Внутренняя среда организации. 2

ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

Факторы внутренней среды  организации

Управление зависит от бесконечного числа факторов. Все  факторы, влияющие на процесс управления, часто разделяют на управляемые и неуправляемые. В ряде случаев говорится не об абсолютной, а об относительной управляемости / неуправляемости тех или иных процессов. Более или менее непосредственно управляемые переменные причисляются к факторам внутренней среды организации. Те, что в меньшей степени подвластны руководителю, рассматриваются в качестве факторов внешней среды.

 К внутренней среде  организации относят такие факторы,  как цель, задачи, кадры, структура,  технологии.

 Постановка целей – важнейший исходный момент процесса управления. Организация – это сложная многоцелевая система, тесно связанная с окружающим миром и оказывающая на него всестороннее воздействие. Управление такой системой требует определения всей совокупности целей и задач, которые она должна решать в своей повседневной деятельности; продукции, которую она будет производить, и рынков, которые будет обслуживать; необходимых ресурсов для реализации запланированных целей и способов их достижения.

 Основным пунктом внутриорганизационного  целеполагания является формулирование  миссии данной организации, которая  отражает ее особенности, причины  существования и ее будущую  роль в обществе. Миссия – это  генеральная (стратегическая) цель, которая не может быть задана  количественными параметрами, а  характеризует предназначение и  философию, которой следует данная  организация. Миссия предполагает  наличие определенных ценностей,  правил и приемов, которыми  пользуется фирма в своей деятельности. Это микрокультура фирмы, ее традиции, подход руководителей к принятию решений, то есть та уникальность, которая делает организацию неповторимой, отличной от других. Миссия, с одной стороны, как бы дает информацию об организации ее сотрудникам и возможным претендентам на работу в этой организации, с другой – она формирует о себе соответствующее мнение в глазах внешнего окружения. Как правило, миссия организации формируется годами, оттачивается и редко меняется.

 На формирование миссии  влияют:

 – собственники организации,  развивающие организацию для  того, чтобы за счет прибыли  решать свои жизненные проблемы;

 – сотрудники организации,  непосредственно создающие продукт,  организующие получение необходимых  ресурсов, обеспечивающие (через маркетинг)  реализацию продукции и решающие  таким образом свои жизненные  проблемы и интересы;

 – покупатели продукции  фирмы, за счет своих финансовых  ресурсов приобретающие продукцию  для удовлетворения своих потребностей  и интересов;

 – деловые партнеры  организации, оказывающие ей определенные  коммерческие услуги в своих  интересах.

 При формировании миссии  организации необходимо учитывать  интересы всех указанных субъектов,  каждый из которых в разных  решениях оказывает разное влияние.  Четко сформулированная миссия  показывает отличие организации  от других, подобных ей. Для этого  должны быть сформулированы следующие  характеристики организации:

 – философия организации,  выбранная администрацией компании  для организации работы;

 – сфера деятельности  организации, учет которой необходим  для выбора ресурсов и продукта;

 – система ее целей,  показывающая, к чему стремится  организация;

 – технологические  возможности организации.

 Таким образом, миссия  – это не конкретное указание  о том, что и в какие сроки  сделать. Она формирует лишь  общее направление движения организации  с учетом ее внешних и внутренних  условий. Это очень важное заявление  руководства, отражающее общественно  значимые намерения организации,  а также дающее представление  о сфере деятельности, ключевых  целях и принципах работы.

 Миссия организации  в известной степени влияет  на прогноз действия фирмы,  который определяется рыночными  условиями и выбранным сроком  существования фирмы. Именно здесь  раскрывается управленческое содержание  миссии, поскольку миссия – это  совокупность стратегий, которые вырабатывает администрация компании для достижения глобальных целей.

 При разработке миссии, т.е. совокупности стратегий, исследуются  не только внешняя среда (геополитические,  экономические и социальные условия), но и системные характеристики  организации, совокупность ресурсов, производственных либо организационных  процессов, продукции.

