Внутрифирменное планирование. 4

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное  учреждение

высшего профессионального  образования

«ВЛАДИМИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ» 
 

Кафедра: Маркетинг и экономика  производства 
 
 

РЕФЕРАТ

Внутрифирменное планирование 

  «Стратегическое планирование» 
 
 
 

                                                                               Работу выполнил 

                                                                               студент группы: ЗМРуд-109

                                                                               Тимофеева Е.М. 

                                                                                 Работу проверил:

Владимир 2011 

     СОДЕРЖАНИЕ

Введение………………………………………………………………………………...3

1. Сущность стратегического планирования ………………………………………...3

2. Определение миссии и целей организации ………………………………………..7

3. Анализ окружающей среды ……………………………..……………………….....9

4. Управленческое обследование ……………………………………………..……..12

5. Выбор стратегии …………………………………………………………………...15

6. Реализация стратегии …………..………………………………………………….19

7. Оценка стратегии………………………………………………………….………..21

8. Контроль………………………………………………………………………….…22

Заключение…………………………………….………………………………………23

Используемая  литература…………………………………………….………………25 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение.

     Продавец находится в конкуренции не только со своими прямыми “коллегами”, изготовителями идентичного товара, но и с производителями разнообразных его заменителей. Помимо этого, предприятие должно быть в состоянии поставлять товары лучшего качества по более низкой цене или предоставлять услуги лучшие, чем у конкурентов.

     Задача  предприятия состоит в том, чтобы  осваивать новые рынки, удовлетворять  потребности клиентов. Работу на предприятии  следует организовывать с таким  расчетом, чтобы она максимально  соответствовала потребностям сотрудников и позволяла активизировать их работу и повысить ее эффективность. Принимая любые решения, менеджеры должны постоянно иметь в виду не только высокую рентабельность фирмы, но и проблемы существования своих сотрудников, а также потребителей, ради которых фирма существует, что обусловливает необходимость функционирования фирмы и работы ее менеджеров. Любое принимаемое решение должно в длительной перспективе свидетельствовать об экономической пользе предприятия. В связи с этим стратегическому управлению в его работе придается большое значение.

     Стратегическое  планирование - это одна из функций  управления, которая представляет собой  процесс выбора целей организации  и путей их достижения.

Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Стратегическое планирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.  

    1. Сущность стратегического  планирования.

    Стратегический  план основывается обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги.

    Стратегические  планы должны быть разработаны таким  образом, чтобы они оставались не только целостными в течение длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

    Стратегическое  планирование само по себе не гарантирует  успеха, и организация, создающая  стратегические планы, может потерпеть  неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Таким образом, планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

     В понятие “планирование” входит определение  целей и путей их достижения. Планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как  сбыт, финансы, производство и закупки. При этом все частные планы взаимоувязаны между собой.

     Планирование  необходимо для достижения фирмой следующих  целей:

• повышение контролируемой доли рынка
• предвидение требований потребителя
• выпуск продукции более высокого качества
• обеспечение согласованных сроков поставок
• установление уровня цен с учетом условий конкуренции
• поддержание репутации фирмы у потребителей.

     Задачи  планирования определяются каждой фирмой самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается. В целом же задачи стратегического  планирования любой фирмы сводятся к следующему:

     1. Планирование роста прибыли.

     2. Планирование издержек предприятия,  и, как следствие, их уменьшение.

     3. Увеличение доли рынка, увеличение  доли продаж.

     4. Улучшение социальной политики  фирмы.

     Основной задачей планирования является получение максимальной прибыли как результата деятельности и осуществления его важнейших функций: планирование маркетинга, производительности, инноваций и другого.

     Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия.

     Можно выделить 4 основных вида управленческой деятельности в рамках стратегического  процесса:

1. Распределение ресурсов. Данный процесс включает планирование распределение ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия функционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства.
2. Адаптация к внешней среде. Это приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Необходимо воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. Однако эффективность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее (спланированы). Нужно обеспечить адаптацию предприятия к внешней среде.
3. Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.
4. Организационные изменения. Эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете, данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределение функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т. п. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а были результатом организационного стратегического предвидения.

2. Определение миссии и целей организации.

 Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

1. Определение миссии и целей организации.
2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
3. Выбор стратегии.
4. Реализация стратегии.
5. Оценка и контроль выполнения.

