Основные принципы: гибкость (наиболее эффективны в динамической среде); оперативность принятия решений; междисциплинарный подход; быстрое решение сложных межфункциональных проблем; ориентация на новые рынки и технологии; ориентация на неценовую конкуренцию.

Сетевая структура. Компании с такой структурой основаны на сотрудничающих, многофункциональных командах и объединенных в сети бизнесах в рамках одной компании. Команды действуют как сеть элементов, выполняя функции: клиент – сервер. Основные принципы: динамика, изменения; самоуправление; достижение целей команды; сотрудничество; производственные достижения, уровень профессионализма; сопричастность; лидерство.

Горизонтальная структура. Компании с такой структурой построены в основном вокруг производственного процесса. Устанавливаются тесные рабочие отношения с поставщиками и другими внешними организациями, обучение персонала и вовлечение его во все ключевые аспекты проекта, а также поощрение командной деятельности. Основные принципы: более плоская иерархия; команды используются для управления всей производственной деятельностью; потребители являются двигателем производственной деятельности; все работники должны быть полностью информированы и обучены; до максимума расширены контакты с поставщиками и потребителями.

При формулировании стратегии очень важно определить структуру организации. Необходимо, чтоб структура была совместима с предложенными изменениями стратегии, тогда это может быть сильной стороной организации. Если структура компании не совместима с настоящей или предлагаемой стратегией, это является определенной слабой стороной, и будет невозможно применить стратегию должным образом.

2.2 Централизация и децентрализация в управлении

Выбор между централизацией и децентрализацией — это проблема выбора оптимальной конструкции организации. Поэ­тому децентрализация не может рассматриваться вне связи с центра­лизацией. Она существует лишь по отношению к централизации, и в этом их диалектическое единство. Так, например, передача полно­мочий в ходе централизации вверх по уровням управления одновре­менно означает и необходимость, в силу определенной ограничен­ности физиологических возможностей человека, проведения децент­рализации в управлении уровнем, получившим больше прав.[3]

Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью следующих пере­менных:

      число решений, принимаемых на каждом из уровней управле­ния;

      важность решения для организации в целом;

      степень контроля за исполнением принятого решения.

Организации развиваются, делая постоянный выбор между цент­рализацией и децентрализацией. Р. Акофф объясняет тягу к центра­лизации желанием координировать работу нижестоящих уровней и использовать потенциальную синергию, а также стремление предот­вратить серьезные ошибки на нижних уровнях управления, послед­ствия действий которых для организации в целом не всегда видны и предсказуемы. Давление в сторону децентрализации, по его мнению, обусловлено желанием облегчить проявление быстрых и эффектив­ных инициатив и реакций на изменения с тех уровней, на которых потребности, опасности и возможности проявляются раньше всего, и обогатить труд руководителей нижестоящих уровней управления путем расширения их ответственности.

2.3 Информационные системы

Информационные системы организации могут быть как сильной, так и слабой стороной организации. Они являются очень важной частью внутренней среды организации, их назначение – обеспечивать и поддерживать информационный поток в организации с целью улучшения продуктивности и принятия решений. Информация должна быть собрана, сохранена, и синтезирована таким образом, чтоб реагировать на запросы деятельности и стратегии. Информационные системы могут не только помочь в анализе окружающей среды, но и быть стратегическим оружием в достижении конкурентоспособных преимуществ. Они достигают четыре важные цели:

      С их помощью можно получить предупреждение о внутренних и внешних проблемах организации. Информационная система представляет собой базу данных, в которой информация собирается, разбивается на категории и храниться для использования сотрудниками всех отделов.

      С их помощью можно автоматизировать рутинные операции (платежные ведомости, инвентарь и т.д. могут быть написаны автоматически)

      Информационные системы помогают менеджерам всех уровней принимать рутинные повседневные решения (например, решать проблему расписания заказов).

      Информационные системы предоставляют информацию для принятия стратегических решений.