 Миссия должна быть  четко сформулирована, доведена  до каждого сотрудника, чтобы  была им понята, так как из  миссии будут вытекать цели  деятельности и задачи данной  организации.

 Наукой управления  не выработаны какие-либо универсальные  правила, применяемые при формулировании  миссии. Существуют лишь некоторые  общие рекомендации, которые следует  учитывать руководству. Среди  них:

 – миссия формулируется  вне временных рамок, что позволяет считать ее «безвременной»;

– миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так  как она устремлена в будущее  и показывает, на что будут направлены усилия и какие ценности будут  для организации наиболее важными;

 – в миссии не  принято указывать в качестве  цели получение прибыли, несмотря  на то что прибыльная работа  является важнейшим фактором  жизнедеятельности любой коммерческой  организации; но фокусирование  на прибыли может существенно  ограничить спектр рассматриваемых  организацией путей и направлений  развития, что в конечном счете приведет к негативным последствиям;

 – миссия формулируется  высшим руководством, которое несет  полную ответственность за ее  воплощение в жизнь путем постановки  и реализации целей организации; 

 – между миссией  организации и более общей  системой, частью которой она  является, не должно быть противоречий.

 Существует множество  подходов к определению миссии и ее содержанию, отражающих оценку роли и значения организации в первую очередь руководителями, принимающими решения. Как уже отмечалось, центральным пунктом является ответ на вопрос: какова главная цель (предназначение) организации? При этом на первое место предпочтительно ставить интересы, ожидания и ценности потребителей (сегодняшних и будущих).

 Специалисты по менеджменту  и руководители многих крупных  компаний считают, что организации  должны идентифицировать себя  в миссии не по производственному  продукту или услуге, а по ключевому  назначению, то есть по определению:  кто мы и чем мы отличаемся  от других. Иными словами, значение  имеет не то, что компания производит, а то, за что она борется,  что она будет делать в будущем.

 Многие компании вводят  в миссию положения, подчеркивающие  ценностные ориентации, стимулирующие  работу персонала и наполняющие  повседневную деятельность смыслом  и осознанием ее благородной  цели на благо людей.

Миссия образует фундамент  для установления целей организации  в целом, ее подразделений и функциональных подсистем, каждая из которых ставит и реализует свои цели, логические, вытекающие из общей цели предприятия.

Цели организации – направление, в котором должна осуществляться ее деятельность. Это состояние, в котором хотят находиться организации. Цели организации принято называть целями функционирования. Цели, стоящие перед системой управления, являются отправной точкой планирования. В сущности планирование – это разработка целей и задач фирмы, нашедших конкретное выражение в перспективных и текущих планах. Цели всегда формируются теми, кто распоряжается ключевыми ресурсами в соответствии с системой ценностей обладателей этих ресурсов. Высшее руководство организации представляет собой такой ресурс. Структура ценностей руководителей всегда влияет на структуру целей. Формулирование целей всегда находится под воздействием интересов ряда субъектов:

 – владельцев и  руководителей;

 – сотрудников;

 – деловых партнеров  в лице поставщиков и потребителей;

 – местной власти, которой организация помогает  решать те или иные проблемы;

 – общества в целом  (местное население, которое может  по-разному относиться к разным  организациям).

 Если мы рассматриваем  цель как желаемый результат,  то нужно признать, что существует  множество целей – различных  в зависимости от типа организации.  Одни организации занимаются  бизнесом, оказанием услуг и т.д.  – они всегда действуют в  рамках специфических ограничений.  Их цель касается получения  прибыли, уменьшения затрат, т.е.  таких показателей, как рентабельность  и др.