       Целевая функция начинается с  установления миссии предприятия,  выражающей смысл его существования.

     Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия. Формулировка миссии должна содержать следующие положения:

     1) потребности общества, которые должно  удовлетворять предприятие, основные  целевые рынки, продукты и технологии;

     2) среда, в которой предстоит  действовать предприятию и которая  определяет основные принципы работы предприятия;

     3) основные особенности культуры  предприятия, которые определяют  рабочий климат внутри предприятия  и требования к персоналу. 

     Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели заключается в следующем:

• четкая ориентация на определенный интервал времени;
• конкретность и измеримость;
• непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;
• адресность и контролируемость.

     Исходя  из миссии и целей существования организации, строятся стратегии развития, и определяется политика организации. Конкретные цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

     Значение  миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам  организации, чрезвычайно велико. Выработанные на ее основе цели служат в качестве ориентиров и критериев для всех последующих управленческих решений и деятельности всего персонала.

     Цели  предприятия должны быть конкретными  и измеримыми. Например, фирма ставит первичной целью удовлетворение потребностей в использовании персональных компьютеров в стране. Конкретными целями могут быть рост продаж компьютеров, периферийного оборудования и программных продуктов. Такие цели точно определяют задачи персонала.

     Следует точно определять не только, что следует осуществить, но и когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования пять и более лет. Краткосрочная цель обычно представляет один из планов, который следует завершить в течение года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

     Долгосрочные  цели формулируются в первую очередь. Цель должна быть достижимой. Установление цели, которая превышает возможности организации, может привести к катастрофическим последствиям. Если цели недостижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет. Недостижимые цели дезорганизуют персонал.

    В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем.  

3. Анализ окружающей среды.

Анализ  окружающей среды необходим при  осуществлении стратегического  анализа, т.к. на основе  полученной информации, делается оценка текущего положения предприятия на рынке. Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

• внешней среды;
• непосредственного окружения;
• внутренней среды организации.

     Анализ  внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.  
Классический подход к описанию факторов внешней среды включает разделение на четыре группы в виде модели, которая называется ПЭСТ (политические, экономические, социальные и технологические):

     Политические  факторы: законодательство, влияние  государства на сферу, в которой работает компания, политическая стабильность, взаимоотношения государства и бизнеса, уровень бюрократии и коррупции, правовая система.

     Экономические факторы: ставки налогообложения, экономический  рост страны, инфляция, конкуренция, доходы населения, инвестиции, финансовая устойчивость государства и рынков.

     Социальные  факторы: качество жизни, демографическая  структура, образование населения, уровень развития трудовых ресурсов.

Технологические факторы: инновационные процессы, развитие научно-технического потенциала, транспорт, элементы инфраструктуры

    Факторы конкуренции. Любая организация  должна исследовать действия своих  конкурентов: анализ будущих целей  и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении  конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов. 

    Анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

     Анализ  внешней среды представляет собой  процесс, посредством которого разработчики стратегического плана оценивают внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Оценивают по трем параметрам:

     1) изменения, которые воздействуют  на разные аспекты текущей  стратегии. Например, повышение цен  на топливо создает проблемы для авиакомпаний, поэтому они должны постоянно оценивать динамику цен на топливо;

     2) факторы, которые представляют  угрозу для текущей стратегии  фирмы. Например, при наличии конкурентов  нужен контроль их деятельности;

     3) факторы, которые определяют новые возможности достижения целей предприятия. Например, появление возможности оказывать дополнительные платные образовательные услуги у российских вузов стало для многих из них фактором развития.

     Непосредственное  окружение. Каждая фирма непосредственно взаимодействует с рядом факторов внешней среды, входящих в ее ближнее окружение. Поэтому в анализе среды также необходимо учитывать и факторы ближнего окружения фирмы. К наиболее значимым факторам относят:

     Конкуренты. Необходимо учитывать не только существующих конкурентов, но и будущих.

     Клиенты. Они ставятся на первое место, ведь именно для них работает фирма. Все  связанное с клиентом: качество, цена, культура обслуживания является стратегическими факторами в  планировании.

     Поставщики. Компания может изменить поставщиков, но в целом на их рынок ее влияние ограничено. Тщательный выбор поставщика – одно из условий успешного развития фирмы.