2.4 Организационная культура

Факторы этого среза внутренней среды организации: сознание идентичности и присоединения представленной организацией своим членам, прочность и постоянность культуры частей организации в соотношении друг с другом и со всей корпоративной культурой, способность культуры поощрять инновации, творчество и открытость новым идеям, способность адаптироваться и погружаться, совместимая с требованиями изменяющейся окружающей среды и стратегии, мотивация исполнительных, управленческих работников и сотрудников нижнего уровня (основана на денежных и нематериальных премиях).

Наряду с изучением различных аспектов внутренней среды организации очень большое значение имеет также анализ организационной культуры. Нет ни одной организации, которая бы не имела организационной культуры. Она пронизывает любую организацию насквозь, проявляясь в том, как осуществляют свою работу сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к организации в целом. Организационная структура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что орга­низационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явного проявления, то ее сложно изучать. Тем не менее есть несколько устойчивых признаков, которые помогают оценить те слабые и сильные стороны, которые организационная культура порождает в организации. Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Организации с сильной организационной культурой стремятся подчеркнуть важность людей, работающих в ней, уделяют большое внимание разъяснению своей философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности. Представление об организационной культуре дает и то, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они взаимодействуют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Для понимания организационной культуры важно знать, как по­строена система карьеры в организации, и какие критерии служат для продвижения работников. В случае если в организации работников продвигают быстро и по результатам индивидуальных дости­жений, то можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры. Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписа­ные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п. и насколько об этом осведомлены все сотрудники организации, насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудни­ки хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с ува­жением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно уверенно предположить, что организация облада­ет сильной организационной культурой.

3 Кадровый срез

Кадровый срез включает в себя:

      Эффективность процессов найма, подготовки и продвижения всех работников;

      соответствие компенсирующей системы для мотивации и стимулирования работников;

      Рабочая среда, минимизирующая абсентеизм;

      Отношения с профсоюзами;

      Активное участие менеджеров и технического персонала в профессиональных организациях;

      Уровень мотивации и удовлетворения работой у сотрудников.

Это кадровый срез внутренней среды. Он охватывает взаимодействие менеджеров и рабочих, наем, обучение и продвижение кадров, оценку результатов труда и стимулирование, создание и поддержание отношений между работниками. Для анализа этого среза внутренней среды необходимо рассматривать стиль управления высшего руководства, соответствие квалификации персонала организации ее текущим и будущим задачам.

Проблема нехватки квалифицированных кадров возникает почти перед каждым предприятием, т.к. кадры в первую очередь формируют внутреннюю среду организации. Особенно это типично для малого и среднего бизнеса в крупных городах России. Профессионал даже в условиях тотального дефицита ресурсов, так или иначе, выполнит поставленную перед ним задачу, какой бы сложной она не была. Именно он чаще всего становится самым надёжным партнёром и даже совладельцем бизнеса.[4]

Постепенно появляется осознание того, что вопросы кадров и все, что с ними связано, являются не только административной проблемой, но и стратегической. То есть кадры и кадровые вопросы определяют способность предприятия выбирать и осуществлять (реализовывать) стратегии, которые могут дать ему преимущество на рынке на длительный срок. Все говорит о том, что функции кадровика сегодня должны рассматриваться как стратегические — статус кадровика повышается до статуса финансового или маркетингового директора, тем самым, открывая перспективы занятия президентского кресла.

В условиях перехода кадровых вопросов на более высокий уровень любой владелец предприятия и его старшие руководители задаются следующими вопросами:

      Какое место занимают кадровые вопросы в стратегическом плане развития предприятия?

      Какой тип кадров и обладание какими навыками нужны предприятию в настоящее время? Через два-три года? Через пять лет?

      Где найти самые подходящие кадры и как узнать, что именно эти кандидаты наиболее подходят предприятию?

      Как подобрать не просто лучших людей, а команду лучших на длительный срок?

      Как быть самым конкурентоспособным работодателем (тем самым, привлекать к работе самые квалифицированные кадры) в течение продолжительного периода времени?