 Другие организации  (учредители)– некоммерческие –  действуют в сфере оказания  услуг и прибыль как таковую  не получают, но затраты их  волнуют, поскольку функционируют  они в рамках бюджетных ограничений.  Цель предприятия должна учитывать  такие области деятельности, как  доля рынка, разработка новых  видов продукции, качество услуг  и др. Некоммерческие организации  тоже имеют различные цели, но  больше внимания они уделяют  ответственности. Другими словами,  в различных организациях, как  правило, приходится иметь дело  с совокупностью целей. Задача  руководителя организации любого  уровня – суметь учесть все  многообразие факторов, влияющих  на функционирование организации,  правильно оценить ситуацию и  выбрать оптимальные решения.

 На каждом уровне  организации возникают некоторые  частные цели, причем только их  совокупность необходимо рассматривать  как некоторую цель определенного  уровня управления. Цели организации  образуют иерархию, т.е. они находятся  в отношении иерархической подчиненности. Цели высшего уровня всегда являются более важными и более широкими по охвату, чем цели низшего уровня. Отсюда возникает необходимость построения дерева целей, в котором увязаны цели различных уровней управления организацией и по различным направлениям деятельности.

 В структуре управления  организации цели выполняют ряд  действий (функций):

1) отражая философию деятельности  и развития организации, цели, в конечном счете, определяют  характер и особенности этой  организации;

2) цели всегда уменьшают  неопределенность текущей деятельности, так как они рассматриваются  как ориентиры, позволяют приспособиться  к окружению, сконцентрироваться  на достижении желаемых результатов,  а значит, урегулировать соответствующие  поступки и поведение;

3) цели составляют основу  критериев для выделения проблем  принятия решений и оценки  результатов;

4) цели всегда позволяют  (независимо от их реальности) сплачивать вокруг себя энтузиастов,  брать на себя дополнительные  обязанности, прилагать усилия  для их выполнения;

5) даже официальное провозглашение  цели является подтверждением  необходимости законности существования  данной организации в глазах  общественности, даже если эта  организация своей деятельностью  вызывает неблагоприятные последствия. 

 Цели важны с точки  зрения существования организации,  они должны удовлетворять ряду  требований:

 а) должны быть конкретными,  формулироваться в количественном  выражении (как правило);

 б) должны быть реальными  (в данных конкретных условиях, иначе не будет усилий по  их достижению);

 в) должны быть гибкими  (способными к трансформации и  корректировке в соответствии  с изменившимися условиями);

 г) должны быть совместимыми  во времени и пространстве, с  тем, чтобы не дезориентировать  исполнителей в их действиях  (несовместимость ведет к конфликтам);

 д) должны быть не  противоречивыми и согласованными  с другими целями, а также с  ресурсами, потребными для их  достижения;

 е) должны быть признаваемы. 

 Цели обычно достигаются  в процессе сочетания общих  целей организации и личных  целей руководителей. Должен быть  найден определенный компромисс: руководители должны осознать  и признать цели организации  в качестве своих личных целей.  Только в этом случае они  будут заинтересованы в достижении  результатов.

 Цели организации имеют  структурный характер, то есть  они предполагают определенную  классификацию:

 –  цели организации  бывают стратегическими, тактическими  и оперативными. Первые – ключевые, они ориентированы на решение  перспективных (5–10 лет) проблем;  вторые – более конкретны и  ориентированы на более короткий  период (от одного до трех-пяти  лет). Третьи представляют собой  конкретизацию стратегических и  тактических целей до уровня задач, которые должны решать конкретные исполнители в своей повседневной работе (в пределах года, полугода, квартала, месяца, рабочего дня);

 –  исходя из периода времени, необходимого для реализации, различают: долгосрочные (более 15 лет), среднесрочные (1–5 лет), краткосрочные (1 год) цели;

 –  группировка  целей по содержанию построена  на многообразии интересов организации:  выделяют технологические, экономические,  социальные, производственные, административные, маркетинговые и пр. цели;