     Местные власти. Плохое взаимодействие с местными властями ведет к конфликтам в  бизнесе.

     Региональные  факторы. Эта группа факторов, связанна с региональной спецификой, например, региональная политика, климатические особенности, региональные рынки.

     Анализ  внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

     Внутренняя  среда фирмы – это ее внутренние элементы, подсистемы и процессы, которые  влияют на ее потенциал, конкурентоспособность, способность развиваться.

     Внутренняя  среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает  организация:

     Кадровый  компонент: взаимоотношение менеджеров и рабочих, наем, обучение, стимулирование и продвижение кадров.

     Организационный компонент: коммуникации, структура, нормы, правила, процедуры, иерархия подчинения, распределение обязанностей.

     Производственный  компонент: изготовление продукта, снабжение, обслуживание технологического парка, исследования и разработки.

     Маркетинговый компонент: ценообразование, продвижение  и сбыт продукта.

     Финансовый  компонент: обеспечение прибыльности и инвестиционные возможности. 

     4. Управленческое обследование.

     Управленческое  обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон предприятия, предназначенную для выявления ее сильных и слабых сторон.

С целью  упрощения в обследование рекомендуется  включить пять функций - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культура и образ предприятия.

     В простейшем случае в обследование рекомендуется  включить пять функций - маркетинг, финансы  и бухгалтерский учет, производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ организации.

     Маркетинг. При обследовании функций маркетинга выделяют семь областей для анализа и исследования.

     1. Доля рынка и конкурентоспособность.  Желаемая доля рынка в процентах  к его общей емкости является  существенной целью, которая обычно  контролируется руководством успешно  действующих предприятий. В процессе анализа необходимо установить тенденции изменения доли рынка предприятия по сравнению с конкурентами.

     2. Разнообразие и качество ассортимента  товаров и услуг. Многие предприятия  довольствуются единственным или  ограниченным ассортиментом товаров или услуг, в то время как другие активно внедряют на рынок десятки и сотни изделий. Ассортимент должен быть оптимальным по прибыльности. Анализ должен дать оценку отклонений от оптимальности.

     3. Рыночная демографическая статистика. Проблемы могут создать изменения на рынках и в интересах потребителей. Например, старение населения России создает проблемы для производителей некоторых товаров детского ассортимента, но оно открывает возможности для производителей витаминов, которые потребляют пожилые люди.

     4. Рыночные исследования и разработки. Еще одной проблемой являются исследования и разработки новых товаров и рынков. В конкурентной среде крайне необходимы исследования и разработки новых и лучших товаров и услуг.

     5. Предпродажное и послепродажное  обслуживание клиентов. Одним из наиболее слабых мест в современном предпринимательстве является функция обслуживания. Эффективное и добротное обслуживание помогает продать больше товаров, оно создает и сохраняет лояльность клиентов. Многие фирмы могут устанавливать высокие цены благодаря превосходному обслуживанию клиентов.

     6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение  товара. Агрессивная, компетентная  группа сбытовиков может оказаться  самым ценным достоянием фирмы.  Аналогичным образом творчески  направленная реклама и продвижение товара служат хорошим дополнением к ассортименту изделий. Координация сбыта, рекламы и продвижения товара является важнейшей управленческой функцией.

     7. Прибыли. Лучшие товары или  стимулирующие усилия окажутся  фактически ничего не стоящими, если в результате отсутствует прибыль. Постоянный контроль за прибылью от различных товаров и услуг является важным рычагом управления при анализе функции маркетинга.

     Финансы и бухгалтерский  учет. Анализ финансового состояния - процедура обязательная. Он может принести пользу благополучно развивающемуся предприятию и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования.

     Детальный анализ финансового состояния может  выявить уже имеющиеся и потенциальные  внутренние слабости в организации, а также положение организации в сравнении с ее конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству области внутренних сильных и слабых сторон и в долгосрочной перспективе.

     Производство. Важным для развития фирмы является непрерывный анализ управления операциями, которые в узком смысле можно назвать производством.

     Истоки  большинства проблем в организации  кроются в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип  сотрудников, компетентность и подготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников. Культура фирмы (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабевают под действием репутации компании.

     Если  организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с  хорошо мотивированными целями, она  в состоянии следовать различным  альтернативным стратегиям. В противном  случае вероятность успеха мала. В начале следует изменить кадровую политику.