В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации участвовать в карьерном росте своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. Управление профессиональным развитием превратилось в последние два десятилетия в ключевой элемент управления современной организацией. Формами профессионального развития являются - планирование и развитие карьеры, подготовка резерва руководителей, профессиональное обучение.

Сегодня большинство ведущих организаций взяло на себя основные функции обучения сотрудников. Многие из них создали постоянно действующие учебные центры, институты и университеты. Руководители организации рассматривают профессиональное обучение как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние на достижение организационных целей, и управляют им соответствующим образом.[5]

По расчетам западных специалистов эффективность вложения средств в повышение квалификации руководителей составляет до 800% .[6]

Потребность организации в карьерном росте ее сотрудников обусловлена: изменениями во внешней и внутренней среде; усложнением процесса управления; освоением новых видов и сфер деятельности (для производственных фирм, например, речь идет о продуктах, рынках сбыта).

Участие в карьере сотрудников является важным объектом внутриорганизационного планирования. В его рамках, во-первых, определяется долгосрочная (до пяти лет) потребность в повышении профессионализма и разрабатываются необходимые планы и программы; во-вторых, осуществляется оперативное (до года) планирование конкретных мероприятий с учетом направлений деятельности фирмы и личных потребностей людей.

4 Маркетинговый срез

Вся маркетинговая деятельность организации включает в себя четыре основные вопроса: структуру продукции, цену, продвижение и способы распределения. Маркетинговый срез внутренней среды включает в себя всю деятельность организации, которая связана с реализацией продукта. К ней, по большему счету, относится стратегия продукта, стратегия ценообразования, стратегия продвижения продукта на рынке и выбор рынков сбыта и систем распределения.

Основные факторы, характеризующие маркетинговый срез организации:

      эффективность маркетинговых исследований для выявления потребительского сегмента и потребности;

      новые методы в продвижении товаров и рекламе.

      оценка каналов распределения; 

      движущая сила и компетентность продавцов;

      разработка качественного имиджа и желаемой репутации;

      степень приверженности потребителя к данной марке товара;

      степень лидирующего положения на рынке в рамках сегмента и целого рынка.

Служба работы с покупателями. Менеджеры считают, что служба работы с клиентами – важная деятельность организации. В нее включены установка, ремонт, обучение клиентов, снабжение запасными частями, сборка и монтаж продукции, также обходительность, учтивость и быстрый отклик на запросы и жалобы потребителей.

Факторы:

      методы получения потребительского взноса в улучшение продукта;

      расторопность внимания на жалобы клиентов;

      соответствие гарантий и гарантийной политики;

      качество потребительского образования и воспитания способность предоставлять сменные детали и бюро ремонта.

5 Финансовый срез

Финансовый срез включает процессы, которые связаны с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации, например поддержание должного уровня ликвидности, обеспечение прибыльности и создание инвестиционных возможностей.

Факторами сферы финансов и учета можно выделить возможность привлечения краткосрочного и долгосрочного капитала, отношение к налогам, гибкость структуры капитала, эффективный контроль над издержками, возможность их снижения, система учета издержек, составления бюджета и планирования прибыли. Для анализа финансового среза рассматриваются вопросы тенденций в изменениях финансовых показателей деятельности организации, процент прибыли, обеспечивающийся отдельными подразделениями, осуществление капитальных затрат в соответствии с будущими производственными потребностями и т.д.

Планируя деятельность предприятия, изучая работу других фирм, сравнивая состояние своего бизнеса с делами конкурентов, приходиться прибегать к анализу того насколько удачно фирма ведет свои дела. Таким образом, одним из важнейших условий успешного управления финансами предприятия является анализ его финансового состояния.

Основой финансового среза является финансовый анализ, который включает в себя: стоимость средств, сравнимую с нормой и основными конкурентами, способность нарастить добавочные средства, адекватный коэффициент ликвидности, использование кредитов для финансовой деятельности в сравнение с нормами и основными конкурентами, адекватный коэффициент активности, адекватный коэффициент рентабельности, отношения с кредиторами и акционерами, политику дивидендов и соответствие притока и оттока средств.