 –  по своему  уровню цели организации подразделяются  на общие и специфические. Общие отражают концепцию развития организации в целом по важнейшим направлениям. А специфические разрабатываются в отдельных подразделениях организации и определяют основное направление их деятельности в плане реализации общих целей. К специфическим целям относят операционные и оперативные. Первые – это цели, которые ставятся перед сотрудниками; вторые – это цели, которые ставятся перед отдельным подразделением. Сам процесс установления целей в зависимости от особенностей организации может проходить централизованно и децентрализованно. В первом случае они могут быть навязаны, что может привести к сопротивлению нижестоящих уровней, во втором случае могут быть осуществлены снизу вверх;

 – цели могут быть  качественными и количественными.  Если количественные цели могут  быть оценены в едином эквиваленте,  например в денежном выражении,  в годах, в тоннах и т.д., то  оценка качественных целей в  количественных показателях весьма  затруднительна и требует применения  метода, известного под названием  метода экспертных оценок, который  позволяет выбрать цель функционирования, определить приоритет целей и  их важность.

 Метод экспертных оценок  определяется как «процедура»,  учитывающая субъективное мнение  с целью определения количественных  соотношений между переменными,  когда эти соотношения нельзя  установить из теоретических  соображений или на основании  накопленных статистических данных. Следовательно, задача формулирования  целей функционирования организации  с помощью экспертных оценок  – это задача получения объективного  результата на основании индивидуальных  субъективных мнений группы экспертов.

 Ценность результата, полученного с помощью метода  экспертных оценок, во многом  зависит от компетентности вовлеченных  в эксперимент специалистов. Создание  условий для плодотворной деятельности  экспертов, производящих выбор  целей функционирования, означает  необходимость организации максимально  эффективной системы контактов  между ними, позволяющей:

 – создавать условия,  при которых специалист может  активно взаимодействовать с  другими экспертами;

 – иметь свободный  доступ к относящейся к делу  информации;

 – исключить возможность  неправильной интерпретации мнения.

 Такой метод наиболее  прост, но имеет ряд недостатков,  вызванных чрезмерным влиянием  психологических факторов. В последнее  время разработаны методы, с помощью  которых удается преодолеть эти  трудности путем устранения непосредственного  общения специалистов друг с  другом либо путем учета квалификации  экспертов, взвешиванием их мнений.

 Имеются и другие  классификации. Например, по значимости цели подразделяются на особо приоритетные (ключевые), с достижением которых связано получение общего результата развития организации; приоритетные, необходимые для успеха и требующие внимания руководства; остальные, также важные, но несрочные цели, требующие постоянного контроля.

Выделение целей по приоритетности И. Ансофф называет управлением на основе ранжирования стратегических целей и предлагает схему установления рангов. Для этого все задачи делятся на четыре категории: а) самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения; б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла; в) важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля; г) задачи, представляющие собой ложную тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения.

 Каждая организация  связана множеством коммуникаций  с другими организациями, составляющими  ее деловую среду, оказывающую  на нее прямое или косвенное  воздействие. По этому критерию  все цели подразделяются на  внутренние цели самой организации  и на цели, связанные с ее  деловым окружением (внешние).

Задачи организации. На основе целей организация формулирует задачи, которые представляют собой часть работы, которую необходимо выполнить установленным способом в заданные сроки. Задачи – это некоторая совокупность вопросов, подлежащих решению, а также условий, необходимых для этого решения. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность имеет определенный круг задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что если задачи выполняются заданным способом и в заданных сроках, то организация действует успешно. Поэтому задачи по сравнению с целями более конкретны, ибо они обладают не только качественными, но и количественными временными и пространственными характеристиками.

 Задачи являются более  индивидуальными, ибо они могут  включать элементы, представляющие  привлекательность для исполнителей.

 Два других важных  момента в работе: время, необходимое  для ее выполнения; частота повторения  данной задачи. Машинная операция, например, может состоять в выполнении  задачи по сверлению отверстий  тысячу раз в день. Чтобы выполнить  каждую операцию, требуется всего  лишь несколько секунд. Исследователь  выполняет разнообразные и сложные  задачи, и они могут вовсе не  повторяться ни разу в течение  дня, недели или года. Для того  чтобы выполнить некоторые из  задач, исследователю требуется  несколько часов или даже дней. В общем, можно сказать, что  управленческая работа носит  менее монотонный, повторяющийся  характер и время выполнения  каждого вида работы увеличивается  по мере перехода управленческой  работы от низшего уровня к  высшему. В условиях спокойной среды задачи повторяются с определенной периодичностью, способы решения отработаны и для руководства больших проблем не представляют. Намного сложнее обстоит дело в условиях динамичной среды, когда все время возникают новые задачи, способы решения которых не всегда очевидны и неизвестно время для их выполнения. Эти переменные влияют на качество управления прежде всего через организационную структуру, которая должна перестраиваться под решение нового круга задач.

 Задачи, как и цели, подчиняются принципам построения  и функционирования больших систем: они могут быть подвергнуты  декомпозиции, для них характерны  свойства синергичности, неаддативности, эмерджентности и т.д. «Дерево задач», характеризующее задачу как большую систему, стоящую перед социально-экономической системой, также является важным элементом программно-целевого управления.

 Категорию задачи следует  отличать от категории проблемы, проблемной ситуации. Проблема может  рассматриваться как основное  противоречие между ситуацией  и целью и как основное звено  изменения ситуации в направлении  достижения цели. Категория проблемы  в целом значительно шире, чем  категория задачи. Задача более  связана с самой деятельностью  руководителей, потребностями и  интересами, а проблема – с  соответствием ситуации и цели. Одна и та же проблема может  породить обилие задач. Например, проблема выхода из кризисного  состояния экономики порождает  задачи перед каждым субъектом  хозяйствования, перед каждым производителем  и потребителем. Решение задач  связано с необходимостью выполнения  сложной сети процедур, в процессе  которых в движение приводятся  материальные, трудовые и финансовые  ресурсы. Эта последовательность  реализуется в процессе принятия  и реализации управленческих  решений.

 Подходы к классификации  задач зависят от целей анализа  и последующих управленческих  решений. Рассмотрим два наиболее  перспективных подхода. При первом  из них задачи классифицируются  по признакам, связанным с технологическим  разделением труда. К задачам  такого типа можно отнести  следующие:

1) собственно управленческие  задачи, связанные с оперативным  управлением и руководством, реализацией  руководителями функций управления, распределением прав и полномочий;

2) организационно-экономические  задачи, связанные с обеспечением  единства и организационной целостности  социально-экономических систем, достижением  требуемых технико-экономических  параметров систем, соблюдением  финансовой дисциплины и т.д.;

3) идейно-воспитательные  задачи, связанные с формированием  нравственных и мировоззренческих  критериев и идеалов, соответствующих  общественным взглядам и установкам, потребностям социально-экономического  развития;

4) социально-психологические  задачи, связанные с совершенствованием  многообразных взаимоотношений  между членами коллектива, формированием  и развитием психологического  климата в коллективе, стиля управления, мотивации духовных стимулов, самоутверждения  и самовыражения;

5) научно-технические, технологические  задачи, связанные с обеспечением  исследовательских, конструкторских,  технологических решений.

 В той или иной  мере каждый руководитель должен  владеть широким кругом знаний, чтобы компетентно решать все  эти типы задач (или организовывать  их решение), а также иметь соответствующие  правовые рычаги и стимулы.  Естественно, что между содержанием  задач нет резких, непроходимых  граней, напротив, эти грани достаточно  подвижны, условны, изменчивы. Обычно  задачи, подлежащие решению, определяются  экспертным путем.

 Задачи, стоящие перед  руководителями, могут быть классифицированы  как задачи функционирования  и развития. Решение первых призвано  обеспечить циклический характер  деятельности производственных  систем, выполнения плановых заданий,  функционирования деятельности  служб предприятия. Вторые задачи (развития) связаны с включением  в воспроизводственные процессы  новых элементов и факторов  производства, новых факторов научно-технической  и социальной природы, что требует  постоянного обновления и качественного  совершенствования всей системы  управления.

 Таким образом, достижение  поставленной цели требует предварительного  решения комплекса определенных  задач. Поскольку задача представляет  собой единство вопросов и  условий их разрешения, образуется  логическая цепь: цель – задачи  – результат, в которой задачи  могут быть представлены для  простоты как посфледовательность вопросов и условий.

Достигнутый результат соизмеряется с ранее поставленной целью и  служит основанием для постановки новой, уточненной цели, решения задач и  получения нового результата и т.д. Этот процесс продолжается непрерывно: индивидуально – пока существует отдельный человек, общественно  – пока существует общество.

 Весьма важно, чтобы  этот процесс сопровождался самообучением  – цели формулировались и ставились  более четко, определенно, конкретно;  задачи выявлялись в полном  объеме; условия для их решения  создавались наиболее благоприятные.  Во многих случаях полезно  осуществить декомпозицию целей,  задач, результатов. Принято считать  общую цель достигнутой, если  достигнуты основные частичные  цели, решены основные задачи, а  результат отклоняется от цели  в допустимых пределах.

_________________________________________________________________

ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

Внутренние ситуационные факторы в организации образуют ее внутреннюю среду. К числу этих факторов обычно относят цели, структуры, задачи, технологии и людей, работающих в организации.

Цели. Организацию можно рассматривать как средство коллективного достижения целей, которые не могут быть достигнуты людьми индивидуально. Цель — это конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. В процессе планирования руководство формулирует цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой механизм координации, так как дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

Для современных организаций  характерно разнообразие целей. Коммерческие организации создают товары и услуги в условиях необходимости получения прибыли и ограничения затрат. Их цели связаны с прибыльностью и производительностью. Государственные органы, некоммерческие организации не стремятся получать прибыль, но контролируют затраты. Их цели — это предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений. Однако в современных условиях этические нормы и чувство социальной ответственности влияют на цели любых организаций.

Разнообразие целей также  связано с тем, что крупные  организации имеют много целей. Например, для получения прибыли  необходимо сформулировать цели в таких  сферах, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей, социальная ответственность.

Цели подразделений. В  подразделениях, так же, как и  во всей организации, необходимо вырабатывать цели. Например, целью финансового  подразделения может быть определенное уменьшение кредитных потерь. Подразделение  маркетинга той же организации может  иметь цель сократить число жалоб  потребителей на 20% в следующем году. Цели функционально схожих подразделений  в разных организациях ближе между  собой, чем цели подразделений, занимающихся различными видами деятельности в одной  организации.

 Структура. Организации состоят из нескольких уровней управления и подразделений. Подразделения могут быть определены как функциональные области. Их не следует смешивать с функциями управления. Понятие «функциональная область» относится к работе, которую выполняет подразделение, например, маркетинг, производство, обучение персонала, учет, планирование.

Структура организации должна согласовываться с уровнями управления и функциональными областями  в такой форме, которая позволяет  эффективно достигать целей организации. Структурные переменные будут более  подробно рассмотрены при обсуждении процесса функционирования организации.

Разделение труда. Характерной особенностью современных организаций является специализированное разделение труда, закрепление данной работы за специалистами — теми, кто способен выполнить ее лучше всех, с точки зрения организации как единого ,.. целого. Примером может служить разделение управленческого труда между специалистами по маркетингу, финансам и производству. Разделение работы по производству автомобиля на многочисленные малые операции, такие, например, как установка фар, также можно рассматривать как конкретную специализацию труда.